Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

•

неразвитость инфраструктуры бизнеса, которая долж

на была бы симулировать развитие отечественного про

изводства, создавать благоприятный климат для притока

инвестиций и совершенную конкуренцию среди товаро

производителей, особенно в производстве;

•

низкий уровень конкурентоспособности отечествен

ной продукции и ее невостребованность на рынке, с одной

стороны, и непосильная конкуренция с зарубежными про

изводителями в условиях мощной интервенции импортных

товаров — с другой*

•

функционирование на рынке предприятий-монопо

листов, влияющих на рост цен на все виды ресурсов,

включая тарифы на энергоносители, транспортные пере

возки, содержание социальных объектов;

•

инфляция и гипертрофия рыночных отношений,

процветание теневой экономики;

•

низкий уровень культуры участников отечествен

ного рынка, вызывающий несоблюдение юридических и

этических норм поведения в бизнесе;

•

невовлечение в рыночный оборот земли (по этой

причине предприятия, даже частные, не стали единым

имущественным комплексом, так как не являются соб

ственниками земли, на которой находятся).

5) Организационные факторы:

•

разрыв экономических связей со странами ближнего

зарубежья и соответственно между предприятиями;

•

изменение условий экспорта и импорта товаров.

6) Правовые факторы:

•

несовершенство и противоречивость законодательной

базы в области хозяйственного права, антимонопольной по

литики, предпринимательской деятельности из-за отсутст

вия собственного опыта в этой области в существующих ус

ловиях (для масштаба России необходимо иметь примерно

10 тыс. наименований законов об управлении социально-

экономическими процессами, а фактически принято около

тысячи, но и они не работают полноценно)

;

•

отсутствие законопослушания граждан.

Иванченко Л. В поддержку развития отечественного товаропроизводи-

теля // Антикризисное управление. — 2000. — Вып. 5-6. — С.4.

120

7) Научно-технические факторы: , • снижение научно-

технического потенциала предприятий из-за отсутствия

средств на обеспечение его функционирования;

• недоступность источников информации о научно-

технических достижениях.

Б. Причины, обусловленные отрицательным воздейст-

вием внутренних факторов

1) Материально-технические факторы:

• слабое материально-техническое обеспечение с вы

соким уровнем морального и физического износа основ

ных фондов, доставшихся в наследство от социалистиче

ского хозяйства, отсутствие средств на их обновление,

технологическая отсталость;

• дефицит оборотных средств и низкая их оборачи

ваемость, обусловленные влиянием гиперинфляции;

• снижение эффективнйсти использования матери

ально-технических ресурсов и производственной мощно

сти основных фондов.

2) Организационные факторы:

• неэффективность и нерациональность организации

производственного процесса, вызывающая необоснованно

высокие его издержки; отсутствие финансовой прозрачно

сти затрат, и как следствие невозможность ими управлять и

неоправданно высокая себестоимость продукции (это свя

зано также с неприменением измерителей и счетчиков,

фиксирующих величину расхода ресурсов); несоизмеримый

с результатами труда размер условно-постоянных расходов

(их доля в общих затратах предприятий западных стран со

ставляет 20%, а в России -до 50%);

• применение консервативных методов управления,

отсутствие системного подхода к управлению деятельно

стью предприятия, а следовательно, неясность стратеги

ческой перспективы ее развития и неумение предусмот

реть неплатежеспособность в будущем (несостоятельность

предприятия в этом случае рассматривается как следствие

не только сопутствующих событий -снижения конкурен

тоспособности и платежеспособности, но и неграмотного

, управления, т.е. предприятие может пребывать в состоя-

12Г

и*.

нии «ятрогении»

), а также низкое качество управленче-

ских решети

;

•

заключение сделок сомнительной целесообразно

сти (по причине личной заинтересованности в них руко

водства), которые приводят к утрате собственного капи

тала в обороте;

•

сбои в поставках материальных ресурсов по при

чине ненадежности клиентуры предприятия, выражаю

щейся в нарушении ими платежной дисциплины.

