Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория огранизации

Подождите немного. Документ загружается.

ненных у руководителя. Причем у руководителя низшего зве-

на может быть больше подчиненных, чем у руководителя

высшего звена управления.

в)

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными

(П):

а—

один подчиненный;

б—

два подчиненных;

в—

три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие доку-

менты, регламентирующие штатный управленческий процесс:

уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые со-

глашения, должностные инструкции и

т.д.

помощью

этил

документов устанавливается определенный порядок и под-

держивается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако

наряду с этим в организации постоянно происходят процессы,

связанные с несанкционированным управлением или с само-

управлением.

Самоуправление — это право на внутреннее управление

своими, местными силами, обеспечивающее автономное

функционирование какой-либо системы. При самоуправлении

управляющие факторы не воздействуют на управляемую сис-

тему

извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправ-

ляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися,

а в военной технике — самонаводящимися, например, самона-

водящиеся ракеты. В биологических системах это свойство

получило название саморегуляции. Оно выражается в способ-

ности систем устанавливать и поддерживать на определенном

и относительно постоянном уровне те или иные физиологиче-

ские или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, по-

скольку оно реализует потребность человека к свободомыс-

лию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от рег-

ламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-

лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо.

Процесс самоуправления служит элементом демократизации

общего управления путем непосредственного участия испол-

нителей в разработке

стратегии

развития организации, а зна-

чит, в нахождении оптимальных решений при достижении по-

ставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан

на обязательном удовлетворении потребностей и интересов

персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопас-

ности и процветания организации. В соответствии с этим

принципом в любой организации управление и самоуправле-

ние должны сочетаться на каждом уровне управления: от ру-

ководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление

в организации не может быть первичным. Целиком и полно-

стью самоуправляемая организация практически

невозможна,

поскольку любая организация должна следовать законода-

тельным актам и принятым в обществе нормам, иначе она бу-

дет ликвидирована. Даже предприниматель без образования

юридического лица имеет право на полное самоуправление

только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых

регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления

не может быть жестко регламентирован законодательными ак-

тами и внутренними положениями организации. С'амоуправ-

ление основано на объективизме активного персонала. В слу-

чае жесткой регламентации со стороны административно-

управленческого персонала самоуправление вырождается в

обычное управление с четким соблюдением субординации и с

неизбежной

потерей

ряда активизирующих потребностей и

интересов членов коллектива.

5.3. Структурирование управления

организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управ-

ления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и пред-

ставляет собой управляющую систему, обеспечивающую в

рамках организации выполнение ряда специфических функ-

ций. Напомним, что термин организация предусматривает

определение порядка взаимодействия отдельных элементов,

входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения

любых организационных систем — биологических, техноло-

гических, социальных — является иерархия. Термин

«иерар-

хия» в буквальном переводе с греческого — священная власть

(hierarchia = hieros + arhe) — был введен в употребление пол-

тора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для

характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного

термина и трактовка его смысла претерпели определенные

изменения. Нас будет интересовать применение принципа ие-

рархии к социальным системам, в том числе и к деловым ор-

ганизациям.

В современной теории организации понятие «иерархия»

применяется, в основном, для отражения вертикального под-

чинения между различными уровнями управления организа-

цией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и

функциональных обязанностей — соответственно подчинение

по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается

распределение ответственности и компетенции, связанных с

деятельностью организации. Отношение подчинения или от-

сутствие такового удобно описывается с помощью графиче-

ского отображения, которое строится по следующему прин-

ципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обо-

значается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В

связаны между собой определенной системой взаимодействия

на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной

линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение

вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое де-

ление носит чисто условный характер. В рамках деловой ор-

ганизации иерархия предусматривает распределение полно-

мочий властного или функционального характера не только по

вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности,

разделением функциональных обязанностей. Так например,

плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кад-

ров находятся на одном уровне в иерархической схеме рас-

пределения властных полномочий. По роду выполняемых

функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме

функционального взаимодействия это будет отражено наличи-

ем горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управ-

ления была разработана в начале XX века немецким ученым

Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффек-

тивной для того времени системы управления организациями

и обществом. Основным принципиальным положением тео-

рии было четкое разделение труда, из которого вытекали сле-

дующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех

уровнях исполнения;

• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уро-

вень должен подчиняться вышестоящему уровню;

• наличие формальных правил и норм для выполнения пер-

соналом своих задач;

• разработка квалификационных требований для каждого

должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нари-

цательный термин. Бюрократическая система утратила многие

черты своей рациональности и превратилась в целый слой лю-

дей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управле-

ния, при котором работники управленческого звена ставят

свои личные или корпоративные интересы выше интересов

организации и государства. Такое отношение к делу способст-

вует развитию чиновничьего диктата как в экономической

сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления

имеет много разновидностей. Приведем краткую характери-

стику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наи-

более приемлемой лишь для простых форм организаций. От-

личительная черта: прямое воздействие на все элементы орга-

низации и сосредоточение в одних руках всех функций руко-

водства. Схема хорошо работает в небольших организациях

при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис.

