Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория огранизации

Подождите немного. Документ загружается.

ления корпоративных возможностей. Минимизация налоговых

отчислений на основе абсолютно легитимных действий требу-

ет структуризации бизнеса, но эта проблема относится к об-

ласти более сложных стратегических решений.

Большинство деловых организаций, работающих в сфере

бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек,

являющейся основной стратегией любой компании в условиях

неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России

в определенный период естественной вследствие недостаточ-

ной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупатель-

ной способности рубля, а также из-за отсутствия у большин-

ства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном

итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в

бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и

созданием новых. Эта особенность является одним из основ-

ных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях

существенного изменения ценовой политики происходит раз-

рушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабель-

ные сделки переходят в разряд нерентабельных.

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных

недостатков:

• невозможность использования научно-обоснованных ме-

тодов предсказания коммерческого риска из-за резких

колебаний цен и отсутствия постоянных партнерских от-

ношений;

• небольшой интервал времени, в течение которого страте-

гия минимизации издержек может быть успешной, по-

скольку в той нише, которую нашла организация, руково-

дствуясь данной стратегией, со временем оказывается все

больше и больше фирм, конкурирующих между собой;

• трудность эффективного планирования капиталовложе-

ний в развитие организации, потому что стратегия мини-

мизации издержек зависит как от общей ценовой полити-

ки, так и от несовершенства налогового законодательства,

вызывающих заметные колебания в объеме прибыли.

101

Вследствие этого возникает необходимость привлечения

значительных средств для повышения запаса устойчиво-

сти организации в борьбе за выживание и предотвраще-

ние ее краха. В условиях нестабильности рынка и воз-

можности инфляции создаваемый в этих целях резервный

фонд должен образовываться из высоколиквидных мате-

риальных ресурсов или ценных бумаг. Работа с такими

типами ресурсов требует дополнительных затрат и связа-

на с риском;

• опасность стагнации производства и снижения уровня

жизни населения. Если стратегии минимизации издержек

придерживается большинство деловых организаций госу-

дарства, то инвестиционный ресурс в интересах произво-

дителей не формируется.

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимиза-

ции издержек является необходимой составной частью дея-

тельности деловых организаций, поскольку она лежит в осно-

ве политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой

конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на не-

который

период,

если найдена незаполненная

ниша,

которая

дает возможность данному бизнесу развиваться успешно

вплоть до, появления конкурентов. В дальнейшем по мере

стабилизации рынка на котором сумела развиться данная ор-

ганизация, происходит усложнение ее стратегии. Иными сло-

вами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость ис-

пользования в деятельности организации других стратегий.

Стратегия минимизации рисков. Организации, которые

находятся в стадии развития и роста, не могут придержи-

ваться стратегии минимизации рисков. Если предприятие со

стартовой позиции следует данной стратегии, то оно обрече-

но на неудачу. Начало работы любой организации, как и ос-

воение нового дела, всегда сопряжено с высокими рисками.

Исключение составляют предприятия, которые выделяются

из больших компаний в самостоятельные фирмы, поскольку

они продолжают следовать стратегии ранее существовавшей

структуры.

102

Стратегии минимизации рисков, как правило, придержи-

ваются крупные организации, способные диверсифицировать

свою деятельность. Им удается минимизировать риски без по-

тери темпов развития, работая одновременно на нескольких

сегментах рынка, что требует усложнения структуры органи-

зации и наличия устойчивых партнерских связей. При выходе

на новые рынки целесообразно применять хеджирование рис-

ков — страхование участников коммерческой сделки от по-

терь, связанных с возможным изменением цен за время ее

реализации. Рекомендуется использовать фьючерсные кон-

тракты, предусматривающие поставки по заранее оговоренной

цене, а также форвардные сделки в операциях с валютой. Ра-

ботая с банком, можно попытаться договориться о цене об-

менного курса валюты на весь период операции.

