Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

740

Глава XXIX

ентация - частный случай аттракт-функции фирмы и означает субъективную

устремленность руководства, штабных подразделений, франт-персонала к улуч-

шению отношений с клиентурой, к закреплению и развитию клиентской базы.

Аттракт-функция включает в себя следующие составляющие:

- сервисную, т. е. набор услуг, комфорт, доступность, экономия времени и пр.;

- этическую, т. е. надежность, достоверность информации, честность, ува-

жение к клиенту и т. д.;

- эстетическую, т. е. дизайн, колористика, чистота, звуковой фон, внешний

вид сотрудников и т. д.

Неразвитая аттаркт-функция концентрируется прежде всего на первой

составляющей, т. е. ассортимент, доставка, качество и т. д. Во вторую очередь

внимание коммерческих организаций концентрируется на эстетическую состав-

ляющую. И только затем, надо сказать, с опозданием, руководители компании

начинают понимать ценность этической составляющей.

Однако я расположил их здесь именно в порядке убывающей значимости

на современном рынке.

Теперь еще два тезиса.

А. Конкуренция постепенно выравнивает разницу в ценах, ассортименте и

качестве товаров и услуг. Конечно, производители стремятся непрерывно улуч-

шать потребительские свойства изделий. И наверное, самим конструкторам,

разработчикам, проектировщикам, испытателям новых моделей действитель-

но видна разница между уровнями качества. Но потребитель не специалист и

не улавливает многих тонкостей предлагаемых ему улучшений. Продавец в

магазине может искренне убеждать Вас в несравненно более качественном звуке

новой марки магнитофона, но Вы этого не чувствуете, хотя и не возражаете:

"Может быть, может быть, но это для меня не важно..." Иначе говоря, за каким-

то пределом конкуренция на качестве теряет смысл. Разница в ценах тоже по-

степенно становится не настолько большой, что для покупателя становится

важнее расстояние до магазина, чем стоимость. В ассортименте выравнивание

происходит меньше. Там благодаря новинкам можно сильнее удерживать

интерес клиентуры. Но и там есть предел. Поскольку чрезмерное ассортимен-

тное разнообразие сильно затрудняет выбор. И опять-таки, потребителю труд-

но оценить различия. Правда, для определенной категории клиентов новизна

представляет самостоятельную ценность, и они выбирают измененный про-

дукт просто в силу его новизны.

Б. Если верен предыдущий тезис, то надо согласиться и с тем, что сферой

конкуренции все больше становятся отношения с клиентом, точнее, сам спо-

соб построения их, результативность их: насколько фирма способна учиты-

вать индивидуальность оптовых, корпоративных, индивидуальных покупате-

лей; в какой мере удается ей дойти до конечного потребителя, насколько она

может заинтересовать клиента в продолжении отношений. Так вот, качество

отношений с клиентурой пределов не имеет ни объективно, ни субъективно.

Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога воспри-

ятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые

тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком.

Если верен и этот тезис, то неизбежно фокус конкуренции смещается

именно на отношенческие факторы аттракт-функции фирмы. Поэтому все

Методы развития клиентной ориентации 741

больше предпринимателей то ли чувствуют, то ли понимают значение клиент-

ной ориентации своей фирмы, и помощь консультанта тут востребована уже

на первом уровне спроса, не говоря уже о том, что она оказывается желанной

на всех остальных его уровнях.

Категории клиентов

На кого рассчитана аттракт-функция? Очень толковую систематизацию

клиентуры приводят М. и Н. Рафел

. С некоторыми изменениями и дополне-

ниями я использую ее в работе.

Можно выделить 6 категорий клиентов:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ. Это люди или организации, которые, абстрактно

говоря, могут стать вашими клиентами, если для того сложатся благоприят-

ные обстоятельства, которые сведут вас с ними. Что же это за обстоятель-

ства? Насколько и в какой части они зависят от вас?Как вымажете изменить

их навстречу таким клиентам?

ПОСЕТИТЕЛИ. Те, кто хотя бы однажды побывали в вашем офисе, мага-

зине, демонстрационном зале, выставочном боксе. Что их привело именно к вам?

Почему они только посетили без всяких положительных последствий для вас?

Знаете ли вы, кто они такие? А в самом деле - кто? Как вы сможете вернуть

таких посетителей в будущем?

