Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

составе .такие структурные подразделения, как аудитор-

скую, юридическую и риэлторскую службы, охранное,

рекламное и информационное агентства и предоставлять

соответствующие услуги этих подразделений управляе-

мому предприятию.) Так, помощь несостоятельному гра-

дообразующему ЗАО «Чайковский текстиль» (г. Чай-

ковский Пергской области) с численностью работающих

10 тыс. человек оказала фирма «РОЭЛ Консалтинг».

Кроме всех типичных для отечественных предприятий

проблем, связанных с переходом к рыночным отноше-

ниям, этот хозяйствующий субъект испытывал мощную

интервенцию импортного текстиля. В результате объем

производства снизился до 30% проектной мощности при

сохранении 80% персонала, увеличились до объема

трехмесячного выпуска запасы готовой продукции на

складе, возник дефицит оборотных средств, возросла

кредиторская задолженность. К этим бедам добавилась

кредитная зависимость предприятия, ставшая непосиль-

ной в результате инфляции.

Консультационная фирма провела диагностику со-

стояния предприятия, сформировала новую стратегию

его развития и разработала программу по выходу из

кризисного состояния. Антикризисный менеджмент

проводился комплексно в двух направлениях — текущее

и перспективное управление. В рамках последнего

предприятие было реорганизовано. В ходе преобразова-

ний внимание акцентировалось на повышении конку-

рентоспособности продукции и переподготовке персо-

нала. Была сформирована система мотивации персонала

на конечный результат, на эффективную работу в еди-

ной команде. Усилия же всех подразделений концен-

трировались на решении ключевых задач, обеспечи-

вающих конечные результаты. Когда работники пове-

рили, что есть выход из тупиковой ситуации, то поня-

ли, что и как нужно делать, и как следствие — резко

повысилась их активность. Они по собственной ини-

циативе работали по 12—Н часов в сутки над проектами

тактических планов. В таких условиях формировались

дееспособные команды будущих лидеров. В результате

>ведения оздоровительных мер возрос объем выпуска

эдукции и одновременно снизились до нормального

>вня запасы ее на складе, произведены расчеты с

гдиторами. Источниками этих достижений послужи-

внутрипроизводственные резервы ЗАО «Чайковский

жстиль»: 15—20% их было выявлено при наведении по-

нса в управлении; 20-25% — за счет ассортиментных

шгов и улучшений технологических решений; до 60% Р

— при реализации инновационных проектов по созда-

новых видов продукции и технологий

Опыт

оздоровления отечественных предприятий побывает, что

существует определенная технология алтн-1сного

прорыва. Все действия руководства по спасе-|нию

банкрота обычно развиваются в двух фазах.

Фаза 1. Состояние «комы» -разработка первоочеред-мер,

затормаживающих развитие процесса ухудшения [ситуации

и создающих условия для выхода предприятия |из

кризисного состояния:

1) проведение экспресс-диагностики состояния пред-

[ приятия;

2) объявление на собрании акционеров (участников)

[«чрезвычайного положения»;

3) смена руководящего звена и формирование коман-

единомышленников; "

4) укрепление морального духа трудового коллектива;

5) выработка первого варианта версии антикризисной

стратегии, политики, концепции и проекта антикризис

ной программы (плана) по финансовому оздоровлению

предприятия;

6) выявление внутрипроизводственных резервов функ

ционирования предприятия, которые придадут импульс

новому рывку в его развитии.

Фаза 2. Состояние «шоковой терапии» - осмысление

причин возникшей ситуации и разработка мер по выходу

из нее. С этой целью предпринимаются следующие шаги:

1) проведение инвентаризации имущества предприятия;

' Ириков В., Ильдеменов С. Предпринимательство: Спасение утопаюишх

дело рук самих утопающих // Ваш партнер - консультант. — 1996. -

июнь.-N923.-С. 31. * >

150 15

2)проблемная диагностика состояния предприятия и

темпов распространения отрицательных тенденций его

развития, анализ финансового и технико-экономичес

кого состояния предприятия с целью выделения ключе

вых проблем в развитии его деятельности;

3)оценка инновационного потенциала предприятия и

всего того, что поможет преломить негативное направ

ление тенденций в изменении его состояния;

4)анализ сильных и слабых сторон деятельности

предприятия в предполагаемой реализации инновацион

ного потенциала;

