Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Специалисты используют разнообразные методы про-

гнозирования.

1. Метод исторических аналогии — применение на

предприятии показателей, сходных по значению с теми,

что используются на аналогичных предприятиях.

2. Метод экспертных оценок — изучение оценок, мне

ний, суждений экспертов по какому-либо вопросу. Его

разновидное^:

а) метод коллективного блокнота ~ способ, основан

ный на сочетании независимого выдвижения идей каж

дым экспертом с последующей коллективной оценкой

на совещании;

б) метод «6-5 -3»: каждый из шести членов экс

пертной группы записывает три идеи и передает их ос

тальным членам группы, которые на основе предложен

ных вариантов пишут еще по три идеи, и в результате

будет предложено 108 идей.

3. Метод экспоненциального сглаживания — выявление

направления тенденции прошлого периода и пролонги

рование ее в будущее.

4. Корреляционный и регрессионный методы, предпо

лагающие построение моделей будущего развития на ос

нове выявления зависимостей между показателями.

5. Метод, основанный на применении нейронных сетей, -

выявление направления силы инерции с помощью ин

туиции, знаний динамики последних лет.

Оптимальный вариант прогноза является основанием

для последующего антикризисного планирования,

Этап 4. Антикризисное, планирование- На данном этапе

определяются основные показатели ожидаемого развития

предприятия с наименьшими затратами, а также выяв-

ляются источники и сроки погашения задолженности

кредиторам.

Планирование предусматривает финансовое и техни-

ко-экономическое обоснование хода и результатов пред-

стоящего развития предприятия, систему взаимосвязан-

ных мероприятий, обеспечивающих достижение наме-

ченных уровней, темпов и пропорций при наиболее ра-

циональном использовании ресурсов, составление гра-

136

фика погашения задолженности кредиторам, оценку рис-

ка от невыполнения плана и распределение ответствен-

ности в этом случае.

Прогнозирование и планирование взаимосвязаны ме-

жду собой. В отличие от прогноза план содержит одно-

значно определенные характеристики состояния пред-

приятия, достижение которых ожидается в реальных ус-

ловиях. Для плановых разработок используется оптималь-

ный прогнозный вариант, который уточняется, детализи-

руется и конкретизируется.

В антикризисном управлении различают два типа пла-

нирования: планирование профилактических мер, нацели-

вающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и

планирование финансового оздоровления предприятия, пре-

[ бывающего в состоянии кризиса.

Типовая структура программы финансового

оздоров-, ления неплатежеспособной организации

утверждена Приложением №2 к совместному Приказу

Министерства экономики Российской Федерации и

Федеральной службы России по финансовому

оздоровлению и банкротству N3497/136 от 19 ноября 1999

г.

Структура программы представлена следующим образом:

1. Титульный лист с указанием полного наименования

организации, даты разработки программы и*, периода ее

действия.

2. Исполнительское резюме — краткое изложение сущ

ности программы с указанием направлений и мероприя

тий по финансовому оздоровлению предприятий.

3. Оглавление — перечисление разделов программы с

указанием страниц.

4. Описание организации — общая характеристика. В

этом разделе приводится следующая информация: точное

название, координаты, реквизиты, организационно-пра

вовая форма, сведения о распределении акций и доле уча

стия государства в собственности, производственная и ор

ганизационная структура предприятия с указанием чис

ленности персонала в каждом подразделении, виды дея

тельности, ассортимент и объем выпускаемой продукции,

объем экспорта, динамика фонда оплаты труда и средней

•*"

•/

13/

заработной платы, сведения об объектах социальной сфе-

ры, указание величины задолженности в бюджет и вне-

бюджетные фонды.

Описание бизнеса организации и состояние рынка вы

пускаемой продукции. Перечисляются основные направ

ления деятельности предприятия, дается информация о

поставщиках и потребителях продукции, характеризуют

ся мощности основных фондов и их загрузка.

