Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория огранизации

Подождите немного. Документ загружается.

организаций устройств, обеспечивающих автоматизирован-

ный сбор, обработку и передачу информации.

^ Социальные факторы. Эти

факторы

самым тесным образом

связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы на-

селения. В условиях экономической нестабильности именно

они могут представлять заметную угрозу выживаемости орга-

низации. В настоящее время для России характерно заметное

влияние таких факторов, как обостренные национальные чув-

ства (покупать только отечественные товары, не покупать

товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неодно-

значное отношение к предпринимательству, изменение обще-

ственных ценностей, развитие движения в защиту прав потре-

бителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз суще-

ствованию организации, анализ этих угроз и предварительная

разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях

значительно повышают шансы выживания деловой организа-

ции, стремящейся к самосохранению в условиях острой кон-

курентной борьбы, что, как показывает опыт солидных дело-

вых организаций, вполне осуществимо.

Еще одна трудность оценки потенциала выживаемости ор-

ганизации состоит в том, что даже после нахождения баланса

позитивных и негативных факторов, обеспечивающих самосо-

хранение организации, требуется определить, насколько дос-

тигнутое состояние является

устойчивым,

т.е. оценить «запас

прочности»

деловой

организации в случае появления негатив-

ных тенденций как во внутренней, так и во внешней среде.

Здесь удобно воспользоваться понятием устойчивого и неус-

тойчивого равновесия баланса позитивных

негативных фак-

торов (рис. 4.1).

Состояние устойчивого равновесия (рис. 4.1, а) отличается

тем, что организация менее подвержена влиянию отрицатель-

ных возмущающих воздействий. Если эти воздействия не пре-

восходят некоторого порогового значения, то организация

достаточно быстро приспособится к новым условиям окру-

жающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние.

Ор-

ганизация, находящаяся в состоянии неустойчивого равнове-

сия даже при незначительных возмущающих воздействиях

может потерять свою устойчивость.

а) Устойчивое равновесие б) Неустойчивое равновесие

Рис.

4.1.

Равновесие организационной системы

при позитивных и негативных внешних воздействиях

Оценка уровня самосохранения организации и определение

состояния устойчивости ее функционирования — необходи-

мые элементы создания инвестиционной привлекательности

деловой организации. Причины неустойчивости работы орга-

низации могут быть не только материального, но и психоло-

гического характера, например, высокий уровень конфликтно-

сти коллектива, безынициативность менеджеров и т.п. Пре-

доставление кредитов, выделение инвестиций и даже

заключение долгосрочных партнерских отношений с такими

организациями сопряжено с высоким уровнем риска, на кото-

рый вряд ли кто-то отважится.

Если внешне нормально работающая организация находит-

ся в состоянии неустойчивого равновесия (рис. 4.1, б), то для

повышения потенциала самосохранения необходимо проведе-

ние специальных мероприятий экономического и социально-

психологического характера.

В первую очередь должно быть выполнено диагностиче-

ское обследование, аналогичное тому, которое проводится при

санации деловой организации. В ходе выполнения обследова-

ния

составляется перечень проблемных ситуаций, которые мо-

гут привести к краху в случае изменений условий существо-

^ вания, и разрабатывается система преодоления возможных

сбоев в работе организации. Более подробно проблемы диаг-

ностики предприятия будут рассмотрены в разделе 7.2., осве-

щающем методы проектирования и корректировки организа-

ционных систем.

Перечислим мероприятия, которые необходимы для повы-

шения устойчивости организации по отношению к разрушаю-

щим воздействиям со стороны внешней и внутренней среды.

К мероприятиям организационно-экономического характе-

ра, повышающим устойчивость организации, следует отнести:

• создание резервного денежного фонда (для некоторых

^ типов деловых организаций, например банков, страховых

и инвестиционных компаний, пенсионных фондов нали-

чие обязательного резервного фонда устанавливается в

законодательном порядке);

• увеличение доли высоколиквидных материальных фон-

дов;

• диверсификация деятельности, т.е. использование стра-

ховочных, может быть низкодоходных, но достаточно ус-

тойчивых видов деятельности;

• установление постоянных партнерских отношений с це-

лью формирования устойчивой среды обитания;

• использование при заключении сделок с партнерами кон-

трактов форвардного типа;

• совершенствование структуры управления;

• автоматизация производства;

• использование ноу-хау и освоение новых технологий ра-

боты;

• активизация маркетинговых исследований с целью выяв-

ления новых возможностей организации.