3) Социально-экономические факторы:

•

лоскутная реструктуризация - дробление предпри

ятий в ходе борьбы за передел собственности в руково

дящем звене в личных интересах без учета последствий

для эффективности функционирования предприятий;

•

манипулирование активами предприятия в резуль

тате искажения их текущей стоимости под воздействием

инфляции и переоценок;

•

слабый маркетинг (доля затрат на маркетинг в ус

ловно-постоянных затратах- на предприятиях западных

стран составляет 22%, а в России -2%; следствием явля

ется снижение объема продаж по причине плохого изуче

ния спроса, отсутствия рекламы, сбытовой сети и т.п.);

•

невосприимчивость деятельности предприятий к

инновациям; противодействие отдельных должных лиц

инновационным мерам финансового оздоровления (на

пример, реструктуризации); стремление использовать вре

менные преимущества предприятия, предоставленные

конкретной ситуацией, в ущерб остальным партнерам,

Ятрогения - заболевание, возникающее как реакция на поведение

врача и вследствие неправильного истолкования больным его слов.

Самое большое отставание в России наблюдается в области техноло

гий управления на всех уровнях хозяйствования. Неумелое руководство

проявляется в том, что руководитель не может справиться даже с по

ставленной задачей. Отсутствие иммунитета к управлению связано с

тем, что в СССР до последнего времени большое количество нерента

бельных предприятий поддерживалось за счет существующей системы

хозяйственного механизма, дифференцированных нормативов плате

жей в бюджет, перераспределения централизованных фондов и резер

вов, а также дотаций из бюджета. В настоящее время созданы равные

экономические и правовые условия для разных видов предприятий не

зависимо от форм собственности.

122

что приводит к осложнению деловых отношений и про-

цветанию нездоровой конкуренции;

• неумение управлять инвестиционными ресурсами;

привлечение заемных средств в оборот предприятия на

невыгодных условиях, т.е. попадание в «кредитную ло-

вушку» (в данном случае сумма заемных средств равна

или меньше суммы, подлежащей возврату, следовательно,

заемные средства не используются для развития предпри-

ятия, а плата за них снижает эффективность деятельности

и ведет к вымыванию собственных оборотных средств);

• упущенное время.

Нетрудно заметить, что коренные причины усиления

влияния каждого негативного фактора кроются в активи-

зации соответствующих отрицательных внешних факторов.

Исключение составляет управление деятельностью пред-

приятия. Вопреки тому, по мнению американских ученых,

банкротство предприятий обусловлено отрицательным воз-

действием внешних факторов всего на 1/3 , а внутренних -на

2/3. Как видно, в России же все наоборот. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос, выделим разницу в эконо-

мике России и США. В текущем периоде в России преоб-

ладает массовое банкротство, а в США — специфическое.

"Соответственно видна разница в причинах, обусловливаю-

щих это состояние, т.е. в нашей стране доминирует влия-|

ние тех факторов (внешних), которые ослаблены в США. I

Однако это не полный ответ на поставленный вопрос. Нет

необходимости в проведении специальных исследований,

чтобы увидеть, что у отечественных предприятий ресурсы

«на входе» во много раз лучше и богаче, чем у зарубежных

предприятий, а «на выходе» во много раз хуже (рис. 3.1).

Вход

Выход

ПРЕДПРИЯТИЕ

Рис. 3,1. Разница в состоянии ресурсов на «входе» и на

«выходе», характерная для российских предприятий

Видимо это связано с тем, что потенциальные возмож-

ности деятельности любого предприятия в большей степе-

ни зависят от активности работников, реализации их твор-

'">

123

ческого потенциала, чем от финансового состояния. Как

известно, в России творческий потенциал, уровень образо-

вания людей, их работоспособность во много раз выше,

чем в развитых странах, однако реализуемость заложенных

возможностей во много раз ниже. Так, скорость реализа-

ции управленческих мер за рубежом в 5 — 50 раз больше,

чем в России. Поэтому для иностранных предприятий ха-

рактерна высокая отдача вкладываемых средств

Таким образом, в. российской экономике при наличии са-

модостаточного ресурсного обеспечения и высокого уровня

творческого потенциала людей налицо парад отрицатель-

ных факторов, повлекших за собой массовое банкротство

предприятий. Это свидетельствует в первую очередь о

низком профессионализме управления, осуществляемого на

всех уровнях. В таких условиях сущность антикризисного

менеджмента предприятия состоит в умении адаптиро-

вать его к отрицательному влиянию внешних факторов.

