Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

291

- постоянная готовность субъектов предпринимательского бизнеса

к диверсификации бизнеса с учетом его указанных технологических ог-

раничений и узости потенциала клиентской базы каждого вероятного

вида их деловой деятельности;

- неустойчивость деловых отношений субъектов бизнеса с клиен-

тами и партнерами по бизнесу, нецелесообразность и невозможность

стратегического планирования таких отношений на длительный срок;

- стремление к постоянной дифференциации предложения и сни-

жению издержек с учетом того, что конкуренция мелких фирм с круп-

ными на основе низких издержек и товарной дифференциации, жизне-

способна, если товар не является в высшей степени стандартизирован-

ным;

- быстрота проникновения в новые области бизнеса и стремление

продвинуться в их освоении и завоевании каких-то более или менее зна-

чимых конкурентных позиций, пока на данные области не обратили

внимание любители механической монополизации или сильные инте-

граторы.

Стратегия простого разъединения базируется на двух принципах

конкурентного поведения, имеющих для рассматриваемой категории

субъектов предпринимательского бизнеса стратегический характер.

Первый стратегический принцип простого разъединения состоит в

том, что каждый их конкурирующих предпринимателей чрезвычайно

дорожит своей кажущейся абсолютной независимостью и свободой.

Мелкий предприниматель в сфере производственного бизнеса, выпус-

кающий комплектующие изделия, которые впоследствии включаются в

качестве деталей в продукцию крупного промышленного концерна, не-

сет ответственность лишь за свою «долю» в конечном продукте, но не за

весь продукт целиком. Предприниматель-коммерсант, объектом сбыто-

вой деятельности которого выступают небольшие партии разнообразных

товаров, меньше всего переживает по поводу успехов фирм, продукцию

которых он пытается пристроить клиентам. Он уверен в себе и знает, что

продать он может все, что угодно, даже телефонный справочник для но-

ворожденных. В процессе продажи он увлечен своим мастерством в го-

раздо большей степени, чем достоинствами товаров. Его собственные

конкурентные преимущества в сфере прямой коммерции кажутся ему

несопоставимыми с преимуществами фирм, товары которых он принял

на реализацию.

Для рассматриваемого субъекта бизнеса часто весьма значимыми

оказываются и другие параметры свободы. Владелец небольшого ресто-

рана может без объяснения каких-либо причин кому-либо приостано-

вить деловую деятельность и уехать со всей семьей на свадьбу к люби-

мой племяннице. Такое ощущение свободы предпринимательской дея-

тельности импонирует многим людям, которые предпочитают мелкий,

но самостоятельный предпринимательский бизнес наемному труду. И

292

именно с подобными формальными признаками свободы и независимо-

сти рассматриваемый конкурент, как правило, напрямую связывает свой

деловой суверенитет и возможность реализации права на участие в кон-

куренции.

Здесь на стратегическом уровне целеполагания порой происходит

замещение мотивов участия предпринимателей в конкуренции. Мотив

конечной выгоды замещается мотивом промежуточной выгоды, а тот в

свою очередь – мотивом комфортности и создания иллюзии превосход-

ства над соперниками хотя бы в степени свободы распоряжения време-

нем. В действительности полная свобода владельцев малого бизнеса яв-

ляется чрезвычайно опасной иллюзией.

Именно субъекты мелкого предпринимательства оказываются

наиболее зависимыми и подверженными разнообразным внешним угро-

зам, каждая из которых вполне может обернуться стратегическими про-

валами. Данные угрозы исходят от других небольших компаний, при-

держивающихся стратегии простого разъединения, а также от крупного

бизнеса, представители которого выступают не только условно-

прямыми конкурентами, борющимися «за кошелек» покупателей или за

влияние на партнеров по цепочкам ценностей, но и прямыми соперни-

ками в отдельных, прежде всего, в новых областях бизнеса.

Рассматриваемые стратегические стереотипы конкурентного по-

ведения могут оказаться эффективными благодаря не мифической сво-

боде бизнеса, а гибкости и маневренности применения относительно не-

большого конкурентного потенциала. Для описываемого типа предпри-

нимателей стратегическое маневрирование имеет не меньшее, а, пожа-

луй, гораздо большее значение, чем последовательное соблюдение не-

изменных стереотипных установок. Можно утверждать, что такое ма-

неврирование само по себе является самым характерным и примеча-

тельным стереотипом конкурентного поведения подобных фирм на

стратегическом уровне.