5)уточнение главных стратегических целей развития

предприятия с

учетом реализации имеющегося иннова

ционного потенциала;

6)определение путей их достижения с помощью ^ ис

пользования технологий мозгового штурма;

7)углубленная проработка этих путей и выработка

комплекса мер по их выполнению;

8)прогноз, анализ ожиданий и предварительная оцен

ка вариантов развития предприятия с учетом предпола

гаемых результатов реализации намеченных мер;

9)выделение приоритетов в направлениях осуществ

ления оздоровительных мер;

10)характеристика реальности и надежности источ

ников ресурсов, а также анализ их достаточности для

реализации намеченных мер;

11)разработка окончательного варианта программы

по выводу предприятия из кризисного состояния и ее

выполнение;

12) перераспределение ресурсов и их мобилизация

для выполнения программы;

13)разработка схемы выполнения программы с вы

делением первоочередных задач;

10)формирование команд для их выполнения;

14) выполнение программы и подведение первых ор

ганизационных итогов.

Каждый случай несостоятельности предприятия уни-

кален. Могут быть различные «заболевания», т.е. кризи-

сы - финансовый, технологический, кадровый, товар-

ный. Оздоровление состояния предприятия как часть ан-

ликризисного менеджмента предполагает целевой выбор

наиболее эффективных стратегии и тактики, необходи-

мых для каждого конкретного случая и конкретного

предприятия.!В качестве примера интерес представляет

опыт преодоления банкротства в ОАО «Стройтехстекло» .

Гусь-Хрустальный Владимирской области, генеральный

['директор А.И. Труфанов). На момент введения внешнего

управления это предприятие имело все признаки несостоя-|

телъности, типичные для переживаемого периода экономи-!

ческой жизни: отсутствие денежных средств, сырья, и нали-?

чие просроченной кредиторской задолженности (40,9 млрд

неденоминированных рублей), задолженности по зара-

ботной плате (2,3 млрд неденоминированных рублей).

После года действия процедуры банкротства был по-

вышен уровень технического состояния

оборудования, .освоено производство не выпускавшегося

ранее армиро-ванного стекла (впервые получено

стекло толщиной 11,1 мм, светопроводимость которого

выше, чем предусмотрено ГОСТом; заводы-конкуренты,

оборудованные новейшими импортными машинами,

такого результата добиться не могут); снижены затраты за

счет сокращения непроизводительных расходов;

достигнут уровень производства, обеспечивающий

безубыточный режим работы; произведены расчеты с

кредиторами до текущим платежам; восстановлено доверие

Поставщиков сырья и потребителей продукции.

Поразительные результаты были достигнуты благодаря

введению на заводе грамотного антикризисного менедж-

мента. Это стало возможным в первую очередь благодаря

образованности самого руководителя. А.И. Труфанов окон-

чил Ленинградский и Московский университеты, а также

Российскую академию госслужащих. В числе первоочеред-

ных мер он провел реорганизацию структуры управления,

сопровождавшуюся серьезными кадровыми перестановка-

ми (высвобождено 160 человек), обучением персонала на-

выкам современного менеджмента, методике составления

бизнес-плана, методам контроля качества продукции. При

этом внешний управляющий руководствовался демократи-

152

чесюши методами управления, с помощью которых за-

воевывалось и высоко ценилось доверие рабочих своему

руководителю. Главными его принципами стали честность,

обязательность, ответственность по отношению к ним.

Большое внимание также уделялось работе по проведе-

нию взаимозачетов с кредиторами, расчетам с ними про-

дукцией завода.

Другой пример можно привести в отношении фабри-

ки-химчистки №3 (г.Москва), которая пребывала в со-

стоянии финансового краха. Причины проблемного по-

ложения предприятия заключались в непрерывной смене

руководства, трудовой деградации и низком профессио-

нальном уровне персонала. Следствием этого были регу-

лярные простои производства, хроническая задолжен-

ность кредиторам, включая долги по заработной плате,

загаженные мусором производственные территории. До-

судебная санация фабрики осуществлялась опытным ру-

ководителем. Среди главных оздоровительных мер были

предприняты следующие: введен строжайший режим

экономии энергоносителей, транспорта и материалов;