ПОКУПАТЕЛИ. Те, кто только 1-2 раза сделали у вас покупки или

закупки. Что привело их к вам - случай, реклама, рекомендации? Почему

их контакт с вами оказался кратким: причина в них или в вас? Что было в

акте купли-продажи нежелательного для них? Какие шансы на то, чтобы

построить ваши отношения с ними на постоянной основе? Что тут в ва-

ших силах?

ПОСТОЯННЫЕ. Те, кто у вас покупает регулярно. Потому ли, что им

близко от дома или места работы, или же они сознательно отдают пред-

почтение именно вам? Если причина первая, то каковы их проблемы? Нельзя

помочь им? Если причина вторая, как можно узнать, что именно они ценят

в вас? А можно ли от них получить совет по улучшению ваших с ними отно-

шений?

ПРИВЕРЖЕНЦЫ. Самая ценная категория покупателей. Они отлича-

ются двумя особенностями: первое - случайно или нарочно они готовы ска-

зать что-то хорошее о вас другим людям; второе - если вы попали в полосу

трудностей, они не склонны сразу покидать вас и скорее переждут с вами это

время. Почему эти люди стали вашими приверженцами? Какие причины ин-

дивидуальные, а какие типичные?На какие группы и по каким признакам мож-

но разделить приверженцев? Как воспользоваться их приверженностью для

развития бизнеса?

ПОТЕРЯННЫЕ. Покинувшие вас ради ваших конкурентов. Что с вами

случилось такого, что изменило их отношение к вашему бизнесу? Что там слу-

Рафел М., Рафел Н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.

Вопросы, которые здесь приводятся курсивом, я отшлифовал в работе с клиентами над развити-

ем аттракт-функции. Предлагаю Вам в таком или улучшенном варианте воспроизводить их клиенту в

самом начале работы с ним. В каком месте? Об этом - потом...

742

Глава XXIX

чайно, что закономерно? Чем именно ваши конкуренты сумели их привлечь? При

каких обстоятельствах они смогут вернуться?

Мы выделили эти категории клиентов наших клиентов и теперь можем

предложить им задачу: как через развитие аттракт-функции фирмы можно

увеличить число приверженцев и объем их закупок?

Примерно так выглядит заказ, который Вы сможете отработать Вашему

клиенту по предлагаемой далее методике, которую я разрабатываю, совершен-

ствую и использую в течение нескольких лет и предлагаю Вам ее в том состоя-

нии, в каком она находится на момент написания этого текста.

• • •

2. ОСОБЕННОСТИ МЕТОДИКИ

В целом работа по развитию аттракт-функции, как Вы понимаете, может

быть бесконечной. Но у нее есть основная часть, которая задает некий фунда-

мент или старт для многих последующих действий. Вот эта часть включает

себя (если не считать контрактинга):

- диагностическую пробу;

- 2-3-дневный практикум;

- консультационное сопровождение изменений.

Диагностическая проба

Читатель, наверное, помнит, что организационная диагностика бывает об-

щая и частная. Тут как раз требуется второй вариант. Это своего рода эксп-

ресс-диагностика фирмы под совершенно конкретную задачу: получить пред-

ставление об уровне клиентной ориентации данной фирмы.

Выполнять ее лучше следующим образом. Предположим, у Вашего кли-

ента несколько шоу-румов, магазинов в одном городе. Попросите клиента

дать Вам сопровождающего, который поможет Вам быстро найти эти места

встречи фирмы со своими покупателями. Но сопровождающий не должен

входить в помещение, он только сэкономит время на поиски и расскажет

Вам что-то интересное о торговой или демонстрационной точке. А дальше

Вы работаете по методологии управления по "слабым сигналам". При этом

Вы не только наблюдатель, Вам необходимо создавать пусть небольшие, но

проблемные ситуации, в которых проявляется клиентная ориентация. Об-

ратить внимание, что Вам нужны не столько поведенческие проявления

конкретных продавцов, менеджеров торговых залов, сколько систем-

ные проявления клиентной ориентации, которые характеризуют не

столько работников, сколько фирму. Очень важно это различать. Если

мы выявим только первые признаки, то наша информация будет выглядеть

просто как жалоба или даже донос на отдельных работников - это некон-

сультационно.