Хотя стратегия минимизации рисков является наиболее

приемлемой для крупных деловых организаций, ей могут сле-

довать малые и средние

предприятия,

если в своей работе они

ориентируются на деятельность более крупной компании.

Мировая практика знает немало примеров, когда стратегии

минимизации рисков придерживаются одновременно несколь-

ко организаций. Согласовывая свои действия, они выступают

на рынке как одна крупная

компания.

Такая стратегия особен-

но эффективна при производстве и реализации продукции

массового спроса. Все организации — единомышленники

должны иметь единый стратегический план, учитывающий

общие интересы. Эта задача является достаточно сложной, по-

скольку для ее решения необходимо увязать как частные, так

и общекорпоративные интересы всех партнеров.

Стратегия накопления ресурсов. Выполнение этой стра-

тегии возможно только при условии, если продвижение това-

ров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс.

Для ее реализации используется вложение денег в ликвидные

ценные бумаги. При этом, как правило, чем выше доходность

по данным бумагам, тем выше риски. Стратегия накопления

ресурсов применяется, главным образом, в тех случаях, когда

103

проведение работ по расширению рынка нецелесообразно, к

примеру, из-за очень высоких издержек.

В процессе выполнения стратегии накопления ресурсов

реализуется принцип формирования инвестиционного порт-

феля. Эффективный портфель требует значительных средств

на его содержание. Обычно деловые организации неспособны

в одиночку скопить необходимые для этого деньги, поэтому

они вынуждены обращаться к инвестиционной компании, ко-

торая консолидирует ресурсы своих клиентов или партнеров.

Некоторым организациям приходится прибегать к этой стра-

тегии в связи с сезонными колебаниями спроса, и необходи-

мостью создания резерва для роста производства.

В дальнейшем многие товарные рынки, которые сейчас

еще не имеют достаточно устойчивой базы для своего разви-

тия, будут освоены и поделены между образующимися устой-

чивыми структурами. Захват или удержание рынков за счет

установления сугубо узких партнерских отношений будет

практически исключен. Система отношений между организа-

циями станет гораздо сложнее, чем простое заключение взаи-

мовыгодных торговых сделок, и будет отличаться переплете-

нием разнообразных интересов. Это затруднит выход на осво-

енные рынки только с помощью снижения цен. Конкуренция

вступит в сферу более сложных отношений, что повлечет за

собой формирование новых структурных звеньев, обеспечи-

вающих повышение качества обслуживания с целью удержа-

ния рынков. В этих условиях стратегия накопления ресурсов

выйдет на первый план.

Стратегия расширения рынка. Суть ее состоит в том, что

получаемая организацией прибыль расходуется в целях разви-

тия системы сбыта. Для этого используются самые разнооб-

разные механизмы, в том числе улучшение качества услуг,

совершенствование сбытовой инфраструктуры, проведение

рекламной компании, изучение возможностей выхода на рын-

ки в других регионах.

104

Основной принцип использования стратегии расширения

рынка выглядит примерно таким образом: профинансировали,

например, создание торговой точки, затем продали ее, а выру-

ченные деньги вложили в создание новой торговой точки.

К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести

потребность в проведении достаточно сложного налаживания

партнерских связей, заметное усложнение процессов управле-

ния структурой. Кроме того, реализация стратегии расшире-

ния рынка требует значительных материальных и трудовых

затрат и поэтому по силам только достаточно крупной дело-

вой организации.

Стратегия структуризации среды обитания. Среда оби-

тания — важнейший фактор успешного развития любой дело-

вой организации. Эта проблема беспокоит всякого дальновид-

ного бизнесмена, заботящегося о развитии своего бизнеса и о

его существовании в будущем. Естественно, что в среду оби-

тания, кроме производства, входят финансовые институты,

транспортные компании и другие службы, которые занимают-

ся продвижением товаров на рынки. Следует помнить, что

формирование рынков не может происходить только за счет

производителей или торговых организаций.

