Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

750

Глава XXIX

- Раньше считалось бесспорным, что 20% клиентов дают 80% оборо-

та. Но определенная система поощрений и сотрудничества приводит

к тому, что 5% клиентов могут дать вам половину оборота.

Смотрите: есть те, кто может принести вам половину оборота. Но толь-

ко при определенной методике построения отношений с ними. Какая система

отношений должна быть с такими клиентами?

Работаем с листом и обсуждаем полученное. На этот раз слева отметить

два суждения, а справа - без ограничений.

- Легче продать уже имеющемуся клиенту, чем новому.

Конечно, легче. Поэтому мы существенно сэкономим свои силы и время, если

сумеем

закреплять

наших

клиентов,

если научимся

ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ

переводить

в ПОСТОЯННЫХ и если поймем,

как

у нас появляются

ПОТЕРЯННЫЕ.

- Снижающий цены должен быть готов к "ценовой войне".

Вы участвовали в ценовых войнах? По собственной инициативе? Чему вас

они научили? Почему вы их избегаете?

- Если сделать добро какому-то человеку, то он расскажет об этом

трем своим знакомым. Если же сделать кому-то плохо, то об этом

узнают еще 11 человек.

Какая несправедливость: про добро расскажут трем, а про зло узнают 11.

Вы доверяете таким исследованиям? А что подсказывает вам личный опыт?

Про какое "плохо"рассказывают ваши клиенты? Назовите мне сейчас, пожа-

луйста.

- Реклама, обещающая конкретную выгоду покупателю, воспринима-

ется вчетверо лучше, чем та, которая лишь подчеркивает свойства

товара. Продавец обуви, демонстрируя мягкую стельку (свойство

товара), говорит: "Она снижает усталость ног" (выгода потреби-

теля) . Продавец костюмов из смеси синтетики и шерсти (свойство)

подчеркивает: "Они на любой сезон" (выгода). На осенней распрода-

же велосипедов кроме % скидки указано: "Вы сэкономите на теплые

ботинки".

Я заметил, что ваши рекламные материалы и проспекты далеко не полнос-

тью переведены с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя". Вы

не согласны? Знаете, если я ошибаюсь - это не беда, хуже, если заблуждаетесь

вы. Все-таки я советую вам предпринять проект под названием "Перевод с языка

свойств на язык выгод".

- Если вы продаете клиенту только то, что он заказывает, - вы про-

сто клерк.

Поднимите руки те, кто не считает себя клерком в этом смысле. Что же

вас отличает о клерка? А какой примерно проценту вас все-таки клерков?

Методы развития клиентной ориентации 751

- Правило "первого впечатления".

Как теперь мы будем понимать правило "первого впечатления"?

- На развитом рынке репутация фирмы выше прибыли.

Вы с этим согласны? А как у вас получается на самом деле? Как вы счита-

ете, когда у вас это правило заработает по-настоящему?

- Мебельная фабрика работает по индивидуальным заказам. Ее работ-

ники жалуются: "Самые капризные заказчики - "умельцы", те, кто

сам любит конструировать и мастерить. Они вечно требуют чего-

то нестандартного и особо придирчивы к качеству. Их немного, но

отделаться от них нелегко ". На этой фабрике не знают правило: тот

клиент особо ценен, который развивает нас.

Есть у вас такие клиенты ? Они вам тоже мешают ? Может, именно таких

прежде всего пригласить в Клуб нашего клиента?

- Правило соответствия: "Вам не нравится этот клиент? Смените ра-

боту...".

Скажите, положа руку на сердце (свое), какой процент клиентов вам не

нравится? Чем они не нравятся? Я знаю, что от вас уходят сотрудники - в

основном по этой причине?

Следующий лист: обратите внимание участников практикума, что слева и

справа количество отметок не ограничивается.

- В магазине обнаружили, что половина оборота обеспечивается 10%

клиентов.

Снова вопрос: кто эти 10%? Вы могли бы назвать кого-нибудь из них по

имени? Вы согласны с таким суждением: для нас все клиенты важны, но по-

разному?

- Каждый год на рынке США появляется более 15 000 новых товаров.

И попытки продать 90% из них заканчиваются крахом.