Однажды кто-то из моих клиентов спросил меня: "Почему все эти категории начинаются на

"по", а самая главная категория повторяет первый слог моей фамилии?" Он усомнился, но Вы поверь-

те, что это чисто случайно. Сам недоумеваю...

Методы развития клиентной ориентации 743

Был у меня клиент, который занимался обоями. В областном городе у него

было около десятка магазинов. Я приехал в один из них. Мне там очень понрави-

лось - планировка, ассортимент, продавцы, музыка и все-все. Что ж, мне оста-

ется зафиксировать высокую клиентную ориентацию? Попробую создать про-

блемную ситуацию: подхожу к секции "Сопутствующие товары", там лежит дере-

вянная оконная рама небольших размеров для дачного домика. Обращаюсь к

продавцу:

- Хорошая рама. Не могла бы ваша фирма помочь мне установить ее?

- Мы ведь только продаем, виновато улыбаясь, отвечает продавец.

- Но тогда я не куплю у вас ее, самому мне это трудно сделать.

- Очень сожалею...

- Но может быть, у вас есть адреса каких-то фирм, кого вы может порекомен-

довать мне для этой работы? Я вижу, тут у вас и мастеровые люди отовари-

ваются...

- Увы, мы не располагаем такой информацией. Посмотрите рекламный жур-

нал - может быть, там что-нибудь найдете.

Уже потом, завершая работу над аттракт-функцией фирмы, отталкиваясь от

этого примера, мы с менеджментом компании разработали далеко идущую про-

грамму кооперации со строительными бригадами и организациями, которые за-

купают для своих клиентов обои, товары для ремонта и строительства. Мы спе-

циально пригласили тех из них, кто конкурирует между собой, с таким предложе-

нием: "Давайте делать общий бизнес: если вы делает свои закупки в магазинах

только нашей фирмы - мы повесим при входе транспарант с рекомендацией

пользоваться именно вашими ремонтными и строительными услугами. Если вы

не можетелокупать только у нас, но все же увеличите закупки наших товаров, то

мы будем раздавать индивидуальным покупателям ваши визитки с телефонами".

И что Вы думаете? Они стали закупать больше.

Теперь совсем другой случай. Я нахожусь в офисе оптово-розничной фир-

мы. Мне как консультанту выделили в этом здании небольшой кабинетик. Я по-

шел обедать в их кафе в том же корпусе. До конца обеденного времени остава-

лось полчаса. Сидя уже за столом, наблюдаю такую сцену: сотрудница офиса

проситу официанта овощной салат. Тот отвечает: "Салаты кончились". Та печально

переспросила: "Да?" - и

стала

заказывать

что-то

другое.

Потом,

уходя, я спро-

сил официанта: "А в каком смысле могли кончиться овощные салаты, что, поми-

доры-огурцы в Москву больше не

попадают?"

Его

ответ:

"Просто

на всех не хва-

тило". - "Но почему именно не хватило, ведь овощи вокруг в избытке?" Тот недо-

уменно молчит.

Потом,

в нужный

момент

я привел

этот

пример в следующем сопровожде-

нии: "Конечно, мне было интересно посетить ваш музей советского сервиса, но

меня удивило здесь больше не само противоестественное отсутствие салатов, а

покорная реакция вашей сотрудницы - такое смирение перед антиклиентной

ориентацией официанта не свидетельствует ли о проблемах с вашей собствен-

ной

клиентной

ориентацией?" Реакция на

этот

пример была оживленной, мне-

ния, конечно, разделились, но все согласились, что клиентная ориентация фир-

мы так или иначе связана с чувствительностью своего персонала к плохой клиент-

ной ориентации по отношению к себе. Все признали, что это постоянный стиль

работы кафе при терпении и попустительстве сотрудников офиса.

Последний пример на эту тему. Фирма занимается производством и уста-

новкой пластиковых окон. Я звоню по телефону в одну из ее торговых точек и

прошу

рассказать

мне о предлагаемых ими

вариантах.

И в

ответ

слышу массу

744

Глава XXIX

технических и товароведческих терминов, смысла которых я не понимаю. Прошу

разъяснить мне все это на бытовом языке, там пробуют, я переспрашиваю, они

раздражаются, передают телефонную трубку еще кому-то, все начинается сна-

чала...