3.7.

Линейная

структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функ-

цион&чьных

обязанностей получили также распространение

структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8,

а,

б, в).

Рис.

3.8.Варианты

структур:

а—

кольцо;

б—

звезда;

в—

колесо.

—

руководитель;

И—

исполнитель

Линейно-функциональная структура управления

(Рис. 3.9) основана на так называемом «шахтном» принципе

построения и специализации управленческого процесса в за-

висимости от обязанностей, возложенных на заместителей ру-

ководителя - - функциональных руководителей. К их числу

относятся: коммерческий директор, заместители директора по

кадрам, по производству, руководители информационного от-

дела, отдела маркетинга и т д.

Рис.

3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.)

представляет собой комбинированную структуру, сочетаю-

щую свойства линейных и линейно-функциональных струк-

тур. Она предусматривает создание специальных подразделе-

ний (штабов) в помощь линейным руководителям для реше-

ния тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю

проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не

наделяются исполнительной властью. Руководитель сам при-

нимает решение и доводит его до всех подразделений. Штаб-

ная схема наиболее целесообразна, если необходимо осущест-

влять линейное управление (единоначалие) по ключевым по-

зициям организации.

Рис.

3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис.

3.11)

представ-

ляет собой решетчатую организацию, построенную на прин-

ципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны,

непосредственному руководителю функциональной службы,

которая предоставляет персонал и техническую помощь руко-

водителю проекта, с другой — руководителю проекта (целе-

вой программы), который наделен необходимыми полномо-

чиями для осуществления процесса управления в соответст-

вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная схема применяется при сложном, наукоемком про-

изводстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис.

3.11.

Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусмат-

ривает создание специальных органов управления кратко-

срочными и долгосрочными программами. Она ориентирована

на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках

реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из

вариантов программно-целевой структуры. Она предусматри-

вает возложение на руководителя, ответственного за програм-

му выпуска конкретного продукта, всей ответственности за

качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наде-

ляется всеми правами распоряжения в части производствен-

ной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с

изготовлением конкретного продукта или ассортимента про-

дуктов.

Проектная структура управления формируется при раз-

работке

организацией проектов, под которыми понимаются

любые процессы целенаправленных изменений в системе

управления или в организации в целом, например, модерниза-

ция производства, освоение новых технологий, строительство

объектов и т.п. Управление проектом включает определение

его целей, формирование структуры, планирование и органи-

зацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из

форм проектного управления является формирование специ-

ального подразделения — проектной команды, работающей на

временной основе.

Функционально-объектная структура управления пре-

дусматривает выделение в функциональных подразделениях

наиболее квалифицированных специалистов, которые в до-

полнение к их функциональным обязанностям назначаются

руководителями конкретных работ или объектов в данном

подразделении. Внутри подразделения эти специалисты явля-

ются старшими при выполнении порученной работы не только

в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по

всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управ-

ления является весьма сложная и разветвленная структура,

получившая название

дивизиональной

структуры управления

(от английского слова division — отделение), первые разра-

ботки которой относятся к 20-м годам, а пик практического

использования — к 60-70-м годам XX столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления

была вызвана резким увеличением размеров предприятий, ди-

версификацией их деятельности и усложнением технологиче-

ских процессов в условиях динамично меняющейся внешней

среды. Первыми перестройку структуры по этой модели нача-

ли крупнейшие организации, которые в рамках своих гигант-

ских предприятий (корпораций) стали создавать производст-

венные отделения, предоставив им определенную самостоя-

тельность в осуществлении оперативной

деятельности.

При

этом администрация оставляла за собой право жесткого кон-

троля по общекорпоративным вопросам стратегии развития,

научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. По-

этому этот тип структуры нередко характеризуют как сочета-

ние централизованной координации с децентрализованным

управлением (децентрализация при сохранении координации и

контроля),

Ключевыми фигурами в управлении организациями с ди-

визиональной структурой становятся не руководители функ-

циональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие

производственные отделения. Структуризация организации по

отделениям производится, как правило, по одному из трех

критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услу-

гам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специа-

лизация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специали-

зация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-

ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как

«центры прибыли», активно использующие предоставленную

им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления при-

водят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, свя-

занной с необходимостью формирования промежуточных

уровней менеджмента для координации работы отделений,

групп и т.п., в которых управление строится по линейно-

функциональному принципу. Дублирование функций управ-

ления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержа-

ние управленческого аппарата.