Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

730

Глава XXVIII

- руководители и подчиненные склонны к манипулятивным действиям по

отношению друг к другу (см. об этом в разделе по командообразованию).

Давайте вместе с нашим клиентом попробуем ответить на вопрос: в каких

сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен пре-

обладать первый или второй вид контроля?

Доверие - это риск, поскольку оно расширяет степень свободы действий

и независимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают

риски доверия? Иначе говоря, при каких обстоятельствах доверие испытыва-

ется на прочность?

Прежде всего это различные соблазны (использовать скрытно ресурсы фир-

мы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это

стрессы, когда из-за нервного напряжения работник чаще ошибается или же

склонен выполнять работу более простым, но неверным способом (нарушать тех-

нологию, дисциплину и т. п.). Риски доверия обостряет и сверхконтроль, на-

пример, частые проверки, перегруженная отчетность побуждают работника к

искажению данных либо к представлению вымышленной информации. Нако-

нец, эти риски возрастают при появлении т. н. незаменимых сотрудников, в за-

висимость от которых попадают руководители, коллеги, клиенты.

Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основа-

ниям:

- Кому?

- В чем?

Между тем ответ на вопрос, кому и в чем следует больше доверять в орга-

низации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руково-

дителю организации или подразделения определить для себя параметры дове-

рия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достовер-

ность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего

рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с пору-

ченным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные служ-

бы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии

с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в ана-

лиз культуры доверия в руководимой им сфере.

Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце кото-

рого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласу-

ем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому воп-

росу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поста-

вить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руково-

дителю (рис. 32).

I—I—I—I—I \—\ 1 1—I—I

Подозрительность Доверчивость

Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале "подозрительность - доверчивость"

На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото-

рые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высо-

кие точности излишни. Важнее посмотреть, слева или справа от "0" будет со-

Методы развития организационной культуры

731

средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом

саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае-

мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют

своему руководителю?

Как развивать доверие?

Исходным фактором установления доверия в организации является взаи-

мопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в

себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, между разны-

ми подразделениями и сотрудниками с той целью, чтобы лучше представить

себе интересы, мотивы, заботы, опасения друг друга.

Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по

выявлению проблемных точек в налаживании доверия.

Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса

доверия, который может стать составной частью Кодекса фирмы, а может стать и

самостоятельным. Если Кодекс доверия будет соответствовать требованиям к ко-

дексам вообще, то отклонения от него могут быть контролируемы и снимаемы.

Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать

адекватный контроль. Можно представить еще один континуум, в котором на

одном конце будет контроль, на другом - доверие, а посредине его - разумный

баланс, т. е. умеренное соотношение того и другого (рис. 33). Такой континуум

можно применить к разным подразделениям, сферам деятельности и даже от-

дельным работникам, с тем чтобы оценить, существующее соотношение дове-

рия и контроля применительно к ним, а также желаемое соотношение впредь.

И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль-

туры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционно-

сти: "безбилетники" и "водители". К первым относятся те сотрудники, кто

выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее

ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление органи-

зации; все, что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается,

игнорируется. Вторая категория, наоборот, те, кто стремится делать что-то по-

лезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или ста-

тусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению рабо-

ты, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить

свои энергию и время на развитие фирмы.

Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением мес-

та на нем тех или иных подразделений или работников и с выделением, так

сказать, субкультур организации по этому признаку.

732

Глава XXVIII

Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что

развитие культуры доверия есть серьезный ресурс интеграции, управляемос-

ти и оздоровления организации. Они приходят к пониманию того, что, входя в

глобальный рынок, необходимо накопить стратегический запас доверия.

7. НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выиг-

рывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели

поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к по-

беде: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда

выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым трениров-

кам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно понято, какой источник результативности таится в настроении сол-

дат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять,

поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? - Как-

то вот настроения не было. Ну, не было, и все тут. Оттого все и не клеилось.

И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Самый субъективный фактор

Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она под-

вержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроени-

ем: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное на-

строение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по под-

разделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии.

Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияю-

щих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более

устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение труд-

нее, чем индивидуальное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно посто-

янными. Или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями груп-

повых эмоций.

Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить?

Мой клиент объяснил успех одного из своих дивизионов:

- У них все, как у других, но еще - увлеченность.

- А откуда она там?

- Такие люди подобрались.

Методы развития организационной культуры

733

А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командообра-

зованию, отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хо-

рошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении.

Потом опять наступили серые будни.

Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще-

ственно сказывается на работе. Высокий эмоциональный тонус побуждает ра-

ботников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже боль-

ше своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных здесь возни-

кает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озабо-

титься этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консульти-

рования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок - ее настроение на

подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсы достаточны, и идеологемы при-

влекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитив-

ны, а жизни - нет... Ну нет и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на

нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить

ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить

управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фир-

ма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой длительного

первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько

надежд и личных планов. Каково же было их потрясение, когда они узнали, что

по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще

пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два веду-

щих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, реше-

ний замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра,

и заполнить ее быстро, казалось, не было сил. Именно казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить - паника тогда сотрясает

многие деловые организации.

Два слагаемых

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва-

ется из двух составляющих:

1)ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла-

нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа-

ции достигается через предложение образа ее желаемого будущего (VISION),

вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо

или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами ли-

деров;

2) РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю-

щего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием (юбилеи

фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профес-

сии и т. п.), а также публичной оценки достижений работников, подразделе-

ний и т. д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным

циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с по-

734

Глава XXVIII

ложением в макроэкономике, личным составом сотрудников, их сравнитель-

ной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно оно зависит от

качества управления: слаженности работы, четкости функций, позитивной

мотивации, ну и Вы сами знаете, чего еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния организации с высоким эмо-

циональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордятся, куда

постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оп-

тимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить

даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и меланхоли-

ческом других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугу-

бо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Вполне процветающие клиенты иногда говорят уже при первой встрече:

"Мои сотрудники работают хорошо, но исчез блеск в глазах". Они имеют в виду

именно обсуждаемый здесь предмет. А если Вы поинтересуетесь историей орга-

низации у подчиненных, они скажут: "Раньше работалось как-то веселее". Спро-

сите о причинах и получите типичный ответ: "Когда-то все было ново, мы зна-

ли, к чему стремиться. Теперь вроде все достигнуто, успокоились. Только но-

вички пытаются иной раз что-то менять, к чему-то звать, но окружающие их

успокаивают".

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял раз-

ные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздко-

сти применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне

не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно вы-

сокой наблюдаемостью этого феномена: "радостные" организации редки и ярки,

там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

•

Уроки из практики

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда-

вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло-

хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех

на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства,

когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта и диле-

ры один за другим стали на него переключаться. Эта "измена" клиентов руко-

водителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили рыночные

достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими

потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудников: думают

ли "наверху" о будущем, далеко ли они заглядывают вперед, не повторится ли

просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он

же и основной совладелец компании) выявило, что он имеет довольно амби-

циозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с уче-

том уроков прошлого.

Мы доработали эту стратегию до необходимой степени детализации, и я

убедил своего клиента выступить с новой стратегией перед собранием основ-

ного состава работников.

Методы развития организационной культуры 735

За две недели было объявлено о грядущем собрании по стратегии. Воз-

никло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На

собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован. Доклад-

чик начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, нарисовал буду-

щее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к

этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и даже несколько сен-

тиментально. Словом, впечатляюще. Потом вопросы-ответы. Пора заканчи-

вать? Но представьте: тут в зал входят трое сотрудниц с подносами, на кото-

рых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты,

все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, дошла до вол-

нующего и памятного события в жизни каждого. А если дело было в пятницу

вечером? За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами расска-

зы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно объявилось в

личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чув-

ства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа-

ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подразделе-

ниям и задачам. Сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того,

есть возможность и необходимость включиться, повлиять, проявиться.