Второй стратегический принцип простого разъединения со-

стоит в том, что субъекты бизнеса, избирающие рассматриваемую стра-

тегию конкурентного поведения, именно в разъединении усматривают

возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса.

Такие гарантии возникают вследствие формального отделения своей де-

ловой деятельности от бизнеса других компаний, постоянной готовности

к диверсификации этой деловой деятельности в пределах имеющихся

организационных, предпринимательских, финансовых и иных ограниче-

ний, а также готовности в любой момент применить в отношении любых

конкурентов полный арсенал изученных и освоенных методов конку-

рентных действий.

Суть простого разъединения субъектов предпринимательского

бизнеса состоит в том, что, с одной стороны, компании видят в нем

средство защиты от близко расположенных и рядом действующих кон-

293

курентов, а, с другой стороны, - они оценивают простое разъединение

как удобный плацдарм для наступления на конкурентные позиции своих

соперников, в том числе и стратегические. В глазах многих субъектов

мелкого неспециализированного предпринимательства стратегия про-

стого разъединения представляет собой способ реализации органиче-

ского единства двух важных мотивов – обеспечения собственной безо-

пасности и обеспечения чужой опасности. Нежелание таких предприни-

мателей выступать в роли, к примеру, слабых или сильных интеграто-

ров, весьма характерное для этой группы субъектов бизнеса, объясняет-

ся не только их беспредельной тягой к свободе и независимости, но и

стремлением постоянно сохранять за собой право на проведение насту-

пательных действий против внешнего окружения.

В раздробленных, неконсолидированных отраслях интенсивность

конкурентных действий может варьироваться в пределах от умеренно

сильной до ожесточенной. Сравнительно небольшие размеры предпри-

нимательских фирм ставят их в невыгодное положение при переговорах

с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции, а также

во взаимных отношениях. Конкурентные позиции описываемых компа-

ний, как правило, являются весьма неустойчивыми.

Малый бизнес было бы принципиально неправильным расцени-

вать как изначально слабое звено современной системы деловых отно-

шений. Конечно, на первый взгляд, что может противопоставить кро-

шечная и финансово маломощная фирма, действующая, скажем, в сфере

торговли готовой одеждой, гигантским концернам, имеющим годовые

миллиардные обороты финансовых ресурсов. Однако то обстоятельство,

что приверженцы стратегического конкурентного доминирования во

всех областях бизнеса, куда их заводит стремление к монопольной при-

были, не в состоянии ликвидировать такое явление, как малый бизнес,

никого не должно удивлять. Соображения насчет того, что крупные

концерны скупят по дешевке или бесплатно приберут к рукам неболь-

шие компании, работающие в разношерстной массе мелких клиентов с

ограниченными потребностями, еще лет двадцать назад имевшие хож-

дение в отечественных академических кругах, не подтвердились. Более

того, сегодня мы можем констатировать, что крупный бизнес не просто

не справился с мелким неспециализированным предпринимательством,

но даже допустил его подлинный расцвет во всех странах с устойчивой

рыночно ориентированной экономикой.

Такое случилось, прежде всего, потому, что благодаря стратегии

простого разъединения мелкие предприниматели не дали задушить себя

потенциальным претендентам на тотальное доминирование на рынке.

Это объясняется именно тем, что, помимо стратегической обороны, ко-

торая традиционно ассоциируется с описываемым типом предпринима-

тельства, данные фирмы активно применяют и стратегическое наступле-

ние, причем не только на позиции таких же субъектов мелкого бизнеса,

294

но и на представителей механического монополизма и интегрирующей

консолидации.

В сферах, традиционно обслуживаемых мелким бизнесом, за по-

следнее время не сложилось объективных предпосылок секторальной

или отраслевой консолидации. Маневренно используемый небольшой

конкурентный потенциал субъектов бизнеса не стал менее конкуренто-

способным по сравнению с возможностями крупного бизнеса.