Реализация стратегии, ориентированной на создание струк-

турированной среды обитания, во многом зависит от деятель-

ности банков и крупных финансовых компаний. Функцио-

нальная задача банка состоит не только в том, чтобы способ-

ствовать проведению финансовых трансакций в рамках

группы организаций, образующих среду обитания, но и в том,

чтобы поддерживать цивилизованные финансовые отношения

между партнерами.

Стратегия, направленная на структуризацию среды обита-

ния, может быть реализована только при условии, что все

партнеры полностью осознают важность общих корпоратив-

ных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем со-

вершенствования единой структуры бизнеса. При взаимных

расчетах в концепцию каждого субъекта такого объединения

105

не может входить принцип: «купить дешевле — продать до-

роже». Система взаимоотношений должна основываться на

достижении корпоративных целей с учетом индивидуальных

интересов каждого. Для большинства деловых организаций

России реализация стратегии, ориентированной на структури-

зацию среды обитания, диктуется самой жизнью.

К недостаткам данной стратегии следует отнести слож-

ность организационных мероприятий по налаживанию парт-

нерских отношений. Для малых и средних фирм, придержи-

вающихся стратегии структуризации среды обитания, сущест-

вует опасность утраты самостоятельности и возможность

поглощения их более крупными организациями, вошедшими в

сформированную среду обитания.

Стратегия выбора ассортимента. Для любой деловой ор-

ганизации, занимающейся производственной или сбытовой

деятельностью, выбор ассортиментной стратегии является од-

ной

из важнейших задач. Невозможно иметь весь набор услуг,

производить или продавать полный ассортимент пользующе-

гося спросом товара. Да в этом и нет необходимости. Нужно

просто четко представлять себе тот сектор рынка, на котором

действует организация. Данная стратегия несовместима с

принципом: чем ассортимент шире, тем лучше. Важна опти-

мизация ассортимента. В некоторых случаях политика сокра-

щения ассортимента может позволить минимизировать расхо-

ды и в конечном итоге удовлетворить спрос той группы по-

требителей, на которую ориентирована производственная,

торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров. Коорди-

нация действий партнеров относится к числу наиболее слож-

ных стратегий, поскольку она предполагает обязательное на-

личие сформированной структуры и осуществляется специ-

ально предусмотренными координирующими органами.

Данная стратегия ориентирована на работу организаций в

едином информационном пространстве и не может осуществ-

ляться какими-то отдельными фирмами. Решить проблему ко-

106

ординации действий партнеров

под

силу только объединению

организаций типа холдинговой компании или финансово-

промышленной группы.

Реализация данной стратегии требует длительной подго-

товки. Основная идея заключается в том,

что

на первом этапе

отлаживаются методики по

координации

ядра формируемой

структуры, что может осуществляться банком, торговой груп-

пой или ведущими для данного рынка производителями, и

только позже в этот процесс могут постепенно вовлекаться

другие субъекты данного рынка.

На первый взгляд стратегия координации действий партне-

ров выглядит наиболее абстрактно в ряду всех перечисленных

здесь стратегий, тем не менее, она успешно реализуется круп-

ными трансконтинентальными финансово-промышленными

группами. Именно предварительные консультации и после-

дующая координационная деятельность обеспечивают выпол-

нение всеобъемлющих маркетинговых исследований, что по-

зволяет крупным компаниям в конечном итоге удерживать

рынки и вовлекать в структуру общих интересов

все

новых и

новых партнеров.

Любое стратегическое направление развития организации

базируется на постоянстве партнеров. В частности, расшире-

ние рынка не может происходить за счет уменьшения количе-

ства стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в

рамках реализации общей стратегии — это основная задача

каждой развивающейся организации.

Кроме перечисленных выше стратегий предприятиями мо-

гут осуществляться и другие стратегические замыслы. Мы не

останавливаемся на них не в силу их меньшей значимости, а

по причине того, что на современном этапе они не являются

основополагающими.