Анализ финансового состояния организации и причин

необходимости его оздоровления. Приводятся результаты

анализа за предыдущий год и по состоянию на последнюю

отчетную дату по следующим направлениям: ликвидность

активов, финансовая устойчивость и деловая активность

предприятия, состав и структура затрат по различным ви

дам продукции, финансовые результаты от их реализации,

обеспеченность собственными оборотными средствами,

динамика их структуры. На основании анализируемых по

казателей делаются выводы о проблемах в финансовом со

стоянии и направлениях их решения.

Маркетинговый план содержит результаты исследо

ваний конъюнктуры рынка, описание концепции вы

бранной стратегии маркетинга и основных мероприятий

по ее реализации, включая внедрение новых видов и мо

дернизацию производимой продукции.

Направления развития организации и пути финансо

вого оздоровления. Этот раздел содержит стратегический

план основных направлений развития и преобразования

предприятия, включая их обоснование по условиям и

срокам погашения задолженности. Составляется график

погашения задолженности, с которым согласовываются

все остальные разделы программы.

9. План производства содержит доказательства произ-

водственных возможностей предприятия осуществления

мероприятий по финансовому оздоровлению. С этой це-

лью рассчитываются:

•

планируемый объем продаж продукции;

•

производственная программа предприятия, согла

сованная с планируемым объемом продаж, затратами на

производство и ценами;

138

•

потребность в основных фондах и пути ее удовле

творения, включая техническое перевооружение, рекон

струкцию, ввод в эксплуатацию новых объектов; потреб

ность в дополнительных инвестициях;

•

потребность в материальных ресурсах на производ

ственную программу;

•

потребность в персонале и заработной плате;

•

смета расходов и сводная калькуляция себестоимости;

•

производственные риски от влияния внешних фак

торов.

10. Финансовый план содержит доказательства финан-

сового эффекта от реализации мероприятий по финан-

совому оздоровлению и реальности достижения цели

программы. Обоснование проводится на основании вы-

явленных в ходе маркетингового исследования возмож-

ного объема продаж производимой предприятием про-

дукции и цен на нее, а также в соответствии с оценкой

производственных возможностей и планируемыми меро-

приятиями оздоровления. При этом проводится стыковка

ожидаемых финансовых потоков, поступающих от

реализации товаров, с расходами на материально-техни-

ческое обеспечение деятельности и исполнение обяза-

тельств предприятия. План содержит:

•

прогноз финансовых результатов на период реали

зации программы;

•

потребность в дополнительных инвестициях и

формирование источников финансирования;

•

модель дисконтированных денежных потоков;

•

расчет коэффициента внутренней нормы прибыли

(1КК);

•

определение дисконтного срока окупаемости проекта;

•

график погашения кредиторской задолженности,

процентов и штрафов;

•

расчет точки безубыточности (порога рентабельности);

•

агрегированную форму прогнозного баланса, отра

жающего улучшение финансового состояния предприятия;

•

расчет коэффициента текущей ликвидности и обес

печенности собственными средствами на основе агреги

рованной формы прогнозного баланса.

1Э9»

11. Приложения: формы бухгалтерской (№ 1, 2, 3, 4,

5) и статистической (№ 5-з) отчетности за предыдущий

год и по состоянию на ближайшую отчетную дату.

План финансового оздоровления должен перерасти в

новое качество управления, в концепцию стратегического

развития предприятия. Одновременно он служит неким

полем для принятия антикризисных управленческих ре-

шений, так как позволяет выделить главное направление

концентрадии усилий хозяйствующего субъекта и одно-

временно оставляет возможности для маневра.

Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения ан-

тикризисных управленческих решений. Антикризисные

управленческие решения - результат диагностики, анти-

кризисного прогнозирования и планирования.

Антикризисное управленческое решение должно от-

вечать на следующие вопросы:

1) что делать?

2) что делать в первую очередь?

3) как делать?

4) с какими производственными затратами?

5) в каком количестве?

6) в какие сроки?

7) где?

8) что даст выполнение решения?