определен приоритет расходов финансовых средств за

текущими платежами; проведено техническое совершен-

ство производственных мощностей, потребляющих энер-

горесурсы; введен многосменный режим работы; создана

система оборотного водоснабжения; организован активный

маркетинг по расширению сферы услуг, оказываемых фаб-

рикой; использовались экономические формы сотрудниче-

ства с родственными предприятиями в направлении созда-

ния комплексных центров обслуживания населения; в на-

стоящее время прорабатывается вопрос о восстановлении

популярной торговой марки фабрики «Чайка»

Г Основываясь на опыте преодоления кризисных си-

туаций отечественными предприятиями, можно выде-

лить общие для них виды стратегии:

• стратегию выживания, которая предполагает эво-

люционное развитие предприятия с учетом сложившего-

ся положения, т.е. плавное, с минимальными перестрой-

Комаров А. Профилактика для химчистки // Антикризисное управле-

ние. - 2000. - Вып. 3 -4. — С. 17-19.

ши, но надежное улучшение показателей, вплоть до

[выхода его из состояния банкротства;

• стратегию прорыва, обеспечивающую существенное

улучшение всех аспектов деятельности предприятия за

минимально короткое время и предполагающую ориен

тацию на лидирующее положение на рынке.

Находясь в критическом состоянии, предприятие не

имеет возможности привлекать заемные средства для сво-

его развития. Поэтому источником финансового обеспе-

чения реализации программы (плана) по выводу пред-

лриятия из кризисного состояния являются только собст-

венные средства. Следовательно, между всеми мероприя-

тиями программы (плана) существует финансовая связь:

одни мероприятия обеспечивают приток либо экономию

расходов средств, а другие предполагают их использова-

ние, т.е. первые являются донорами для вторых. В этой

связи принято различать два вида тактики финансового

оздоровления.

1. Защитная тактика (или защита от кризиса) предпо-

лагает проведение ресурсонесущих и ресурсосберегаю-

щих мероприятий, основой которых является высвобож-

дение денежных средств или сокращение их расходов,

связанных с производством и сбытом продукции, содер-

жанием основных фондов, экономией расхода оборот-

ных средств и персонала.

Защитная тактика ограничивается применением опе-

ративных процедур:

•

оптимизация объема производства путем определе

ния порога его рентабельности, снятия с производства

убыточной продукции, установления обоснованных цен

на продукцию с учетом норм рентабельности и эластич

ности спроса, достижения безубыточности основного

производства;

•

сокращение затрат на производство и сбыт продук

ции, в том числе на содержание имущественного ком

плекса, энергозатрат, накладных расходов, затрат на ре

монтные и профилактические работы, что вызывает со

кращение производства в целом; установление жесткого

контроля затрат с целью устранения непроизводительных,

включая сокращение доли накладных расходов и фикси-

154

рованных издержек, выявление и использование внутри-

производственных резервов; оптимизацию норм расхода

ресурсов всех видов и контроль за их соблюдением, со-

вершенствование учетной и налоговой политики; прове-

дение анализа по причинам и. центрам ответственности;

•

решение узловых проблем; оптимизация используе

мых ресурсов; выявление и использование внутренних ре

зервов роста объема производства;

•

сокращение численности работников аппарата уп

равления, кадровые перестановки; централизация кон

трольно-плановых' функций и создание центров финан

совой ответственности; высвобождение излишнего пер

сонала и обеспечение социальных льгот для него; рест

руктуризация;

•

совершенствование организации труда; повышение

его культуры; укрепление дисциплины труда в производ

стве и управлении;

•

оптимизация управления товарно-денежными по

токами;

•

укрепление наработанных хозяйственных связей;

•

изменение политики расчетов — упорядочение за

долженности предприятия, включая уточнение дебитор

ской задолженности и ее истребование, реструктуриза

цию задолженности в бюджет и внебюджетные фонды,

списание безнадежных долгов; улаживание дел с креди

торами и заключение с ними мирового соглашения пу

тем подписания договора об отступном с предоставлени

ем кредиторам в виде отступного акций предприятия,

созданного на базе имущества должника; реструктуриза

ция и погашение просроченной задолженности;

•

улучшение структуры активов предприятия путем

передачи объектов в залог, продажи или сдачи в аренду

лицензий, патентов, имущества бесперспективных про

изводств, объектов незавершенного строительства; реа

лизация долгосрочных финансовых вложений, дочерних

и зависимых фирм, сверхнормативных запасов товарно-

материальных ценностей; освобождение от бремени со

держания социальной сферы и передача ее в собствен

ность местных органов управления, формирование на их

;нове самостоятельных дочерних предприятий (напри-

гер, кондоминимумов);

• повышение оборачиваемости оборотных средств;

• франчайзинг, лизинг.