А сколько у вас появляется новых товаров за год? Как у вас принято отно-

ситься к неудачам с продажей некоторых из них? Ищете виновных? Признаете

право на ошибку? Считаете какой-то процент неудач неизбежными? Инте-

ресно, а какой именно процент неудач вы считаете приемлемым в таких случа-

ях? Кто-нибудь оценивал? Что если попробовать обозначить такой проект:

"Инновационные риски в ассортименте"?

- В одном бистро решили увеличить продажи за счет добавления по-

рошка женьшеня в молочный коктейль, что было непривычно для по-

сетителей. Когда посетитель заказывал коктейль, кассир спраши-

вал: "Вам с одним пакетиком или с двумя?"

В чем тут идея ? Неужели незаметно ? Кто задает этот вопрос ? Кассир! Ведь

это традиционно примитивно исполнительская должность, почти автомат...

752

Глава XXIX

А тут и онаработает наразвитие спроса - задает вариант выбора вроет. А как

ваши кассиры, охранники, грузчики могут работать нарост продаж?

- В конторе склада новый клиент обращается к сотруднику: "Вы не спе-

циалист по кондитерке?" - "Я только оформляю ". К другому: "Кто у

вас разбирается в шоколаде?" - "Это к заведующему".

Эту сцену я наблюдал у одного клиента. У вас, конечно, так не бывает.

А что вы улыбаетесь?

- В США был проведен общенациональный опрос: "Почему вы покупае-

те именно у них?". Ответы по убывающей распределились так: каче-

ство, ассортимент, обслуживание, цена.

А как распределились бы ответы ваших покупателей? Что они поставили

бы на первое, второе, третье места? Вы пробовали их опрашивать? Это важ-

но. Ведь так мы отвечаем на вопрос: что находится в фокусе конкуренции? Что

такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым клиенты выбирают

себе поставщиков, продавцов. А с другой стороны, это те факторы, преимуще-

ства, которыми сами продавцы привлекают к себе клиентов в первую очередь.

Так что у вас в фокусе конкуренции? Может быть, что-то пятое? Кто мне

скажет? Почему такие разные мнения? Я очень советую вам поработать над

проектом "Фокус конкуренции".

- Рассерженная покупательница выскакивает из кабинета в перепол-

ненный коридор и громко говорит сама себе: "По телефону у них одни

цены, а приехала - другие. Как им верить после этого!? Из глубины

коридора кто-то реагирует: "Ипо ассортименту у них так же!" Это

слышали 16 человек.

Вы думаете, я это подслушал у вас? А что - мог бы? Вспомним об этичес-

кой составляющей аттракт-функции — там про нее пока не знают. Зато зна-

ете вы. Кто может оценить упущенную выгоду от такого эпизода?

- В большинстве американских фирм затрачивают в 5раз больше уси-

лий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося кли-

ента.

Что следует из этой фразы? Новые покупатели слишком дороги, надо уметь

совершенствовать спрос уже действующих покупателей. Кстати, а сколько вам

обходится привлечение каждого нового клиента? Как не считали? И не собира-

етесь?

- Сотрудник оптовой фирмы оформляет отпуск товара клиенту тех-

нически правильно, но надменно, часто раздражается. Уходя, кли-

ент говорит: "Вы - накладные расходы, ая- прибыль!"

Ну что, господа Накладные Расходы? Как бы вы себя почувствовали после

такой реплики? Давайте представим. Я ведь тоже ваш накладной расход...

Бывает, что мы с клиентом разговариваем надменно. Это от нашего характе-

ра или так поставлена работа?

- Чикагская фирма "Dominick" выделила 6типов своих клиентов - ма-

газинов розничной торговли. Их стали дифференцированно снабжать,

принимать у себя, предоставлять льготы и т. п.

Как вы думаете, какие это были типы? Один руководитель оптовой фир-

мы мне сказал: "У меня есть два типа - выгодный клиент и не мой клиент".

С какими типами клиентов мы должны работать дифференцированно?

Методы развития клиентной ориентации 753

- Прямой маркетинг: ориентированный на конкретного клиента.

Вам это нужно? Пробовали когда-нибудь? Как это выглядело?

- Целевой маркетинг: ориентированный на конкретную категорию кли-

ентов...

А это вы применяли?Как вы это понимаете?Может, кто-то приведет пример?