Процесс принятия управленческого решения включает

следующие операции: подготовку к работе, выявление

проблем и формулирование целей; поиск информации и

ее обработку; выявление возможностей ресурсного обес-

печения; ранжирование целей; дробление целей и фор-

мулирование заданий подчиненным; оформление необ-

ходимых документов.

Качество управленческого решения — это совокупность

параметров решения, обеспечивающих реальность его

реализации. К таким параметрам относятся:

•

показатель энтропии, т.е. количественной неопре

деленности (при отсутствии количественных показателей

показатель энтропии приближается к нулю);

• степень риска вложения инвестиций;

•

вероятность реализации решения по показателям ка

чества, затрат и сроков;

• степень адекватности теоретической модели фак-

| тическим данным, на основании которых она была раз-

работана.

Управленческие решения различают следующим об-

разом.

а) По методу их выработки:

•

интуитивные — основанные на собственном ощу

щении, интуиции руководителя;

•

осмысленные — основанные на суждении, здравом

смысле, осмыслении ситуации;

•

рациональные -опирающиеся на строгие расчеты,

полученные с применением методов экономического

анализа, обоснования и оптимизации.

б) По проявлению характера и настроения руково

дителя:

• уравновешенные -принятые внимательными, крити

чески относящимися к своим действиям руководителями;

• импульсивные —принятые «с наскока» и не подкре

пленные экономическими обоснованиями;

• инертные —результат осторожного поиска с преоб

ладанием консервативных подходов и ограниченным ис

пользованием инноваций;

•

рискованные —не имеющие обоснования и основан

ные на уверенности руководителя в успешном исходе дела;

•

осторожные — отличающиеся сверхкритичным под

ходом к делу и характеризующиеся тщательностью оцен

ки всевозможных вариантов

Этап 7. Осуществление антикризисных процедур. Анти-

кризисная процедура понимается как мера, направленная

на повышение платежеспособности предприятия. Этот

вид работы охватывает весь объект антикризисного

управления и определяет результат его изменения. Ключе-

вой вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять

предприятием в преддверии, в процессе и после кризиса?

Все антикризисные процедуры по выполняемым ими

функциям можно объединить в две группы: процедуры-

доноры, приносящие предприятию средства, значительно

преобладающие над затратами, связанными с их проведе-

Фатхутдинов Р.А. Там же. С. 272.

140

Й*

нием; и процедуры-реципиенты —наоборот, потребляющие

средства на их проведение и нацеленные на перспектив-

ную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных процедур

оценивается по результативности их влияний на улучше-

ние состояния предприятия.

Процесс реализации антикризисных процедур при-

менительно к деятельности предприятия-должника на-

зывается антикризисным процессам.

Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное уп-

равление сопряжено с возникновением различных внеш-

них и внутренних конфликтов: между руководителем и

собственниками предприятия из-за уменьшения или от-

каза последним в выплате доходов по взносам в уставный

капитал; между руководителем и персоналом по причине

кадровых передвижек и высвобождений; между предста-

вителями старой и новой команд управления в борьбе за

упущенную власть; между участниками управляющей ко-

манды по причине разных взглядов на управление разви-

тием предприятия; между предприятием и кредиторами

из-за допущенных просрочек платежей; между предпри-

ятием и государственными органами по той же причине.

Их профилактика и преодоление осуществляется в соот-

ветствии с известными конфликтологии методами.

Этап 9. Учет результатов осуществления антикризис-

ных процедур. Учет выполнения всех планов, программ,

заданий по антикризисному управлению должен быть

организован по таким показателям, как количество, ка-

чество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ре-

сурсов целесообразно организовать по всем видам ресур-

сов, видам деятельности, выпускаемой продукции, ста-

диям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам

и подразделениям, по товарным рынкам. Требования к

системе учета:

• возможность вносить исправления и уточнения;

• пирамидальный тип построения, обеспечивающий

возможность проникновение вглубь информационного

массива;

• наглядность и простота в использовании;

142

•

обеспечение учета показателей по всем подсисте

мам антикризисного управления и внешней среды пред

приятия;

•

учет всех показателей в динамике;

•

обеспечение сопоставимости показателей;

•

автоматизация учета.