3.2. Система антикризисного менеджмента

Ключевые проблемы: чем продиктована необходимость

введения на предприятиях антикризисного управления дея-

тельностью в условиях рыночной экономики? как осуществ-

лять антикризисное управление деятельностью предприятия?

Ключевые понятия: антикризисное управление (анти-

кризисный менеджмент), антикризисная стратегия предпри-

ятия, антикризисная политика предприятия, антикризисное

прогнозирование, программа по финансовому оздоровлению

предприятия, система антикризисного управления, антикри-

зисная процедура, процедура-донор, процедура-реципиент, ан-

тикризисный процесс

[Управление -направленное воздействие руководства хо-

зяйствующего субъекта на хозяйственные процессы в целях

увеличения прибыли за счет повышения эффективности

Ириков В., Ияьдеменов С. Предпринимательство: Спасание утопающих

дело рук самих утопающих // Ваш партнер - консультант. - 1996. -

июнь-№23. - С. 31.

124

производства, улучшения качества выпускаемой продукции

и обеспечения на этой основе экономического и социаль-

ного развития коллектива предприятия. Антикризисное

управление предприятием (антикризисный менеджмент) -

новое понятие для экономики России. В отличие от анти-

кризисного регулирования это микроэкономическая кате-

гория, отражающая производственные отношения на уровне

предприятия. Появление антикризисного управления

продиктовано необходимостью финансового оздоровления

многочисленных предприятий, функционирующих в со-

стоянии хронической неплатежеспособности. Исходя из

потребности, сформировался упрощенный смысл этого

понятия, т.е. под ним понимают либо управление деятель-

ностью предприятия, впавшего в состояние кризиса, либо

управление, нацеленное на вывод предприятия из этого со-

стояния. Но в обоих случаях нужда в нем возникает после

свершившегося факта банкротетва.

Однако чаще всего негативного положения предпри-

ятия можно избежать, если своевременно применить адек-

ватные профилактические меры. Опыт длительного бес-

кризисного функционирования «звездных предприятий»

широко известен в. Японии, США, Германии и других

странах. Тогда напрашивается вопрос: антикризисное

управление -это оздоровление или профилактика банкрот-

ства финансового состояния предприятия? Очевидно, что,

оберегая экономическое благополучие, следует быть даль-

новиднее. Смысл бескризисного функционирования пред-

приятий видится в проведении мер, упреждающих и пре-

дотвращающих их несостоятельность. Однако не все кри-

зисы можно предотвратить, некоторые нужно пережить и

преодолеть их разрушительные последствия. Поэтому ан-

тикризисное управление предполагает проведение сани-

рующих мер и в отношении несостоятельных предприятий.

Из сказанного следует, что антикризисное управление

(антикризисный менеджмент) — это применение к пред-

приятию экономически и социально оправданных про-

филактических и оздоровительных процедур, направлен-

ных на повышение его конкурентоспособности.)

Стратегия антикризисного управления предприятием -со-

вокупность действий и последовательность принимаемых

''>-

125

управленческих решений, позволяющих оценить, проана-

лизировать и выработать необходимую систему воздействия

на оздоровление предприятия с целью предотвращения его

банкротства.

Антикризисная политика - генеральное направление

деятельности руководства предприятия, совокупность

принципов, методов, форм организационного поведе-

ния, направленных на сохранение, укрепление и улуч-

шение финансового и технико-экономического состоя-

ния предприятия, на формирование механизма управле-

ния, способного своевременно реагировать на постоянно

меняющуюся конъюнктуру рынка с учетом стратегии

предприятия.