К мероприятиям социально-психологического характера,

повышающим устойчивость организации, относятся:

• разработка системы повышения профессиональной при-

годности персонала;

• регулярная оценка уровня профессиональной и психоло-

гической пригодности персонала;

• улучшение социально-бытовых условий;

• разработка системы мотиваций экономического и соци-

ального характера;

• создание кадрового резерва из людей, входящих в состав

организации и из внешней среды;

• проведение мероприятий по борьбе с конфликтными си-

туациями;

• разъяснение сотрудникам значимости их труда в обеспе-

чении устойчивого существования организации.

Комплекс указанных мероприятий способствует не только

самосохранению и выживанию организации в условиях гло-

бального рынка, но и обеспечивает устойчивое поступатель-

ное развитие организации.

4.4. Закон

развития

деловых организаций

Организация является весьма сложным объектом. В ее со-

став входят люди, оборудование, здания, информационная

среда и т.д. В процессе своего существования она меняется во

времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и пла-

нирует будущее.

Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности

организации происходят необратимые

закономерные изме-

нения, направленные на максимальное использование энерге-

тического потенциала для достижения поставленной цели, в

результате чего происходит качественное изменение со-

стояния организации.

Напомним, что энергетический потенциал организации оп-

ределяется не только потенциалом материальных ресурсов, но

и возможностями коллектива, зависящими от интеллектуаль-

ной и профессиональной подготовленности его членов, а так-

же от общего психологического и эмоционального настроя.

Для организаций так же, как и для многих других явлений,

применимо понятие жизненного цикла. На

рис.

4.2. схематич-

но отображены основные этапы жизнедеятельности организа-

ции: создание, рост, стабильность, спад и ликвидация органи-

зации.

Рис.

4.1. Жизненный цикл организации

На графике отражены последовательные этапы жизненного

пути, которые проходит организация в процессе своего разви-

тия: создание

(Т

Ti),

рост

(Ti

Тг

), стабильность

(Тг

Тз

сворачивание деятельности (Тз -

Т4)

и ликвидация организа-

ции

(Т

Заметим, что в начальный момент времени

То

ресурс орга-

низации не может быть нулевым. Исходной точкой, предопре-

деляющей процессы развития организации, является опреде-

ление цели ее существования.

Цель — это предвосхищение результатов, на достижение

которых направлена деятельность организации.

Цель деловой организации должна исходить из запросов

потребителя,

т.е. организация должна решать социально-

значимые проблемы, стоящие перед обществом. В основу дея-

тельности практически любой деловой организации положена

коммерческая идея, т.е. предвидение того, каким путем она

будет зарабатывать деньги и какой будет получать доход. Од-

нако для обеспечения успешного развития такое понимание

цели является слишком упрощенным. Прибыль должна рас-

сматриваться как один из критериев

успеха,

а не как самоцель.

Не следует забывать о том, что деньги — это не цель, а лишь

средство для достижения цели.

Основной целью организации должно быть эффективное и

быстрое развитие. Эта задача может решаться за счет освое-

ния и расширения рынка, внедрения новых технологий работы

или выпуска новой продукции, решения наиболее актуальных

социальных задач и т.п. Последнее утверждение наиболее

важно для некоммерческих деловых организаций, работа ко-

торых полностью ориентирована на решение важнейших со-

циальных проблем, стоящих перед обществом.

Итак, цель

намечена,

теперь необходимо установить, на-

сколько она отвечает возможностям уже существующей или

создаваемой вновь деловой организации, т.е. реализуема ли

она в принципе. Эта процедура осуществляется в несколько

этапов. Назовем их.

1. Анализ возможностей организации.

На первом этапе необходимо выполнить комплексный ана-

лиз энергетического потенциала организации. Главная цель

должна соответствовать существующим возможностям орга-

низационной системы и предусматривать дальнейшее ее раз-

витие.

2. Анализ внешней среды.

На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ

субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с

учетом деятельности государственных организаций, состояния

рынка, запросов потребителя, поведения существующих или

потенциальных конкурентов, особенностей работы банков и

инвестиционных компаний. При этом должны использоваться

методики маркетингового анализа и анализа инвестиционного

потенциала организаций.

3. Выявление набора подцелей путем прогнозирования.

На этом этапе просматриваются всевозможные альтерна-

тивные цели, соответствующие выбранному направлению

деятельности, определяемому главной целью организации.

Основу метода прогнозирования составляет просмотр сцена-

риев возможного поведения организации в будущем. При этом

должны учитываться возможные изменения во внешней среде.

Основным источником информации для решения этой задачи

являются прогнозы развития потребительского рынка.

4. Морфологический анализ.

Этот вид анализа обеспечивает предсказание действий ор-

ганизации в условиях резкого изменения (разрыва) в выявлен-

ных тенденций развития как самой организации, так и окру-

жающей среды.