Массовое применение защитной тактики большинст-ш

предприятий вызывает еще более глубокий кризис

юнальной экономики, усугубляя тем самым их поло-

(зкение, так как главная причина кризиса находится вне

:дприятия.

2. Наступательная тактика (или атака на кризис) озна-

проведение мероприятий реформаторского характе-

направленных на приток инвестиций извне либо на

гспечение условий для прироста выручки, особенно ее

;нежной составляющей, которая может поступать

от ;ализации продукции, венчурного капитала,

кредитов, гдств за счет повышения эффективности

использова-1Я имущества, включая фондовый портфель,

за счет ис->вания государственной -поддержки, налоговых

льгот, процессе участия в конкурсах инвестиционных

проекте. Корректируются философия и принципы

функцио-фования предприятия, т.е. меняется его

стратегия.

Это находит отражение в новой концепции финансо->го,

производственного, кадрового оздоровления, в со-;твии

с которой разрабатываются финансовая, мар-шговая,

инвестиционная программы по улучшению

финансового благополучия предприятия. Принимаются

нестандартные управленческие решения.

В этом случае проводятся следующие процедуры, рас-

гчитанные на длительную перспективу:

пополнение оборотных средств за счет увеличения

уставного капитала путем привлечения соучредителей

шполнительных взносов в уставный капитал) либо в

;зультате дополнительной эмиссии акций и облигаций;

• изменение организационной структуры предпри-

гия, подготовка нового командного состава предпри-

гия, переподготовка кадров и их психологическая пере-

>риентадия, налаживание в короткие сроки деятельно-

1сти тех служб, которые обеспечат предприятию развитие

[Сго конкурентных преимуществ, радикальное изменение

{форм и методов управления;

156

•

укрепление имиджа предприятия в деловом мире;

•

поиск оптимальной модели развития, выявление по

тенциальных партнеров;

•

создание комплекса взаимно интегрированных биз-

несов;

•

реанимация, реабилитация и перепрофилирование

существующих видов производств, изменение видов дея

тельности;

•

участие^ финансово-промышленных группах;

•

искоренение первопричин, порождающих нестабиль

ность функционирования предприятия;

•

проведение активного маркетинга, формирование

банка данных о рынрчной конъюнктуре, изучение и за

воевание новых рынков сбыта, формирование собствен

ной сбытовой базы;

•

проведение политики более высоких цен;

•

обновление ассортимента, максимальное повыше

ние объемов производства перспективных видов продук

ции и обеспечение их заказами;

•

повышение инвестирования собственного произ

водства;

•

обновление основных фондов, внедрение прогрес

сивных техники и технологии;

•

сокращение норм расходов ресурсов всех видов за

счет внедрения прогрессивных технологий;

•

сокращение трудоемкости производства;

•

обеспечение деятельности нематериальными акти

вами (лицензиями, патентами);

•

разработка пакета бизнес-планов с учетом рисков;

•

проведение экспертизы платежеспособности заказ

чиков; /

•

формирование корпоративной культуры предпри

ятия; . . ^

• налаживание управленческого и финансового учета.)

Чаще всего встречается следующий вариант финансо^

вого оздоровления предприятия. На основе жизнеспособ-

ных участков производства создается новое юридическое

лицо, в уставный капитал которого предприятие-должник

входит частью имущества. Это может быть акционерное

общество, средства от продажи акций которого направ-

:я кредиторам. Так, о сложности финансового поло-сения

государственного предприятия оборонного

значе-«Опытный завод тугоплавких металлов и

твердых швов» (г. Москва, руководитель П.И. Силюк)

красно-гчиво свидетельствовали следующие показатели:

годовой /ск продукции составлял 8 млн руб., а сумма

креди-[торской задолженности 26 млн руб. В настоящее

время ушриятие, благополучно преодолев внешнее

управле-ге, находится в стадии динамичного роста.

Восстанов-:ны производственные мощности,

сформирован круг 1бильных поставщиков, объем

выпуска продукции воз-['рос более чем в 3 раза.