В областях бизнеса, где наблюдается соседство крупных и не-

больших компаний, а также в процессе взаимодействия компаний-

смежников тоже не происходит радикальных изменений. Мелкие ком-

пании имеют возможность «просто разъединяться» с крупными фирма-

ми и успешно им противостоять, используя следующие стратегические

поведенческие стереотипы:

- когда мелкие фирмы обнаруживают и немедленно заполняют со-

бой небольшие, а порой крошечные рыночные ниши, не освоенные (или

пока не освоенные) более сильными соперниками; так происходит, на-

пример, в консалтинговом и аудиторском бизнесе, мировые лидеры ко-

торого (так называемая «большая пятерка»- PriceWaterhouseoopers,

Earnst & Young, Deloitte & Touche, др.) ничего не могут поделать с оби-

лием консультантов по частным финансовым, управленческим, бухгал-

терским, налоговым и иным вопросам; это напоминает соперничество

львов и леопардов (и те, и другие, относятся, как известно, к семейству

кошачьих) за разную по размеру добычу;

- когда область бизнеса является еще настолько новой, что ни од-

на из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания круп-

ной доли на рынке;

- когда мелкие компании копируют (на законных, но часто на не-

законных основаниях) продукцию, серийно изготовляемую крупными

фирмами;

- когда мелкие фирмы оказываются полезными крупному бизнесу,

раздираемому внутренними противоречиями с монополистической по-

доплекой, в качестве третьей независимой стороны, в частности, при

оборудовании площадок для вспомогательного производства, на откры-

тие которых гиганты часто мотивированно идут в целях экономии за-

трат

(эффект взаимной выгоды оказывается в данном случае весомее

стратегических установок на конкурентное доминирование);

Описывая данное явление и, в частности, обращаясь к примерам из практики кон-

курентного соперничества мировых автомобильных гигантов, А.Ю. Юданов замеча-

ет, что «мелкие независимые производители конкурируют с мелкими же подразде-

лениями крупных концернов и успешно вытесняют последних с рынка. Мелкий биз-

нес выступает в роли скальпеля, руками одних виолентов (в реальном автомобиле-

строении в этой роли выступили японские компании, первыми отказавшиеся от соб-

ственного производства многих деталей) срезающего малопроизводительные под-

295

- когда мелкие компании доказывают общественности, что их об-

щественная поддержка имеет характер жесткого социального детерми-

нанта; реализация эффекта толерантности приводит к тому, что крупно-

му бизнесу становится выгодной PR-деятельность по поддержке соци-

ально значимого феномена, которым во всем мире сегодня признается

малое предпринимательство; данный феномен смело можно назвать

также феноменом социального вымогательства, подобно финансовой

подпитке крупным капиталом бирж труда и государственных служб со-

действия трудоустройству, что обходится намного дешевле, чем классо-

вая борьба с пролетариатом.

От рассмотренной выше стратегии конкурентного поведения сле-

дует отличать стратегию деизнтегрирующего разъединения (стратегию

отделения). Стратегия дезинтегрирующего разъединения является

прямой противоположностью стратегии интегрирующей консолидации.

Дезинтеграционные процессы в современном бизнесе включают в

себя реинтеграцию предпринимательской деятельности и первичное

разделение компаний. Первичное разделение компаний (его можно оп-

ределить иначе, как базисную дезинтеграцию) представляет собой соз-

дания новых субъектов предпринимательского бизнеса в результате ли-

квидации, либо реорганизации крупной, изначально, в процессе приня-

тия учредителями исходных решений консолидированной компании.

Реинтеграция предпринимательской деятельности представляет со-

бой процесс, направленный на устранение последствий ранее произо-

шедшей интегрирующей консолидации бизнеса в случаях, когда стано-

вится понятной ошибочность прежних решений.

Различия между вышеназванными видами разъединения компаний

не имеет принципиального характера. И в первом случае, и во втором

появление стратегии отделения происходит в процессе смены стратеги-

ческих стереотипов поведения субъектов предпринимательского бизне-

са. Если субъекты бизнеса вправе обнаруживать свой деловой суверени-

тет, консолидируя свой бизнес, то они должны обладать также и неотъ-

емлемым правом на разъединение, которое имеет дезинтегрирующий

характер, поскольку объектами разъединения выступают совместный

конкурентный потенциал субъектов бизнеса, общие бизнес-идеи, интег-

рированная функциональная организация компании, объединенный ме-

неджмент. Общими продолжают оставаться только враждебно, либо

доброжелательно настроенные представители внешнего окружения.

Рассматриваемая стратегия может в принципе приняться любыми

предпринимательскими фирмами, действующими на любом рынке.

Подчеркнем, что причинами использования компаниями данной страте-

разделения других крупных фирм». (Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика.

3-е изд. М.: ГНОМ и Д, 2001, с.177).