Все это совершенно разные случаи, которые показывают возможность и

необходимость предварительного зондирования качества клиентной ориен-

тации. Перед началом основной работы на фирме по данной теме нужно на-

брать таких примеров достаточно, чтобы потом оперировать ими по ходу прак-

тикума.

•

Практикум по аттракт-функции фирмы

Практикум есть основная часть консультационной работы. Она состоит в

разработке некоторых актуальных проблем организации консультационными

методами силами самих сотрудников этой организации. В практикуме есть

вариант "обучения в действии". Разумеется, работники организации и сами

анализируют проблемы и ищут их решения. Практикум осуществляет то же,

но с целевым подбором участников работы и с соответствующим методичес-

ким обеспечением. Консультант стремится к такому персональному составу

участников, который обычно в организации одновременно и полностью не со-

бирается, - это дает возможность выходить на такие решения, которые не по-

являются привычным путем.

Кого необходимо приглашать? Во-первых, нужно обеспечить комплек-

сность присутствия, ни в коем случае не обходясь силами самих продав-

цов. Хотя именно к таким ограничениям стремятся руководители. Необ-

ходимо участие первых лиц, работников финансовых служб, снабженчес-

ких подразделений, логистиков, торговцев и производственников, если

таковые имеются. Всего желательно не более 25 человек. Надо обязатель-

но договориться о постоянном присутствии каждого приглашенного. Со-

всем хорошо - проводить это резиденциально, т. е. с выездом на 2-3 дня

куда-либо за город.

Для работы нужно подобрать помещение не менее 50 м

, с хорошим осве-

щением и с двумя свободными стенами, на которых постепенно будет накап-

ливаться письменный материал. Понадобится также 8 комплектов ярких мар-

керов (следить, чтобы вместо них не появились строчковыделители). Поза-

ботьтесь также о приобретении примерно 60 листов бумаги формата А1 и

примерно такого же количества листов формата А4. Пусть у каждого будет

шариковая ручка и передвижной стул.

Этот практикум занимает 2-3 дня, изложение материала делится на не-

сколько частей и строится в следующей последовательности:

- вводная часть,

- развивающая часть,

- диагностическая часть,

- разработочная часть,

- переход к перспективным проектам.

Всю эту работу вполне может выполнить один консультант.

Методы развития клиентной ориентации

745

Вводная часть

Консультант представляет себя так, как он считает это нужным для дан-

ного случая. Затем приводит тезисы, которые здесь изложены повыше в разде-

лах с подзаголовками "Смысл понятия" и "Категории клиентов". Надо только

излагать основные тезисы на флип-чарте, пользуясь только ключевыми слова-

ми без подробностей, так чтобы эти ключевые слова появлялись на глазах уча-

стников.

Иногда во вводную часть я встраиваю методы "Метафора" vi "Кресто-

вина". Они как раз и покажут степень клиентной ориентации на данной фир-

ме и составят, так сказать, отправную точку для дальнейшей работы.

Развивающая часть

Что такое развивающий материал? Как Вы сейчас увидите, это совокуп-

ность проблематизирующих высказываний на данную тему по разным аспек-

там аттракт-функции фирмы

. Я собирал эти высказывания несколько лет:

половина из них - мои наблюдения за работой моих клиентов, другую полови-

ну я собрал из специальной литературы, даже из газет. Некоторые я менял,

дополнял в зависимости от реакции тех, кому я предлагал их в консультацион-

ном процессе. Сгруппировал их затем так, чтобы некоторые акценты повторя-

лись на разные лады и задавали своего рода установки для продвижения прак-

тикума. Группировки у меня получились такие:

"О клиентах",

"Продавцам",

"Правила",

"Ситуации,"

"Понятия",

"Руководителям".

На листах формата А1 они у меня набраны крупным шрифтом, так чтобы

размещенные там высказывания читались из глубины зала. Я прикрепляю оче-

редной лист к стене, затем приподнимаю нижний край листа близко к его верх-

нему краю и закрепляю его скотчем, чтобы закрыть до поры до времени текст.