Стратегия преодоления несостоятельности предусмативала

сохранение завода как единого хозяйственного

^комплекса. Тактически это было достигнуто в процессе

Него акционирования, в ходе которого были привлечены

ачительные средства внешнего учредителя при условии

передачи контрольного пакета акций в собственность

го-;сударства. Кроме того, в качестве оздоровительных

мер |была проведена оптимизация налоговой политики,

введе-жесткая экономия затрат ресурсов всех видов (это

позволило снизить их на 20 - 25%, а отпускные цены

на ^продукцию — на 15 -20%), предпринят активный

маркетинг по формированию устойчивого спроса на

выпускаемую продукцию, в настоящее время изучается

возможность внешнеэкономической деятельности

/ - "

( Существует множество проверенных на практике спосо-

бов сглаживания негативных тенденций состояния предпри-

ятия, защищающих от ликвидации последнего. Однако выра-

ботать универсальный метод невозможно. У каждого пред-

приятия своя история. Соответственно уникален и путь оз-

доровления его состояния в каждом конкретном случае. Но

одна универсальная мера для разрешения всех проблемных, си-

туаций все же имеется. Это касается введения антикризис-

ного менеджмента. Причем речь идет не только о создании

системы антикризисного менеджмента. Важно еще, чтобы

она функционировала под контролем профессионала, который

Сияюк П.И. Успешность управления определяет грамотно поставленные

цели//Антикризисное управление. — 2000. — Вып 5—6. — С.10—12.

158

159,

умеет грамотно, творчески, энергично и нестандартно мыс-

лить и действовать, что во многом определяет успех дела\

3.4. Профилактика банкротства в управлении

предприятием

Ключевом проблема: можно ли защитить состояние

предприятия от банкротства?

Ключевые понятия: инновации, технология управления

по результатам^ профилактические меры против несо-

стоятельности предприятий, банк профилактических мер

Антикризисный менеджмент деятельности предпри-

ятия -это творчество, которое требует тщательного рас-

чета и умения предвидеть развитие предприятия в буду-

щем. Высший уровень этого творчества проявляется в

умении разрабатывать и своевременно применять профи-

лактические меры .против несостоятельности предпри-

ятия. Они представляют собой процесс постоянных и

последовательных инноваций во всех звеньях и областях

деятельности предприятия. Под инновациями понимают-

ся те мероприятия, которые являются новинками для

предприятия и помогают получить прибыль.

Так, профилактическое оздоровление ЗАО «Недра»

(генеральный директор В. Новиков, г. Калуга), специа-

лизировавшегося на добыче из-под воды инертных мате-

риалов (песка), основывалось исключительно на прин-

ципах менеджерской технологии, охватившей управлен-

ческую, технологическую, экономическую и социальную

сферы деятельности предприятия. Первым профилакти-

ческим шагом стали структурные преобразования в

управлении. Была сформирована гибкая и мобильная

управленческая система, вооруженная современными

технологиями менеджмента и маркетинга, позволившая

объединить разрозненные подразделения вокруг общей

задачи. Единство интересов способствовало сплочению

трудового коллектива. С помощью квалифицированных

специалистов был обеспечен перевод производственной

деятельности на полный цикл работ, начиная с их про-

ектирования и инженерной подготовки. Собственными

силами освоен новый гидромеханизированный способ

добычи и транспортировки сырья. Сформирован допол-

нительный парк механизмов и усилен контроль их эф-

фективного и рационального использования. Разработа-

на и внедрена система стимулирования добросовестно-

новаторского труда, позволяющая улучшить работникам

жилищные условия, что явилось толчком для развития

нового направления производственной деятельности

предприятия в области жилищного строительства.

И как результат — повысилось доверие к предприятию,

упрочились его деловые связи с постоянными

за-..казчиками, стабилизировалось финансовое

состояние. Однако это не стало поводом для спокойной

жизни его работников на всех уровнях. Их принцип -

никогда не

| останавливаться на достигнутом. Например, в настоящее

время- уже изучается возможность преобразования пред-

приятия в холдинг.

Опыт показывает, что суть разработки и применения

профилактических мер сводится к следующему. В каж-

дый конкретный момент развития предприятия опреде-

[.ляется набор задач, решение которых необходимо для

достижения поставленных перед ним стратегических це-

[ лей. Все задачи можно разделить на две группы; имею-

щие способ решения и не имеющие его.