Как известно, кризисные ситуации могут возникать на

всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимо-

сти от глубины кризиса и характера применяемых проце-

дур процесс антикризисного управления может протекать

либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения

негативных тенденций временного характера в активном

функционировании системы антикризисного управления

нет необходимости. В условиях же устойчивого экономиче-

ского спада, который сопровождается хронической непла-

тежеспособностью предприятия, оно активизируется по

мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различ-

ные типы политики его осуществления:

•

предкризисное управление;

•

управление в условиях кризиса;

•

управление процессами выхода из кризиса;

•

стабилизация неустойчивых ситуаций;

•

минимизация потерь и упущенных возможностей;

•

своевременное принятие решений;

•

подготовка к кризису и минимизация его послед

ствий.

Антикризисный менеджмент — одна из разновидно-

стей управления деятельностью предприятия. Определим

его место в системе управления деятельностью предпри-

ятия в целом и выделим его отличительные особенности

среди других видов управления.

Известно, что по содержанию объектов управления су-

ществуют следующие его виды: управление персоналом,

126

управление производством (деятельностью), управление

финансами, управление инвестициями, управление про-

движением товара на рынке и т.п. Каждый из перечислен-

ных видов сосредоточен на одном каком-либо аспекте дея-

тельности. В отличие от них объектом антикризисного ме-

неджмента являются одновременно все элементы деятель-

ности предприятия: средства производства, рабочая сила,

организация производства, труда и управления, финансы,

инвестиции, внешняя и внутренняя среда. То есть это вид

комплексного всеобъемлющего управления предприятием.

Особенностью антикризисного менеджмента является

то, что в качестве предмета выступают лишь профилак-

тические меры финансового оздоровления предприятия,

а не развитие объекта управления вообще.

[

Цель антикризисного менеджмента состоит скорее в

подготовке «аэродрома» для последующего старта разви-

тия и совершенствования деятельности хозяйствующего

субъекта. Это своего рода управление-связка одновре-

менно между всеми видами управления вообще и между

отживающими и прогрессивными формами и методами

всех его аспектов как необходимое условие для повыше-

ния эффективности деятельности данного субъекта.

Аналогично можно определить значение антикризисного

менеджмента в системе стратегического и тактического

управления деятельностью предприятия. При не-

обходимости такой менеджмент вносит корректировки I

в функцию направленности развития предприятия и в I

распределение ресурсов, обеспечивающих реализацию

стратегических целей. Кроме того, его практическое зна-

чение состоит в следующем:

• проясняет возникшие проблемы в деятельности

предприятия;

•

выступает средством выживания в трудный период*

•

снижает риск банкротства и ликвидации;

•

координирует деятельность предприятия в целом;

•

выделяет приоритетность проблем;

•

способствует мобилизации, рациональному распре

делению и использованию ресурсов;

•

помогает преодолеть неопределенность рыночной

среды и перескочить на новый виток своего развития.

*"-Ж

127

Таким образом, объединяя все виды управления и

влияя на их объекты, антикризисный менеджмент вносит

некий революционный динамизм, скачкообразную под-

вижность во всех элементах системы управления пред-

приятием в целом, побуждая ее совершенствоваться.

Роль антикризисного менеджмента как разновидности

управления деятельностью предприятия в целом велика.