А затем, опуская нижний край листа на одно высказывание, предлагать участ-

никам каждое из них в отдельности. Когда-то я раздавал участникам листы в

формате А4 и предлагал зачитывать каждое высказывание по очереди. Но вско-

ре я убедился, что они начинают жадно читать все, их внимание рассеивается,

они не работают в унисон и даже начинают между собой обсуждать какие-то

высказывания, до которых еще очередь не дошла. Кроме того, я убедился в

том, что если они видят каждое высказывание в отдельности и одновременно

все вместе, то эффект, ценность и значимость каждого высказывания для них

существенно возрастают.

Каждый лист сверху содержит инструкцию по работе с ним. В центре рас-

полагается почти одинаковая на всех 6 листах просьба: "Пожалуйста, прочти-

те внимательно и отметьте вертикальными палочками...". Дальше идут указа-

ния, что отметить слева и что отметить справа от каждого высказывания. По-

Я начал работать по этой методике с 1996 г. и применял ее в самых разных организациях, выпус-

кники Школы консультантов по управлению существенно расширили круг ее применения вплоть до

общеобразовательной школы, где в качестве условных клиентов были родители.

746 Глава XXIX

этому сначала я открываю эту просьбу-инструкцию. Прошу кого-нибудь из

участников громко и отчетливо зачитать ее. И таким образом аудитория на-

страивается на дело и оказывается в состоянии заинтересованного ожидания.

После этого я обнажаю первое высказывание, т. е. закрепляю нижний край листа

точно под ним. И снова прошу кого-нибудь следующего, например сидящего

рядом, так же внятно, слышно для всех зачитать.

Почему важно, чтобы читал не консультант, а участники практикума? Во-

первых, таким образом снижается монотонность звучания одного и того же

голоса. Мужские, женские голоса разных тембров и силы создают некий кон-

трапункт голосу консультанта. Во-вторых, зная, что каждому нужно будет чи-

тать по очереди, они более внимательно следят за происходящим. В-третьих,

такое зачитывание усиливает некоторый эффект участия в общей работе.

После каждого высказывания я обращаю в зал каскад вопросов, направ-

ленных на проблематизацию участников и побуждающих их к осмыслению и

непосредственной реакции на смысл высказывания: согласие, отрицание, уточ-

нение. Интерпретации через собственный опыт, споры и т. д. Некоторые из

вопросов, которые задаю я сам, или же они порождаются залом, я выношу на

отдельный плакат на флип-чарте в качестве названий некоторых проектов,

подлежащих разработке в ближайшем будущем.

Сейчас я постараюсь максимально близко к реальности воспроизвести ход

такой работы. Я буду шрифтами отделять высказывания, помещенные на лис-

тах, от собственных устных комментариев и вопросов, которые я произношу

сразу же после того, как кто-то из участников громко зачитает очередное вы-

сказывание с листа. Разумеется, в моем устном тексте много импровизаций,

появляющихся в зависимости от ситуации, собственных догадок и даже иног-

да в пикировании с кем-то из участников. В такие моменты я не ставлю задачу

что-то доказать, в чем-то убедить - надо только возбудить интерес, мышление,

побудить задуматься.

- Люди покупают только две вещи: решение своих проблем и приятные

ощущения. Сумейте совместить и то и другое, чтобы продать больше.

Вы согласны с таким мнением? По-моему, это спорно. Неужели только две

вещи? Что вы скажете?

- Потенциальный клиент сначала отправляется к тому продавцу, у ко-

торого больший ассортимент.

Это похоже на правду, не так ли? Может быть, в вашей отрасли что-то

иначе? Может, дело не в объеме ассортимента? К какому продавцу (консуль-

танту, менеджеру) отправляется ваш клиент, войдя в ваш магазин (шоу-рум,

демонстрационный зал)? Каковы ваши наблюдения на этот счет?

Методы развития клиентной ориентации 747

- Посетитель руководствуется первым впечатлением.

Какое первое впечатление создает ваш торговый зал для посетителя?Мо-

жет быть, это зависит от того, каким окажется этот посетитель? Какой

посетитель получает очень хорошее первое впечатление? А в каких случаях это

первое впечатление получается неважным? Давайте специально разработаем

проект под названием "Первое впечатление" (я его записываю).

- Посетитель, скорее всего, сравнит вас с вашим конкурентом.