Задачи 1-й группы включаются в соответствующие

планы развития деятельности предприятия. Задачи 2-й

группы переходят в разряд проблем. Их решение сводит-

ся к поиску новых подходов, методов и технологий, тре-

бует реформ в организации деятельности. Из всех про-

блем выбирают ключевые. Ключевые проблемы — это та-

кие, без решения которых цель стратегического развития

предприятия не может быть достигнута, поэтому их на-

зывают еще и стратегически важными проблемами.

Разрешение ключевых проблем возможно в двух на-

правлениях: с помощью применения мер постепенного

улучшения состояния предприятия и посредством ре-

формирования его деятельности. Исходя из выбранной

стратегии, формулируются соответствующие политика и

технология антикризисного менеджмента.

160

6 Антикризисный менслхм

Технология управления по результатам включает сле-

дующие мероприятия:

•

определение условий введения мер по антикризис

ному менеджменту;

•

составление перечня наиболее пагубных для пред

приятия проблем;

•

формулирование целей, на которые должны быть

направлены усилия по организации работы по антикри

зисному менеджменту;

•

разработка - прогнозной структуры баланса пред

приятия и порядка перехода к ней в процессе антикри

зисного менеджмента;

•

распределение обязанностей и сфер ответственности

среди представителей руководящего звена предприятия;

•

расчет минимально допустимых потребностей в ре

сурсах всех видов для обеспечения эффективного функ

ционирования предприятия в условиях кризиса;

•

организация информационных потоков, обслужи

вающих систему антикризисного менеджмента;

•

выработка методов проведения антикризисных про

цедур и контроль за их реализацией;

•

анализ возможных проблем по основным направле

ниям деятельности предприятия, вероятность возникно

вения которых высока, и разработка предупредительных

мер по их решению;

•

разработка примерных сценариев антикризисного

менеджмента для наиболее вероятных условий возникно

вения кризиса;

•

выработка критериев активизации или ослабления

антикризисного менеджмента;

•

достижение необходимой скорости принятия чрез

вычайных мер;

•

повышение качества исполнительской дисциплины;

•

адекватность информации сложившейся потребно

сти в ней;

•

формирование антикризисных механизмов, обеспе

чивающих реализацию плана финансового оздоровления;

•

определение даты окончания действия чрезвычай

ных мер.

Для успешной реализации профилактических мер на

предприятии необходимо соблюдение следующих условий:

1) формирование у руководящего звена определенного

шня знаний и практических навыков финансового ме-

1еджмента;

2) разработка эффективных стратегических и бизнес-

гов развития предприятий, объединенных в комплекс-

программу экономического развития региона;

3)создание регионального центра обучения, экспер-

и консультирования;

4) оснащение ведущих предприятий региона передо-

;.выми программными продуктами.

Бескризисное функционирование предприятия в ус-|

яовиях неопределенности рыночной конъюнктуры тре-

гбует мгновенной реакции руководителя при появлении

^любого негативного симптома в состоянии подведомст-

[венного ему хозяйствующего субъекта. С этой целью ра

де

иметь банк профилактических мер, рекомендуемых

применению в конкретных обстоятельствах

Все профилактические меры по степени их важности

и в зависимости от требуемой поспешности их

проведе-'ния можно объединить в три группы:

косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких

мер могут быть следующие:

инновационное реформирование* т.е. повышение вос-

приимчивости деятельности предприятия к использованию

инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные

проекты (с целью повышения привлекательности деятель-

ности предприятия для инвесторов следует сделать «про-

зрачными» состояние его материальных и финансовых ре-

сурсов, распределение и применения собственности);

• умелое проведение стратегического и финансового

менеджмента, включающего, во-первых, управление фи-

нансовыми потоками, оптимизацию расчетов с постав-

щиками, переход к предоплате расчетов с покупателями,

регулирование денежной составляющей выручки от реа-

лизации продукции, сокращение ее доли, приходящейся

на бартерные операции и зачеты взаимных требований,

целевое и безболезненное для состояния предприятия

использование выручки на погашение обязательств, до-

пустимое отвлечение средств из производства в размере,

Ованесов А. Основной барометр — человеческий фактор //Антикри-

зисное управление. — 2000. — Вып. 3—4. — С.40—41.