Этап 10. Контроль за ходом выполнения решений. Спе-

циалисты выделяют следующие виды контроля:

1)по стадии жизненного цикла продукции -контроль на

стадии стратегического маркетинга, НИОКР, производст

ва, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2)по виду объекта —контроль предметов труда, средств

производства, технологии, организации процессов, усло

вий труда, окружающей природной среды, документов,

информации;

3)по стадии производственного процесса — контроль

входной, операционный, готовой продукции, транспор

тирования и хранения; .

4) по исполнителям —самоконтроль, контроль менед

жера и отдела технического контроля, инспекционный,

государственный и т.д.

5) по возможности дальнейшего использования резуль

татов контроля -разрушающий и помогающий;

6) по степени охвата объекта —сплошной и выбо

рочный;

7) по характеру принимаемого решения — активный

(предупреждающий) и пассивный (по отклонениям);

8) по режиму — усиленный и нормальный;

8) по степени механизации — ручной, механизирован

ный, автоматизированный, автоматический;

10) по периоду охвата — предварительный, текущий,

заключительный;

11) по способу получения и обработки.информации -рас-

четно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) по периодичности выполнения контрольных опера

ций —непрерывный и периодический.

Нормативы контроля устанавливаются на стадии

планирования. Они должны быть обоснованными, одно-

значными в прочтении, выполнимыми и иметь некото-

1*3

рый резерв. Они могут корректироваться на стадии кон-

троля, так как тогда имеется больше информации, чем

при планировании. При невыполнении нормативов не-

обходимо тщательно проанализировать ситуацию и свое-

временно внести соответствующие коррективы.

Предметы контроля можно классифицировать сле-

дующим образом:

•

достоверность прогнозов воспроизводственных цик

лов;

•

рыночная стратегия фирмы, цели ее развития на

перспективу;

•

нормативы конкурентоспособности товаров на кон

кретных рынках;

•

показатели качества и ресурсоемкое™ продукции

предприятия и конкурентов;

•

показатели организационно-технического уровня

производства предприятия и конкурентов;

•

показатели социального развития трудового коллек

тива;

•

показатели охраны окружающей среды;

•

отражение функций управления в положениях о

подразделениях и должностных инструкциях;

•

наличие нормативно-методических документов, рег

ламентирующих функции управления;

•

обоснованность состава и качества нормативов

расхода различных ресурсов по конкретным видам про

дукции и стадиям их жизненного цикла;

•

параметры микросреды: экономические, социальные,

политические, научно-технические, рыночные, природно-

климатические;

•

показатели развития инфраструктуры региона;

•

показатели микросреды предприятия: клиентура,

конкуренты и т.п.;

•

обоснованность организационной и производст

венной структур предприятия;

•

обеспеченность и эффективность использования

кадрами;

•

социально-психологический климат в коллективе;

•

социальные, психологические и экономические ме

тоды повышения эффективности управления.

Этап 11. Мотивация и регулирование выполнения реше-

ний. Руководители воплощают свои решения в дела, приме-

няя на практике принципы стимулирования и мотивации .

В системе антикризисного управления в качестве моти-

ваций могут быть использованы рекомендации Министер-

ства экономики и администрации региона для получения

государственной финансовой поддержки под программы

по финансовому оздоровлению предприятий. Наилучшие

программы могут предоставляться, потенциальным инве-

сторам. Кроме того, под программы можно бесплатно или

на льготных условиях приобретать комплекс программных

продуктов, используемых при разработке программы. В от-

дельных случаях могут устанавливаться льготы по местным

•налогам или выдаваться кредит.

Из всего вышесказанного следует вывод, что процесс

антикризисного менеджмента является цикличным: диагно-

стика -маркетинг -планирование -принятие управленче-

ского решения -организация его выполнения -мотивация

— учет результатов - контроль - диагностика - и т.д. (до

момента выхода из кризиса). Цикличность достигается по-

средством обратной связи, изображенной на рис. 3.2 в виде

стрелок. Ее функция видится в непрерывной и последова-

тельной адаптации всей системы антикризисного управле-

ния к изменениям конъюнктуры внешней среды.