В развитых странах ему уделяется серьезное внимание. С

переходом к рыночным отношениям потребность в его

практическом применении возникла и у отечественных

предприятий, пребывающих в состоянии хронической

неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее

удовлетворением возникла пропасть. Это связано с нали-

чием смежных неразрешенных проблем. Общими для

всех предприятий являются следующие:

•

недоверие к формальным методам и методике анти

кризисного менеджмента, основанное на мнении, что

бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в те

кущей обстановке;

•

высокая подвижность внешней среды, вызванная

колебаниями конъюнктуры и социально-политическими

коллизиями, и как следствие -неуверенность в будущем;

•

недостаток высококвалифицированных руководи

телей, незнание и неумение существующих руководите

лей грамотно управлять деятельностью предприятия, так

как их предшествующий опыт основывался на централи

зованном управлении;

•

слабое техническое, несовершенное методическое

и недостаточное информационное обеспечение антикри

зисного менеджмента;

•

необходимость дополнительных затрат на проведение

специальных исследований, на диагностирование, прогно

зирование и планирование, оплату труда специалистов, а

также дополнительных затрат времени;

•

чрезмерно высокая степень неопределенности рос

сийского рынка;

•

низкий уровень культуры участников российского

рынка;

•

несовершенство действующего законодательства, с

одной стороны, и плохое закононепослушание — с другой.

Как составная часть управления деятельностью пред-

приятия в целом антикризисный менеджмент представ-

ляет собой систему элементов, схожих по содержанию с

[* элементами системы управления предприятия в целом. В

состав этих элементов входят следующие подсистемы:

• и/елевая —совокупность стратегических и тактических

целей функционирования предприятия, достижение кото

рых обеспечивается выпуском конкурентоспособной про

дукции; ее компоненты: повышение качества продукции,

|; ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, орга-

низационно-техническое развитие производства, социаль-

ное развитие коллектива, охрана окружающей среды;

• функциональная -разработка, организация и осу-

| ществление управленческого процесса; ее компоненты:

маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие

управленческого решения, -организация его выполне-

ния, учет результатов, контроль хода выполнения, мо-

тивация и регулирование выполнения решений;

• обеспечивающая —состав, уровень качества и органи

зация обеспечения системы управления всем необходимым

для ее нормального функционирования; ее компоненты:

методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информа

ционное и правовое обеспечение;

• внешняя среда ~ факторы макро- и микросреды

|, предприятия, инфраструктура региона, влияющие на со

держание и качество управленческого решения;

• управляющая ~ совокупность требований к качеству

управленческого решения и организация процесса

управления персоналом по достижению целей и задач

системы; ее компоненты: управление персоналом, со

циология и психология менеджмента, технология разра

ботки и реализации управленческого решения, анализ и

| прогнозирование в принятии решений;

• обратная связь — различная

информация, поступаю

щая от исполнителей и потребителей к

источнику при

нятия решения

ите

;

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для

вузов. -М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. С.244,

128

5 Акти кризисны и ченезжмс

Функциональная подсистема антикризисного ме-

^неджмента представлена на рис. 3.2. Рассмотрим под-

робнее сущность каждого из этапов этой подсистемы.

Этап 1. Диагностика состояния предприятия. Слово

диагностика произошло от греческого ШаёпокШсоз и По-

нимается как процесс распознавания проблемы и обо-

значение ее с использованием принятой терминологии.

Проще говоря, это установление диагноза ненормаль-

ного состояния объекта исследования. Состояние

предприятия характеризуется с двух точек зрения. С

экономической точки зрения финансовое и технико-

экономическое диагностирование — периодическое

исследование соответствующих аспектов состояния

предприятия с целью уточнения тенденций развития

всех видов деятельности, положения в траектории жиз-

ненного цикла и затем принятия экономически и соци-

ально обоснованных корректировочных управленческих

решений. С организационной точки зрения это система

методов, приемов и методик проведения исследований

для определения целей функционирования хозяйствую-

щего, субъекта, способа их достижения, выявления про-

блем и выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и

тактики хозяйственного поведения предприятия в условиях

быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются от-

веты на ключевые вопросы: где находится предприятие,

каковы итоги и условия его деятельности? В антикризис-

ном управлении она выполняет роль некой сивиллы.

Предметом диагностирования является финансовый

и технико-экономический уровни развития предприятия.

» Финансовый уровень — выявление сравнительного

преимущества производить продукцию с относительно

меньшими альтернативными издержками, оценка обеспе-

ченности бизнеса необходимыми денежными средствами

для осуществления нормальной хозяйственной деятельно-

сти и своевременного проведения денежных расчетов.