- Маркетинг по продукту: как сбыть мой товар?

- Маркетинг по потребителю: что нужно людям такого, что я могу

предложить?

Какой из этих двух видов маркетинга у вас преобладает - по продукту или

по потребителю? Почему такие неуверенные ответы? Может быть, ваша фир-

ма находится на уровне сугубо сбытовой идеологии? Чем отличается сбыт от

маркетинга?

- Избирательный маркетинг: дифференциация способов работы с раз-

ными категориями клиентов.

Мы снова возвращаемся к вопросу типологии клиентов. Нужна ли она вам?

Чуть позже мы займемся структуризацией клиентской базы вашей компании.

- Тест-маркетинг: выяснение реакций покупателей на новый товар или

обычный товар в новом месте и т. п.

Вы, конечно, выявляете реакцию покупателей. А как вы это делаете? Спе-

циальная методика? Или на глазок?

- Частотный маркетинг: мероприятия по увеличению частоты поку-

пок разными клиентами.

Какие мероприятия такого рода у вас уже были?

- Профессионал: всегда собою недоволен;

знает причины успеха других;

постоянно осваивает новшества;

у него есть своя идея;

у него охотно учатся другие;

предвидит худшее;

он принимает кризис как шанс.

- Одна компьютерная фирма провела внезапную распродажу с уточ-

нением: "Только для лучших клиентов!"Посыпались вопросы: "А кого

вы считаете лучшими?".

Может быть, эти компьютерщики поступили неэтично? Разве можно кли-

ентам говорить, что кто-то из них лучший? Кто тогда остальные? Или все-

таки иногда это стоит делать?

Очередной лист годится не для всяких клиентов. Здесь требуется квали-

фикация, некоторая способность к абстрактному мышлению. Как бы они не

возроптали. Решайте по ситуации, как этим пользоваться. Здесь слева и спра-

ва тоже нет ограничений по количеству отметок.

754

Глава XXIX

А чего не хватает в этом перечне? Может быть, какие-то формулировки

слишком резкие, преувеличенные? А кто у нас на фирме профессионал в этом

смысле?

- "Первое лицо множественного числа": каждый сотрудник выступа-

ет перед клиентом от имени фирмы в целом.

Вам знаком этот принцип? Как вы его понимаете? Если по 10-балльной

шкале, то какой градус этого принципа характерен для вашей фирмы?

- Неценовая конкуренция: даже сравнительно более высокая цена мо-

жет быть компенсирована качеством, ассортиментом и дружелю-

бием.

Кто сказал, что только снижение цен привлекает покупателей?Пожалуй-

ста, расскажите мне о каком-нибудь случае из вашей практики, когда какой-

то способ, форма работы с клиентом перекрывали высокую цену?

- Приоритетный клиент: определите для себя понятие и то, что из него

следует.

Какого клиента вы считаете приоритетным? Неужели только объем?

Я совершенно согласен с теми из вас, кто считает невозможным определить

приоритетность клиента только по одному какому-то признаку.

- Трансляционность клиента.

Что такое трансляционность? Это способность клиента вольно или не-

вольно "заразить" другого желанием покупать у вас. Представьте себе ситуа-

цию: магазин в областном городе, появляется приезжий из райцентра, покупа-

ет скромно, держится неуверенно. Вопрос: какая система работы с ним может

побудить его рассказать своим соседям, сослуживцам о том, что если, дескать,

будете в том городе, зайдите в такой-то магазин - человеком себя почувству-

ете: и выбор большой, и советы дельные, а уж уважение, терпение - как в кино?!

Или другой случай. Купил профессор себе набор папок в канцелярском мага-

зине, выслушал ценную информацию, всем остался доволен и получил предложе-

ние: если в вашем университете тоже будут закупать бумагу, ручки, папки и

пр. - передайте вот этот буклет, будет скидка. И индивидуальный покупа-

тель превращается в корпоративного. Купил мало, а транслировал много.

Согласны? Теперь скажите, какие ваши клиенты наиболее трансляцион-

ны? Назовите сейчас 2-3 категории самых трансляционных клиентов. Теперь

давайте задумаемся: а разве трансляционность не связана с приоритетнос-

тью? А разве трансляционность клиентов от нас не зависит? Как же нам по-

влиять на нее? Я вижу, вы со мной согласны, что надо предусмотреть специ-

альный проект: "Трансляционность клиента как ресурс".