Принципы функционирования системы антикризисного

менеджмента:

• системность — взаимоувязанность и соподчинен-

ность антикризисных процедур;

• непрерывность на протяжении всего периода дейст

вия антикризисного менеджмента, т.е. корректировка и

уточнение решений на всех его стадиях;

• гибкость —устойчивость к воздействиям внешней

среды;

• мобильность —восприимчивость ко всем изменени

ям внешней и внутренней среды предприятия и мгно

венная адекватная согласованная реакция всех элементов

антикризисного управления;

Фатхутдинов Р.А. Там же. С. 101.

144

146,

•адекватность объективным закономерностям -учет

вероятностного характера господствующих тенденций

реальных процессов при разработке антикризисных

процедур;

• единство - охват всех уровней функциональных

подразделений предприятия, координация антикризис

ных мер во времени, интеграция в рамках управленче

ской иерархии;

• точность -конкретность и детализация антикри

зисных процедур;

• участие -учет интересов всех участников деятель

ности предприятия;

• уникальность — каждый случай несостоятельности

предприятия уникален и неповторим в своем роде, и соот

ветственно схемы финансового оздоровления предприятий

невозможно комплексно типизировать;

• многовариантность — все антикризисные процеду

ры осуществляются в условиях повышенного риска, по

этому в программе по финансовому оздоровлению пред

приятий целесообразно параллельно с основным планом

мероприятий предусматривать дополнительные планы-

страховки.

• научность —применение существующих научных ме

тодов на всех этапах антикризисного менеджмента.

Технология антикризисного менеджмента представляет

собой совокупность функций, форм и методов реализации

антикризисных процедур применительно к конкретному

предприятию-должнику. В случае профилактического

управления используется технология управления по

результатам, а финансовое оздоровление осуществляется по

технологии антикризисного прорыва. В главе 4 оба вида

технологий рассматриваются подробнее. Этапы работы по

антикризисному управлению: 1) подготовительный -

формирование и развитие механизма, способного вовремя

распознавать проблемы, угрожающие нормальному

функционированию предприятия, и выработка методов их

решения (на этом этапе разрабатывается политика

предприятия по его выходу из кризиса, выявляются и

идентифицируются проблемы, разрабатываются и

реализуются планы по их разрешению);

146

2) профилактический -работа по предупреждению кри-

зисд: выявление потенциальных проблем, создающих серь

езную угрозу перспективному развитию предприятия, раз

работка и осуществление превентивных мер, позволяющих

своевременно решить проблемы; анализ и прогноз послед

ствий и условий развития выявленных проблем; приоритет

отдается исследованию факторов, средств и методов управ

ления по предотвращению кризисной ситуации;

3) работа в условиях кризиса -всесторонний анализ,

оценка условий и ресурсов предприятия, принятие ак

тивных мер по решению возникших проблем, разработка

механизма их реализации и контроль результатов.

Таким образом, антикризисное управление начинается

лишь на этапе резкого спада производства, т.е. на стадии

так называемого «критического банкротства». Механизм

его включает диагностику финансового и технико-эконо-

мического состояния предприятия, маркетинг, прогнозиро-

вание, планирование, принятие управленческого решения,

организацию его выполнения, учет, контроль, мотивацию и

регулирование, а при пессимистичном исходе — организа-

цию ликвидации предприятия. При этом диагностика явля-

ется необходимым средством профилактики банкротства

предприятий. Она проводится с целью выявления негатив-

ных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного

упреждения их развития и предотвращения возникновения

кризисных ситуаций.

З.З./Методы сглаживания негативных тенденций \

в развитии предприятия /

Ключевая проблема: как можно ослабить негативное

влияние факторов на деятельность предприятия?