С каким конкурентом он сравнит вас? По каким признакам он будет срав-

нивать? И что у него получится после такого сравнения? В чем вы наверняка

выиграете в его глазах? А в чем он увидит ваши слабости? Что вам стоит поза-

имствовать у ваших конкурентов? Очень советую вам разработать проект

под названием "Сравнение с конкурентами".

- Четверо из 10 потенциальных покупателей принимают решение,

вступать с вами в деловые отношения или нет, по внешнему виду ва-

шего предприятия.

Четверо из 10! Почти половина. Раз это так важно - какое же решение они

принимают, глядя на внешний вид вашего офиса? Что дает им при этом осно-

вания отвернуться от вас? А что побуждает их именно с вами наладить дело-

вые отношения? О чем говорит внешний вид вашей фирмы? Он солиден? Убеди-

телен? Нет ли в нем серьезных просчетов? Вы же видите, сколько теряете,

экономя на ремонте, дизайне, чистоте?

- Посетители составляют свое мнение в первые 8 секунд пребывания

на вашей фирме.

Всего 8 секунд! Посчитайте прямо сейчас до 8. Это немало. Что за это вре-

мя они увидят? Что успеют оценить ? Давайте в проект "Первое впечатление"

внесем уточнение "8 секунд".

- Четверо из 10 впервые зашедших к вам посетителей судят о вашей

компетентности по тому, насколько профессионально вы выгля-

дите.

Снова 40% потерь или преимуществ? Что значит - профессионально вы-

глядеть? Кто у вас выглядит действительно профессионально? Я профессио-

нально выгляжу? Из чего состоит профессиональный вид? Что это - одежда,

манеры, взгляд? Может быть, стоит начать такой проект: "Внешний вид на-

шего сотрудника" (продавца, экспедитора, генерального директора, охранника,

коммерческого директора) - кого еще?

- Половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совер-

шении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фир-

ма ежегодно теряет 20% своих клиентов. Если вам удастся вернуть

5% потерянных клиентов, прибыль могла бы вырасти едва ли не

вдвое.

Половина покупателей! Теряем 20%. Как вернуть хотя бы эти 5? Что та-

кое жалоба? Это бесплатная услуга клиента продавцу. Это ценнейшая инфор-

мация о наших ресурсах, которые мы почему-то не замечаем. Ведь если он столк-

нулся у нас с проблемами и унес свои жалобы с собой, это значит, что с этим же

столкнется другой и третий. Как получить от них эти жалобы ? Как это дела -

ете вы? Давайте предпримем большой проект "Жалобы покупателей". Может

быть, он станет главным.

748

Глава XXIX

- Около 45% жалующихся обращаются с этим к рядовым сотрудни-

кам, которые редко доносят эти жалобы до руководителей; только

5% жалующихся предъявляют свои претензии прямо руководителям.

Руководители получают только 5% жалоб] Можно ли сделать так, чтобы

продавец, консультант передавали поступающие к ним жалобы руководите-

лям? Наверное, все жалобы они передавать не станут, но пусть некоторые.

Давайте в проекте "Жалобы" отметим специальный пункт: передача жалоб

клиентов от исполнителей к руководителям.

- Самыми большими приверженцами фирмы становятся те покупате-

ли, чьи жалобы быстро и с готовностью удовлетворены.

Вот он, путь к сердцу клиента - скорость удовлетворения жалоб. Или хотя

бы готовность к этому - готовность покупатель тоже оценит. Какого рода

жалобы мы в состоянии уже сейчас быстро удовлетворять? А какие не гото-

вы? Что тут можно изменить? Может быть, добавим в проект о жалобах

пункт "скорость и готовность к удовлетворению жалоб"?

Первый лист завершен. И он теперь полностью открыт на обозрение.

Возьмите 4-5 красных маркеров. Предложите всем участникам подойти к это-

му листу и сделать свои отметки, как это предлагается сверху. Однако чтобы

участники не испортили Ваш лист, с которым Вы будете работать у других

клиентов, повесьте рядом с ним слева и справа полоски бумаги шириной сан-

тиметров двадцать. Хорошо, что аудитория задвигалась, - люди разминаются,

подходят к листам близко, вникают, сравнивают, делают свой выбор. Значит,

погружаются в консультационный процесс.