Типичным примером подобного типа изменений являются

события, которые принято относить к форс-мажорным обстоя-

тельствам: забастовки, пожар, природные катаклизмы, война

и т.п. К резким изменениям в работе можно отнести также не-

предусмотренные договором или непредвиденные нарушения

партнером своих обязательств, введение в действие новых за-

конов, оказывающих значительное влияние на деятельность

организации (изменение процентных ставок на рынке меж-

банковских кредитов, введение акцизов, изменение условий

экспортно-импортной деятельности и т.д.), влияние кризис-

ных явлений в государственной экономике.

Хотя при анализе возможностей развития организации нас

больше всего интересуют факторы, отрицательно влияющие

на деятельность предприятия, необходимо учитывать также и

факторы положительного характера. Например, увеличение

таможенных пошлин на экспортируемые товары может ока-

зать благоприятное влияние на развитие отечественного про-

изводства. Резкий скачок курса доллара в августе 1998 г. в

России оказал в какой-то степени благотворное воздействие

на производство и продажу товаров отечественного производ-

ства.

5. Анализ исходной позиции.

Это заключительный этап процедуры выявления перспек-

тив

развития организации в плане достижения поставленной

цел

и, предусматривающий ответы на следующие вопросы:

• соответствует ли цель возможностям организации;

• верны ли выдвинутые коммерческие идеи;

• как будет осуществляться борьба за выживание организа-

ции при неблагоприятном развитии событий (оценка

опасности).

Поставленная организацией цель должна соответствовать

потребностям рынка, учитывать поведение существующих и

предполагаемых конкурентов, а также общую экономическую

и политическую ситуацию, сложившуюся в стране.

Чтобы в процессе развития организации не разразилась ка-

тастрофа, которая может привести к ее гибели, уже на этапе

создания организации необходимо просмотреть возможные

сценарии поведения в случае резкого ухудшения условий ее

существования.

Следующим этапом является выбор стратегии, которая

определяет последовательность действия организационной

системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и

кончая ликвидацией. Для социальных организаций стратегия

— это составная часть искусства управления организацией,

которая охватывает вопросы теории и практики развития

организации.

По существу стратегия — это общий план ведения конку-

рентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от

политики государства. Применительно к странам с развитой

рыночной системой и стабильной экономикой принято выде-

лять три основных типа базовых стратегий развития:

• ограниченный рост (ОР),

• рост (Р),

• сокращение (С).

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинст-

во деловых организаций в сложившихся отраслях со стабиль-

ной технологией. В рамках этой стратегии цели организации

устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с

учетом изменения внешних и внутренних условий существо-

вания организации. Если результаты работы фирмы устраи-

вают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется

продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в ди-

намически развивающихся областях с быстро меняющейся

технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее ха-

рактерен значительный прирост показателей развития пред-

приятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями,

когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показа-

телей работы организации. Для нее характерно установление

целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

В современных условиях организациями, специализирую-

щимися на различных видах деятельности, часто выбирается

комбинированная стратегия, которая допускает использование

различных стратегий в случае реализации нескольких целей.

Например, организация может сворачивать один из видов дея-

тельности и в тоже время развивать другой, т.е. одновременно

с использованием стратегии сокращения применительно к ма-

ло перспективному направлению она начинает использовать

стратегию роста или ограниченного роста для более перспек-

ти

вных

направлений. За счет такой комбинированной страте-

гии удается поддерживать общие позитивные тенденции раз-

вития организации.

В настоящее время в России сложилась весьма специфиче-

ская ситуация, которую принято называть

экономикой

пере-

ходного периода. Характерными ее особенностями являются:

нестабильность экономической и политической обстановки,

высокий уровень инфляции, незавершенность процессов фор-

мирования рьшочной структуры, острая конкурентная борьба.

В этих условиях приходится учитывать большее количество

базовых стратегий развития организаций. В их числе страте-

гии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления

ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обита-

ния, выбора ассортимента, координации действий партнеров

(рис. 4.3).

Стратегии развития

организаций

Дополнительные

базовые стратегии

Координация действий

партнеров

Рис.

4.3. Стратегии развития организаций

Рассмотрим более детально особенности перечисленных

выше базовых стратегий.

Стратегия минимизации издержек. Эту стратегию мож-

но сформулировать таким образом: произвести или купить как

можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при

минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и скла-

дирование.

Данное определение стратегии минимизации издержек

иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Ря-

дом деловых организаций минимизация издержек производит-

ся за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек плате-

жей и иными незаконными методами, не согласующимися с

моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых

знаний по налоговому законодательству часто не позволяет

добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем

повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмыс-

100