296

гии могут оказаться самые разные обстоятельства. Для средних и мелких

фирм использование такой стратегии опирается на мотивацию, рассмот-

ренную при описании стратегии простого разъединения. Разница состо-

ит лишь в исходных организационных предпосылках разъединения:

фирма либо преодолевает состояние консолидации бизнеса (дезинтегри-

рующее разъединение), либо игнорирует саму возможность подобной

консолидации (простое разъединение).

Вместе с тем стратегия дезинтегрирующего разъединения приме-

няется предпринимательскими фирмами, которые ранее занимали доми-

нирующее положение, либо продолжают занимать такое положение, ли-

бо создавались ранее именно для обеспечения конкурентного доминиро-

вания на тех или иных секторах рынка. Надо понимать, что разъедине-

ние представителей крупного бизнеса (реже – среднего бизнеса) всегда

является незаурядным событием на национальном рынке, а то и на ми-

ровом рынке, и оно может случиться, действительно, под воздействием

необычных обстоятельств. Таковыми являются:

- попадание компании в полосу стратегических неудач, выходом

из которой признается разделение этой компании;

- осознание необходимости выделения отдельных элементов де-

ловой деятельности компаний и закрепления их за самостоятельными и

относительно независимыми субъектами бизнеса;

- деловая деятельность фирмы в областях бизнеса, которые пере-

живают либо период бурного развития, либо период стагнации и спада;

рассматриваемая стратегия нехарактерна для областей бизнеса, развитие

которых отличается определенной устойчивостью;

- правоприменительная практика государственных органов по

контролю соблюдения антимонопольного законодательства может быть

направлена на пресечение монополизации рынков, недобросовестной

конкуренции и монополистической деятельности субъектов бизнеса в

форме принудительного разделения компаний.

Надо иметь в виду, что рассматриваемая стратегия может приме-

няться компаниями, находящимися на различных конкурентных позици-

ях. Вполне преуспевающие субъекты бизнеса могут использовать ука-

занную стратегию для того, чтобы дать «зеленый свет» выделению по-

бочной деятельности фирмы, не относящейся к стратегическому ядру ее

бизнеса, если руководство данной фирмы поняло, что вести ее на конку-

рентоспособном уровне оно само не в состоянии, но и признание фиаско

в данной сфере нежелательно. Так иногда поступают представители

крупного семейного бизнеса: глава подобного клана может отделить ка-

кую-то часть семейного бизнеса от себя лично как от субъекта предпри-

нимательства и передать ее кому-либо из родственников, намереваясь

проверить, способен ли тот на продолжение общего дела в будущем и,

если способен, то в какой степени. Кроме того, стратегия дезинтегри-

рующего разъединения может оказаться весьма эффективной в процессе

297

освоения новых областей бизнеса самостоятельными компаниями, кото-

рые вначале могут отойти от крупной фирмы, не желающей рисковать в

условиях явной неопределенности прогнозируемых результатов межот-

раслевой экспансии, но затем заново консолидировать с ней свой бизнес

в случае удачи. Возможность такого маневра всегда предусматривается

в стратегических планах конкурентного поведения любой серьезной

компании.

В то же время рассматриваемая стратегия часто является эффек-

тивной и в процессе преодоления кризисного положения, которое скла-

дывается в самой компании и в областях бизнеса, являющихся для нее

стратегическими. Добровольное разъединение неэффективных субъек-

тов бизнеса нередко приводит к возникновению некоторого числа впол-

не эффективных предпринимательских фирм.

И, наконец, разделение компаний, имеющих стратегически доми-

нирующие позиции, может оказаться вынужденным – под влиянием ре-

шений антимонопольных органов. Следует заметить, что если стратегия

интегрирующей консолидации имеет стратегию-антипод, то стратегия

механической монополизации такой стратегии не имеет. Ее антиподом

можно с большим преувеличением назвать демонополизацию рынка, но

проводником такой стратегии являются органы по антимонопольному

регулированию рынков, а не субъекты предпринимательского бизнеса, с

трудом соглашающиеся что-то у себя демонополизировать даже по при-

говору суда. Однако чем бы ни руководствовались надзорные и право-

охранительные органы, реальная демонополизация рынков обычно про-

исходит в форме дезинтегрирующего разъединения.