Вот вертикальные палочки расставлены. Сделайте краткий перерыв минут

на 10. Попросите кого-нибудь из участников званием повыше последить за тем,

чтобы все возвращались дружно, не исчезали по своим делам в кабинетах.

Собрались. Предложите им поделиться своими наблюдениями: где клас-

теры (максимальные скопления палочек) слева сочетаются с кластерами спра-

ва, т. е. самое важное оказывается самым трудным. Пусть участники сами най-

дут эти сочетания.

Следующий лист. Все делаем так же, как и с предыдущим. Вперед.

- Предвосхищайте вопросы клиента, сообщайте ему сами то, о чем он

наверняка спросит.

Согласны ли вы с этим? Может быть, наоборот - дать возможность кли-

енту самому спросить? Как вы думаете?

- Чем больше вы расскажете клиенту о своем товаре, тем больше вы

продадите.

Неужели есть такая связь ? Ведь так клиента можно всего заговорить ? Ведь

избыток информации не лучше, чем недостаток. Что именно надо сказать кли-

енту о товаре, чтобы больше продать? А на каком языке вы рассказываете

клиенту о товаре?Легко ли ему понимать вас?

Методы развития клиентной ориентации 749

- Не говорите клиенту "нет". Предложите набор вариантов, и если он

откажется, то это будет его выбор, а не ваш отказ.

Когда вы говорите клиенту "нет"? Если покупатель спрашивает у вас изде-

лие одной марки, как вы поступаете? Говорите ему: "У нас этого нет"? Или же

иначе: "Я могу предложить вам другую марку, она тоже хорошая". А как все-

таки сказать "нет", когда у вас нет выхода? Как уметь приятно отказывать?

- Лучший способ улучшить дело - посоветоваться с клиентом.

У вас получается советоваться с клиентом? Как лучше всего получить его

совет? А по каким вопросам вам нужен его совет? А что тут важнее - полу-

чить совет или само обращение за советом? Может быть, нам полезен специ-

альный проект под названием "Как советоваться с клиентом?".

- Предложение: "Купите одну штуку за 10 долларов, тогда вторую вы

получите бесплатно" привлечет на 40% больше покупателей, чем

объявления "за полцены"или "скидка 50%".

Это данные западных специалистов по изучению спроса. А у нас с этим так

же? Вы пробовали?Как тут правильнее поступить?

- Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из ряда

конкурентов.

Сейчас кругом говорят о дополнительных услугах. Действительно ли это

поощряет спрос ? Какие дополнительные услуги у вас оправданы ? Может, неко -

торые из них вы ввели напрасно? Какие из них действительно выделяют вас из

ряда конкурентов? А что в этом смысле ваши конкуренты делают такого, чего

не делаете вы?

- Во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоин-

ства. На вопрос: "Считаете ли вы себя важной персоной?" - в 1940 г.

в развитых странах "да" отвечали 11%, в 1993 г. - 60%. Из этого сле-

дует, что...

Действительно, что? Чувство собственного достоинства - это как раз к

этической компоненте аттракт-функции. Что задевает это чувство у посе-

тителя вашего офиса, склада, магазина? Что унижает клиента - очередь, не-

брежное обращение, завышенные цены? А как не уронить своего достоинства,

подчеркивая достоинства клиента?

- Если вы раскладываете в самолете столик для еды и замечаете на

нем пятна кофе, не задумываетесь ли вы о качестве несущего вас са-

молета?

Вы не задумываетесь ? А как вы думаете - многие задумываются ? А может

быть, на вашей фирме нет таких "пятен кофе"? Или все-таки есть? Какие? У нас

может получиться очень интересный проект:« "Пятна кофе" на нашей фирме"».

- Лучшая реклама - молва.

Ходит ли о вас какая -то молва ? Что такое эта молва ? Что приносит фирме

хорошая молва о ней? Хоть о ком-то из ваших конкурентов ходит молва?

- Почему все больше фирм создают у себя "Клуб лучшего клиента" (осо-

бого, привилегированного) ? Этим охватываются все три социальные

потребности личности: в общении, в признании, в принадлежности.

Что это за потребности личности? Как вы думаете? А вам нужен такой

клуб? Для кого? А на каких условиях туда можно вступить? Тутмного спорно-

го, не так ли? Вы не возражаете против проекта "Клуб нашего клиента"?