Ключевые понятия: технология антикризисного проры-

ва, стратегия выживания, стратегия прорыва, защитная

тактика, наступательная тактика

, Если состояние предприятия приблизилось к банкрот-

ству, которое может привести к ликвидации неудачника,

то не следует отчаянно ждать трагического исхода. Шанс

147''

исправления ситуации еще существует. В таких условиях

необходимо экстренно мобилизовать все возможности

предприятия и направить усилия на их реализацию.)

Приведем пример из российской действительности. Во

Владимирской области, как и повсюду в стране, проходила

приватизация. Очередь дошла до строительного комплекса.

В то время во Владимире функционировали такие крупные

«киты» в этой сфере, как Трест № 94, ДСК, «Владимир-

гражданстрой» и , др. Это были мощные организации,

имеющие свои подразделения по всей области. Домострои-

тельный комбинат, например, к концу 90-х гг. обновил

свои основные фонды. Несмотря на установленные зако-

нодательством демократические подходы в проведении

приватизации, передел собственности проходил очень ак-

тивно. В результате предприятия были «разорваны в кло-

чья» и деятельность их в строительстве прекратилась.

Среди крупных объединений числилось и коопера-

тивно-государственное производственное промышленно-

строительное объединение «Владимирагропромстрой»

(ныне ОАО «Агрострой»), хотя оно было менее привле-

кательным по уровню прогрессивности мощностей. В

отличие от «коллег» в ходе приватизации оно не только

выжило, но и на 45% сохранило свое представительство

в регионах области путем преобразования в холдинг и

продолжило строительство, несмотря на трудные конъ-

юнктурные условия.

Неудачи, казалось, шли одна за другой: обесценива-

ние средств застройщиков по причине инфляции, бес-

конечные судебные тяжбы по поводу отношений собст-

венности, непорядочность дебиторов, огромная задол-

женность, предвзятое отношение налоговой инспекции,

недостаток квалифицированных специалистов, непови-

новение и попросту саботаж дочерних предприятий, де-

фицит наличных денежных средств и наконец банкрот-

ствр банка, где был открыт расчетный счет.

[Эту ситуацию помоят преодолеть следующие основ

ные меры. Л^'С

1. Сохранение атмосферы единства коллектива. )Ьыл

сохранен костяк грамотных специалистов с солидным

стажем работы на предприятии. Авторитарный тип руко-

водства В.П. Николаева ни у кого не вызывал желания

побороться с ним за власть.

/ 2. Проведение реструктуризации деятельности пред-

приятия.) Как известно, строительство характеризуется

длительным оборотом оборотных средств. В условиях

инфляции это связано с риском банкротства предпри-

ятия. Были четко разграничены инновационные, управ-

ленческие и производственные функции. Средства за-

стройщика аккумулировались у дочернего предприятия

ООО «Инвестиция». Оно принимало на себя удар ин-

фляции и работу с заказчиками. Производство осущест-

влял подрядчик в лице дочернего предприятия ОАО

«Владимирагропромстрой», которое было обременено

воздействием внутрипроизводственных факторов, а так-

же внешних, связанных с., удорожанием строительных

материалов, платежеспособностью своих экономических

партнеров и т.п. Это предприятие в конечном итоге бо-

лее всех пострадало и было ликвидировано. ОАО «Агро-

>й» выполняло функции генерального заказчика.

3. Развитие, наряду с основной, других видов деятельно

сти, обеспечивающих быструю оборачиваемость оборот

ных средств: обучение рабочим специальностям} эксперти

за строительных материалов, лицензирование.!» производ

ства, /консультационные услуги, услуги по оценке имуще

ства, аренда основных средств,, торговля, автоматизация

бухгалтерского учета.

4. Организация управленческого учета по каждому ви

ду деятельности и по исполнителям, введение гибкой

системы нормирования затрат.

5. Создание эффективной системы стимулирования труда

персонала, что позволило учитывать индивидуальный вклад

каждого работника в результаты деятельности предприятия.

6. Проведение реструктуризации кредиторской задол

женности.

Антикризисный менеджмент в отношении деятельно-

сти предприятия может осуществляться как физическим,

так и юридическим лицом -специализированной управ-

ляющей компанией. Последняя может содержать в своем

148