В качестве одних из первых примеров такого разъединения можно

привести истории с двумя известными американскими компаниями:

«American Tobacco» и «Standard Oil of New-Jersey». Эти фирмы приоб-

рели доминирующее положение в результате слияний и поглощений, а

также применения мер, направленных на вытеснение конкурентов с

рынка. Компания «American Tobacco» для этого использовала ценовую

конкуренцию, а «Standard Oil of New-Jersey» заняла доминирующее по-

ложение вследствие оформления льготных контрактов с железнодорож-

ными компаниями. Благодаря этим контрактам, перевозки продукции

«Standard Oil of New-Jersey» осуществлялись по ценам, меньшим в 1,5–

2 раза, чем для ее конкурентов

. В 1911 году обе предпринимательские

фирмы были в принудительном порядке разделены на несколько незави-

симых компаний в соответствии с известным нам Законом Шермана.

Впоследствии принудительное дезинтегрирующее разъединение

стало широко распространенным средством ограничения монополисти-

ческой деятельности компаний на рынках товаров и услуг.

Rhoades S. A. Power, Empire Building and Mergers. New York: Lexington Books,

1993, p. 61–72.

298

4.8. Стратегия обособления бизнеса. Прагматическая и романтиче-

ская изоляция субъектов предпринимательского бизнеса

Стратегии разъединения используются для того, чтобы субъекты

предпринимательского бизнеса могли доказать окружению собственную

конкурентоспособность, маневрируя среди многочисленного окружения

и постоянно находясь в готовности дать отпор любому из его представи-

телей с использованием оборонительных и наступательных действий, а

чаще всего, и тех, и других одновременно. Между тем, наряду с данны-

ми стратегиями конкурентного поведения в арсенале каждого из субъек-

тов бизнеса имеется и иная стратегия, чаще всего базирующаяся на та-

ком виде конкурентных действий, как изоляция.

Рассматривая предшествующий материал, мы не раз обращали

внимание на отдельные специфические виды деловой деятельности, ко-

торые отличаются узкой специализацией предпринимателей. К примеру,

в число таковых входит обслуживание VIP-клиентов, упоминавшееся в

материалах предшествующего параграфа как один из вариантов страте-

гического целеполагания субъектов мелкого предпринимательского

бизнеса. Ранее также мы выделяли в качестве особой предприниматель-

ской функции деятельность средних по размеру фирм, специализирую-

щихся на дифференциации производимой продукции (услуг) и стремя-

щихся сосредоточить максимум усилий на каком-либо узком секторе

или сегменте рынка (патиентов, по классификации А.Ю. Юданова).

Стратегия обособления бизнеса в ее последовательно прагматиче-

ском истолковании является детищем умышленного отказа предприни-

мателей от участия в каком-либо конкретном конфликте, либо их узкой

специализации. В отличие от приверженцев стратегии простого разъе-

динения такие компании обязательно стремятся либо специализировать-

ся на чем-либо важном для рынка, либо уклониться от борьбы на любом

конкурентном поле. Поэтому обособление бизнеса и представляет собой

особую стратегию конкурентного поведения предпринимательских

фирм.

В том случае, когда субъекты бизнеса в качестве главной страте-

гической целевой установки выдвигают стремление найти, либо сконст-

руировать «собственную» нишу, а впоследствии стараются удержать ее,

не вступая в прямое столкновение ни с одним из вероятных прямых кон-

курентов, а также в любом случае уклонения субъектов бизнеса от борь-

бы перед нами стратегия конкурентного поведения, которую мы здесь и

далее называем стратегией обособления бизнеса. И в том, и в другом

случае обособление бизнеса можно определить также и как стратегию

полного разъединения предпринимательских фирм.

Узкая специализация предпринимательской фирмы на определен-

ной рыночной нише или сегменте рынка обычно обеспечивает большие

299

конкурентные преимущества, которые могут иметь для подобной фирмы

стратегический характер. При этом, чем уже сектор рынка, избираемый

в качестве стратегического ядра бизнеса компании (а порой – и единст-

венной области бизнеса вообще), чем уже сегмент, на который старается

выйти такая фирма, тем, стало быть, большими окажутся конкурентные

преимущества этой компании.

Первым направлением является узкая специализация на видах то-

варов и услуг, либо даже на одной-единственной марке товарной про-

дукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообра-

зия стандартной или сильно стандартизованной продукции, выпускае-

мой крупными сериями, либо для так называемого типового потребите-

ля. Непревзойденным специалистом такого рода является немецкая,

средняя по принятым в Германии критериям количественного измерения

бизнеса, автомобилестроительная компания Porsche.