На выезде работа шла напряженно и с желанием. Завершилась шашлы-

ком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе-

реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах "управленческого

ресурса", "эффективности". Но польза для фирмы бесспорна. И ничего мани-

пулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интеллекту

и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удовольствиям, то

и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь-

ность действий?

Первое - намечено содержание события, точнее говоря, решено это содер-

жание превратить в событие, обогатить его соответствующим настроением.

Второе - создано ожидание важного события.

Третье - состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось

эмоциональным подъемом.

Четвертое - новое ожидание, но не появления события, а участия в нем,

создания его.

Пятое - событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы-

тием.

Положительные эмоции как витамины подкрепляют здоровье организа-

ции, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ-

ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привык-

шие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что

количественно не выражается.

736

Глава XXVIII

Фирма собрала своих работников филиалов на учебу. Со всей России и ближ-

них стран. Всех отвезли на отраслевую выставку, провели занятия, тренинги. Так

прошло несколько дней. В последний вечер - банкет. Огромный холл очистили

от образцов продукции, мебели, расставили столы с большим угощением. При-

ветствие генерального - и все пошло самотеком. Иногородние толкутся поте-

рянно. Местные сбились в свои группки. А ведь сколько можно было бы оставить

в памяти участников (хотя здесь и участвовать было не в чем), если бы их пригла-

сили

произносить

тосты,

заранее

подговорили

на художественное

исполнение

чего-то близкого им. А почему бы не воспользоваться какими-то деловыми игра-

ми, специально для таких случаев придуманными? Обо всем этом потом бы мно-

го говорилось на работе и по домам. Хорошее настроение организации сохра-

нялось бы долго. И это при тех же расходах!

По крайней мере 8

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить

их от "холода" к "теплу", но по преобладанию в организации, без учета разли-

чий и колебаний их в отдельных невлиятельных группах персонала:

а) ПАНИКА: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод-

ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся поки-

нуть организацию скорее;

б) УНЫНИЕ: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руковод-

ства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) ТРЕВОЖНОСТЬ: при неопределенности, слухах о непонятных реор-

ганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требова-

ний к работникам;

г) РАВНОДУШИЕ: когда каждого сотрудника интересует только его соб-

ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам

коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть

их при подходящей возможности;

д) НАДЕЖДА: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на

улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудни-

ков; появляется от позитивных инициатив руководителей или подразделений

влиятельных работников, принятых к реализации;

е) УВЕРЕННОСТЬ: спокойная деловитость, чувство достаточного благопо-

лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней;

ж) ПОДЪЕМ: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно-

шениях, много предложений по инновациям;

з) ЭНТУЗИАЗМ: возбуждение эмоций по поводу радостного события или

многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже це-

ной напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Взаимосвязи настроений

Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений

устойчивыми являются только "г" и "е", остальные же - кратковременны. Хотя

Методы развития организационной культуры

737

"б", "в" и "ж" могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сме-

няемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в

своих организациях состояния "е" - "уверенность".

Но если организационное настроение близко к "б", то изменить его можно

через достижение "д" и даже, минуя на какое-то время "е", выйти на "ж", а то и

на "з". А уже потом войти в желаемое настроение "уверенность".

Предложите Вашему клиенту найти свою организацию на этой "шкале

настроений". Пусть то же сделают другие руководители подразделений, дру-

гие сотрудники. Сопоставьте их оценки. И если первые 4 пункта на "шкале

оргнастроений" отмечаются, помогите ему поработать над источниками дело-

вого оптимизма и радостных событий.

В случае же второй четверки помогите ему задуматься: как "заземлить" на

ту же "уверенность" любое из других настроений его организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах за-

легают энергоносители организации. Эту силу чувств почти инстинктивно

пытаются мобилизовать, разбудить предприниматели и управленцы. Но то, что

у них в инстинкте, в осознании, у нас должно быть в технологии. Она, впрочем,

и обозначена л пп. 1 и 2 этого раздела. Здесь только добавлю, что она строится

на инноватике, а о ней разговор дальше.