Дополнительные стратегические концепции, как правило,

представляют собой производные от описанных ранее страте-

гий или являются их комбинацией.

107

К дополнительным стратегиям относится, например, ком-

мутативная (приспособительная) стратегия, стратегия повы-

шения качества предоставляемых услуг и информационного

обеспечения с использованием современных коммуникацион-

ных технологий (реклама, печатная продукция, имидж и т.п.),

которые достаточно сильно связаны между собой. Фирмы,

работающие в сети, должны придерживаться стратегий, на-

правленных на капитализацию информационного ресурса по-

купателя в системе электронной торговли. Организации, рабо-

тающие с большими объемами информации, должны исполь-

зовать стратегию экономии материально-технического и

интеллектуального ресурсов системы управления.

Все стратегии перечислить трудно да и не нужно. Многие

фирмы стараются разработать свою, ранее никому неизвест-

ную стратегию, которая может обеспечить опережающее по-

ступательное развитие предприятия.

В условиях относительной стабильности цен (это утвер-

ждение не означает неизменности цен; речь идет лишь о пред-

сказуемости их изменения и об отсутствии резких колебаний)

происходит смещение акцентов в конкурентной политике

из области ценовой конкуренции в область улучшения качест-

ва обслуживания, предоставления дополнительных услуг и

формирования постоянной клиентуры. Для этого вводятся

системы скидок определенным категориям населения и посто-

янным покупателям в виде дисконтных карт, вручения подар-

ков или премий за покупку, бесплатной доставки крупных по-

купок на дом.

Наиболее удобно и наглядно выбор базовых стратегий

осуществляется с помощью модели принятия решений, кото-

рая была предложена

Врумом-Йеттоном

в рамках ситуацион-

ного подхода. Применив этот подход к проблеме выбора

стратегической концепции, можно получить модель, позво-

ляющую определить в зависимости от условий работы набор

базовых стратегий для конкретного предприятия (рис. 4.4).

108

Рис. 4.4. Модель принятия решения о выборе стратегии развития организации

Модель учитывает сложившуюся в настоящее время в Рос-

сии ситуацию, которая характеризуются насыщенностью рын-

ка основными видами товаров и услуг при относительной ста-

бильности цен.

В отличие от известной модели принятия решения Врума-

Йеттона,

где в конкретной ситуации делается вывод о приме-

нении только одного варианта действия, в предлагаемой мо-

дели может быть принято решение об использовании несколь-

ких стратегий развития предприятия.

В качестве условий, определяющих основную стратегию

действия предприятия или объединения предприятий, были

выделены характерные признаки. В их числе: ориентация на

долгосрочное развитие, начало работы или продолжение дея-

тельности, наличие у предприятия инвестиционного ресурса

или возможность привлечения заемных средств на цели разви-

тия, размер предприятия, наличие или отсутствие сформиро-

ванной среды обитания.

На рис. 4.4. точки принятия решения о выборе стратегии

или наборе базовых стратегий соответствуют вершинам графа,

а условия работы предприятия соответствуют движению

вдоль дуг графа. Каждой точке принятия решения поставлен в

соответствие некоторый набор стратегий, рекомендуемых

предприятию. Если это не так, то для принятия решения тре-

буется дополнительная информация об условиях работы

предприятия, что соответствует обязательному переходу к

следующей вершине графа.

Каждому набору условий работы соответствует некоторый

путь в графе. В набор рекомендованных стратегий должны

входить все стратегии, соответствующие точкам принятия

решений, через которые проходит этот путь. Основная страте-

гия предприятия будет представлять собой выборку (возмож-

но, полную) из набора рекомендованных базовых стратегий.

В общем случае число таких выборок равно

где к —

размер набора рекомендованных стратегий. Таким образом,

для каждого конкретного набора условий работы предпри-

110