Эта небольшая компания, если сравнить ее с такими гигантами ав-

томобильного бизнеса, как Mersedes, Opel или Folkswagen (мы называем

для сравнения только немецкие автомобилестроительные компании),

производит лишь три марки автомобилей, каждая из которых может без

преувеличения считаться самой дорогой внутри соответствующего клас-

са автомашин. Porsche не может считаться конкурентом вышеупомяну-

тых гигантов, особенно популярных не в Германии, где, по иронии

судьбы, предпочитают японские и французские модели машин, а в среде

«новых русских», хотя действует, казалось бы, на том же самом – произ-

водство и продажа автомобилей - секторе мирового рынка.

Узкая специализация предпринимателей может, конечно, и не

иметь столь блистательный характер. Так, например, некоторые компа-

нии, производящие мебель, специализируются на выпуске только одного

вида продукции, например, спальных гарнитуров на металлической ос-

нове, мебели с арочными каркасами, металлических кухонных гарниту-

ров, плетеной мебели, садовой мебели и т.д.

Вторым направлением является узкая специализация на типе по-

требителей. Мелкая предпринимательская фирма может выстоять в ус-

ловиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной области

бизнеса, если она сумеет обзавестись VIP–клиентами, либо постоянны-

ми клиентами, которые будут считать, что получают VIP–обслуживание.

Всем потребителям, даже закоренелым склочникам и экзальтированным

бездельникам, пребывающим в состоянии легкого маразма, нравится,

когда товаропроизводители, а тем более сфера услуг оказывают им ко-

ролевские почести. Им лестно считать себя VIP–персонами, которых

любят только за то, что они есть.

Любить таких клиентов, конечно, вовсе не обязательно, но оказы-

вать им знаки особого внимания необходимо, регулярно раскрывая им

собственные конкурентные преимущества, состоящие, например, в уни-

кальных свойствах товаров и услуг, наличии особых цен, скидок к це-

300

нам, персональных подарков. Клиенты, полагая, что все эти замечатель-

ные преимущества доступны только им или их кругу, могут, действи-

тельно, уверовать в собственную исключительность. При этом услуги и

товары на самом деле должны быть уникальными, цены тоже могут ока-

заться уникальными – уникально высокими. Тогда ощущение эксклю-

зивности не покинет участников сделки.

Примером таких конкурентных действий можно считать уже упо-

минавшееся на страницах нашего учебника поведение на рынке масте-

ров высокой моды. В отличие от Porsche такие мастера не обладают при-

знаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, в обойме вели-

ких кутюрье постоянно присутствует порядка двадцати фамилий. Вме-

сте с тем они не конкурируют между собой, ибо уникальным является не

конкретная модель одежды или запах духов, а имя мастера, которое вы-

ступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимущест-

вом возглавляемой им фирмы. Тем более такие компании не конкури-

руют с многочисленными швейными фабриками, имена владельцев и

руководителей которых не вызовут никаких путных ассоциаций в созна-

нии выдающихся покупателей эксклюзивного барахла.

Третьим направлением выступает ориентация деловой деятель-

ности субъектов бизнеса на специализированные региональные потреб-

ности. Если небольшой или средней предпринимательской фирме не

удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь

больших результатов, сосредоточив усилия на одном-единственном ре-

гионе, на рынке (или рынках) которого ей просто не будет равных. Кон-

центрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной

территории может способствовать более высокой эффективности произ-

водства, уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемо-

сти торговой марки, насыщенности рекламой, позволит компании сэко-

номить ресурсы, что трудно обеспечить, если данная компания пожелает

функционировать сразу на многих территориально разобщенных рынках

товаров и услуг.

Обособление бизнеса может иметь стратегический или случайный

характер. Стратегия обособления бизнеса обычно применяется руково-

дством компаний в тех случаях, когда непосредственное конкурентное

столкновение не ведет к очевидным стратегическим выгодам, но, на-

против, может превратить деловую деятельность в весьма рискованное

предприятие. Обособляя свой бизнес, предпринимательская фирма не

выходит из конкуренции вообще, не прекращает конкурентных действий

как таковых, она лишь перемещает их в особую плоскость уклонения от

непосредственной борьбы.

Такое оказывается возможным посредством применения субъек-

тами предпринимательского бизнеса следующих стереотипов рассмат-

риваемой стратегии. Первый стратегический стереотип состоит в