Ключевой вопрос диагностирования финансового состоя-

ния предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли

избранная деятельность оптимально доходной, соответствует

ли она интересам всех участников бизнеса?

Этап 1: диагностика состояния предприятия

Этап 2: прогнозиров»

предприятия, в том

и разработка сценар

тие будущего состояния

числе оценка перспектив

иев развития бизнеса

Этап 3; маркетинг - анализ внешней среды и

выявление конкурентных преимуществ

предприятия

Этап 4: планирование - выработка антикризисной

политики в отношении предприятия, разработка

плана (программы) его финансового

оздоровления

•

Этап 5: принятие антикризисных, управленческих

решении

•

Этап 6: организация их выполнения

Этап 7: осуществление антикризисных процедур

Этап 8: преодоление конфликтов

•

Этап 9: учет результатов их реализации

Этап 10: контроль хода выполнения решений

Этап 11: мотивация и регулирование выполне-

ния решений

Рис. 3.2. функциональная подсистема

антикризисного менеджмента

130

• Технико-экономический уровень -комплексная каче

ственная характеристика уровня развития производи

тельных сил, оценка эффективности их использования и

анализ конечных результатов;

Ключевой вопрос диагностирования технике-экономи-

ческого состояния предприятия: все ли возможности и

резервы использованы для повышения доходности его

деятельности?

Методы и методика проведения диагностирования со-

стояния предприятия будут рассмотрены в главе 4.

Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается

проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы вы-

явить характер и силу влияния внешних факторов, опре-

делить конкурентные преимущества предприятия, сфор-

мулировать возможные варианты стратегий его поведе-

ния на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для

достижения стратегических целей в его дальнейшем раз-

витии. Эта задача реализуется на основе диагностики со-

стояния внешней среды предприятия, которая позволяет

улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой це-

лью используются следующие индикаторы: размер рынка

и его диверсифицированностъ, объем и стабильность спро-

са, размеры ключевых сегментов. потребителей, чувстви-

тельность рынка к изменениям внешних факторов, уровень

конкуренции, уровень конкурентоспособности продукции,

конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны

конкурентов.

Существуют различные методы выявления факторов

внешней среды предприятия. Наиболее популярными в

практике зарубежных исследований являются следующие:

• метод «5 х 5», суть которого сводится к получению

ответов специалистов на пять вопросов о пяти факторах

внешней среды, например какие из пяти факторов наи

более опасны и какие наиболее важны для достижения

стратегии предприятия?

• матричный метод выявления вероятности возрас

тания воздействий факторов, позволяющий сгруппиро

вать все внешние факторы по силе их воздействия и сте

пени вероятности его проявления;

• метод 5№ОТ (сила, слабость, возможности, угроза),

дающий возможность выявить сильные и слабые стороны

деятельности предприятия, а также угрозы и возможно-

сти внешней среды.

' Картина поведения факторов внешней среды,

получен-,ная с помощью применения какого-либо из

приведенных | методов, позволяет представить поведение

главных конкурентных сил в системе рьшочных отношений

в ближайшем будущем, уяснить настоящую конкурентную

позицию бизнеса, оценить риск работы на конкретных

рынках и выра-; ботать возможные варианты конкурентных

стратегий пред-приятия. Объектом последних выступает

желаемое или бе-{•: зысхрдное положение хозяйствующего

субъекта на конкретном рынке, а также характер поведения

для его дости-|жения. Предприятие может

функционировать на опреде-|ленном сегменте рыночных-

отношений, руководствуясь одной из существующих

маркетинговых стратегий.

А. Стратегия стабильности — укрепление сущест-

вующего направления бизнеса.

Б. Стратегия роста (разновидностью является стра-

[тегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

В. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса,

разновидностями являются стратегия разворота (прода-

[жа деловой единицы нерентабельно функционирующего

бизнеса) и ликвидации.