•

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг консультирования развития организаци-

онной культуры весьма неопределенна - казалось бы, это очень сложная зада-

ча, которая может быть решена главным образом в методологии глубокого кон-

сультирования, требующая длительной, тонкой и деликатной работы, нетех-

нологизируемая, - но вот на тебе, появляется на первом уровне спроса! Отку-

да? Почему? Мода. Своего рода фрак, который носят те, кто достиг стадии ари-

стократизации. Кодекс, идеология фирмы, корпоративная культура - что сто-

ит за этим? Подмены.

Есть несколько признаков, показывающих на то, что руководство организа-

ции, употребляя эти термины, заказывает Вам на самом деле ФДП (фиктивно-

демонстративный продукт - по выражению покойного Георгия Петровича

Щедровицкого). Первый из таких признаков заказа на ФДП тот, что субъек-

том этого заказа являются не первые руководители, а, например, служба уп-

равления персоналом. А СУП и есть СУП - она выступает как инициатор или

порученец контакта с консультантом, но решение, определяющее тип органи-

зационной культуры, она ведь не принимает. Но при нашей-то вертикальной

культуре в жизни организации сильно доминируют приказы, распоряжения,

стиль руководства высших начальников, на которых эта служба почти не вли-

яет. Второй признак такого подхода - "сделайте за нас", дескать, мы как клиен-

ты вам заказываем, платим, а вы уж извольте... В разработке изменений корпо-

ративной культуры руководители высшего звена не участвуют и даже не про-

являют интереса к продуктам этой работы, с самого начала воспринимая ее

как декоративную. Третий признак: заказ дается на всю, часто гигантскую, орга-

низацию, разветвленную на всю страну. При этом и слышать никто не хочет о

возможных субкультурах в региональных филиалах или подразделениях.

24-7940

738

Глава XXVIII

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал уча-

ствовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для

"отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе

отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде

подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подраз-

делениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес,

начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно

это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава

компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный

заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой

работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предло-

жению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику

того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длитель-

ности этой работы, необходимости его личного участия в ней. Более того, он

постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и

ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры

может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее реше-

ние должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, моти-

вации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения

личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отно-

шений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы?

Многие руководители согласны менять все, кроме себя.

Итак, есть три основные управленческие ценности: управляемость, кли-

ентность, инновационность. Кажется, до сих пор мы больше всего внимания

уделяли первой из них. И только сейчас рассмотрим методологию, методики и

процедуры, которые созданы прямо для воплощения второй управленческой

ценности.

1. АТТРАКТ-ФУНКЦИЯ ФИРМЫ

По-моему, на практике развитие клиентной ориентации главным образом

сводится к тренингам на технику продаж. Это хорошо, но недостаточно. Поче-

му? Такой подход предполагает, что клиентная ориентация - дело франт-пер-

сонала. Но нередко оказывается, что бэк-персонал - самое емкое вместилище

инерции и препятствует клиентоориентированному поведению продающих

подразделений и сотрудников или не обеспечивает его.

Смысл понятия

Отсюда следует первый тезис: эффективно развернуть фирму в сторону

клиента можно только целиком, включая все ее "этажи и отсеки".

Для обозначения способности организации заинтересовывать клиентуру

в сотрудничестве с ней я предлагаю понятие аттракт-функция фирмы. Это

понятие комплексное, многоаспектное. Все усилия руководителей и исполни-

телей снабжающих, закупочных, технических, финансовых, торгующих под-

разделений интегрально результируются на том конусе, который обращен к

потребителю продукции или услуг организации. Этот конус и есть аттракт-

функция фирмы - результирующая всей деятельности фирмы с точки зрения

потребителей, покупателей, сбытовых партнеров. Если проще - привлекатель-

ность фирмы как целого.

Как соотносятся понятия аттракт-функция и клиентная ориентация? Ко-

нечно, первое намного шире второго, в него входят имиджевые и репутацион-

ные аспекты деятельности фирмы, ее субъективные и объективные характери-

стики, отношения не только с клиентами, но и с партнерами. Клиентная ори-

24*