Г. Функциональная стратегия — усиленное направле-

ние развития какого-либо аспекта деятельности пред-

приятия. Различают такие разновидности, как финансо-

вую, кадровую, производственную и др.

Д. Стратегия выживания — отказ от прежних мето-

дов хозяйствования и приспособление к формирующей-

ся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется

предприятием в выборе соответствующего конкурентного

поведения, портфель моделей которых формируется с

помощью применения каких-либо методов — матрицы

БКГ, многофакторной матрицы Мак-Кинси, делового

анализа ПИМС и др. Принято различать три типа кон

курентного поведения: ^

132 13

1) креативное —создание нового продукта с уникаль-

свойствами;

2) приспособленческое — сосредоточение внимания

на одном из сегментов рынка и на особой группе по

купателей;

3) преимущественное — нацеленность на сохранение

достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек

качества продукции.

Среди гфиемов экономического состязания выделяют

рекламные атаки на потребителя, введение до- и после-

продажного сервиса, повышение привлекательности про-

дукции и уровня культуры обслуживания ее покупате-

лей, создание новой системы каналов поступления сы-

рья и сбыта товаров, общественное признание торговой

марки, формирование гудвилла фирмы и др.

Избранная стратегия, тип конкурентного поведения

и методы их реализации находят отражение в марке-

тинговой программе, которая содержит перечень меро-

приятий (комплекс маркетинга) по стабилизации поло-

жения предприятия на рынке и может быть частично

включена в бизнес-план по финансовому оздоровлению

должника. Маркетинговые рекомендации являются базо-

вой информацией для антикризисного прогнозирования

состояния деятельности предприятия.

Этап 3. Антикризисное прогнозирование. Разработка прог-

нозов, которые представляют собой научно обоснован-

ные суждения о возможных состояниях объекта в буду-

щем, об альтернативных путях и сроках его функциони-

рования. Прогноз —предплановая разработка многовари-

антных моделей развития объекта управления. Показате-

ли его носят вероятностный характер и обязательно при-

вязаны к определенным заданным условиям.

Прогнозирование технико-экономического и финан-

сового состояния предприятия (антикризисное прогно-

зирование) - это научное, основанное на системе при-

чинно-следственных связей и закономерностей, выявле-

ние состояния и вероятных путей развития предприятия.

Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть

достигнуто оздоровление предприятия?

134

Различают статистическое прогнозирование (исследо-

вание тенденций изменения показателей на основе ста-

тистических методов) и эмпирическое прогнозирование (осно-

ванное на опыте и знаниях маркетологов).

Целью антикризисного прогнозирования является по-

лучение научно обоснованных вариантов тенденций из-

менений финансового и технике-экономического состоя-

тий предприятия. Эта работа может проводиться в сле-

дующем порядке.

1. Выделение основных показателей состояния пред

приятия, на основе которых осуществлялось диагности-

|- рование, и составление базисного прогноза ожидаемого

состояния предприятия при сохранении сложившихся ус-

ловий и тенденций его развития.

2. Построение оптимистичного, пессимистичного и наи

более вероятного сценариев изменений влияния на со

стояние предприятия внутренних и внешних факторов,

что предполагает подбор факторов и оценку направле

ний и силы их воздействий.

3. Составление соответствующих сценариев возмож

ных будущих изменений состояния предприятия посред

ством корректировки базового прогноза.

4. Оптимизация полученных прогнозов: анализ полу

ченных прогнозных оценок и изучение возможности при

ближения наиболее вероятного сценария к оптимистич

ному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз

по критериям, ранжированным следующим образом:

•

реальность к реализации;

•

минимальный риск;

•

создание условий для возобновления и развития дея

тельности;

•

максимальная платежеспособность.

5. Изыскание возможности снижения риска развития

предприятия по пессимистическому сценарию.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы

выявить предполагаемые тенденции в развитии деятель-

ности предприятия и дать оценку их устойчивости, а так-

же сформировать теоретический аналог реальных эконо-

мических процессов с их полной и точной имитацией.

135*