- Суперклиент: тот, на которого приходятся самые большие объем за-

купок, доля вашего оборота.

Как искать и закреплять такого? Этим вы, конечно, занимаетесь давно и

много.

- Взаимоконкурентные клиенты общего поставщика;

клиенты, конкурентные своему поставщику;

внеконкурентные клиенты;

клиенты, конкурентные чужим клиентам.

Я вас не запутал? У вас есть клиенты, которые конкурентны друг другу?

Вы можете как-то использовать эту их особенность? Почему на то собрание в

Методы развития клиентной ориентации 755

магазин обоев пригласили именно взаимоконкурентных ремонтников и строи-

телей? Непонятно? А есть у вас такие дилеры, которые конкурируют с вашей

розницей в регионах, т. е. с вами фактически? Как выработаете с этими клиен-

тами, чтобы они не подавляли ваш бизнес? А ведь большинство ваших дилеров -

конкуренты дилерам ваших конкурентов. Конкурент моего конкурента - мой

партнер. Как использовать все эти зависимости в маркетинговой политике?

Глава одной компании решил заказать большую партию одежды на итальянс-

кой фабрике. Те потребовали полной предоплаты. Но как вывести столько де-

нег из оборота? И тогда он решил создать пул, т. е. предложить своим дилерам

вложиться в эту закупку. Конечно, он пригласил для этой акции только тех,

которые между собой в бизнесе не соприкасались - продавали одно и то же, но в

разных регионах. Так что давайте не будем путаться в этих понятиях — они

нам понадобятся.

- Управленческая прибыль

: достигается не за счет вложений капита-

ла (в технику, технологию, строительство, имущество), а новше-

ствами в организации, методах управления, стимулирования и т. д.

Именно эту прибыль мы сейчас с вами и создаем. Вы не заметили?

Этот лист требует некоторой деликатности при использовании. Есть ру-

ководители, которые очень заинтересованы в обсуждении их стиля, методов

управления. А есть очень чувствительные по этой части, даже болезненно реа-

гирующие на обсуждение их действий. Поэтому получите перед началом всей

этой работы ответ на такой вопрос: как вы относитесь к тому, что на этом практи-

куме мы затронем какие-то особенности управления вашей фирмой, может

быть, и ваших личных решений? Кто-то ответит: "Пожалуйста, я ведь пони-

маю, что многие проблемы во мне самом", а другой скажет: "Ну нет, это ни к

чему". А лист сам по себе нужен. Мы же договаривались, что аттракт-функция

фирмы не есть только клиентная ориентация исполнительского персонала, это

понятие комплексное, начинающееся именно с управления. Но если Вы сочте-

те возможным воспользоваться этим листом, то обратите внимание участни-

ков слева его и на отсутствие таковых справа.

Там, где есть лидер, не нужен контроль.

Вы согласны с этим? В чем тут идея? Да, лидер тем и отличается от на-

чальника, что он подает пример, вызывает у остальных желание подражать

ему, создает обстановку доверия.

- Поощрение за положительное сильнее, чем наказание за отрицательное.

Кто думает иначе? Давайте представим, как реагирует работник на на-

казание: он сжимается, протестует или уходит в себя, интерес к работе у него

пропадает. А в вашей компании преобладает первое или второе?

Это понятие ввел в оборот один из первых консультантов по управлению в нашей стране Вален-

тин Шулимович Рапопорт. Светлая ему память.

756

Глава XXIX

- Люди не любят работать на кого-то, они хотят работать с кем-то.

Действительно, хорошие работники ищут в руководителях партнеров: ты

мне даешь хорошие условия - я тебе даю хорошую работу. Так сказать, парт-

нерство по вертикали. Что вы на это скажете?

- Если сотрудники говорят "я", "меня", а о фирме - "они", "их", это

значит, что что-то не ладится у вас с руководством.

А как у вас принято говорить - по первому или по второму варианту?

- Некоторые проверки дороже потерь без проверок.

Какие именно поверки здесь имеются в виду? Может, кто-нибудь приве-

дет мне пример?

- Награждать за эффективность, продвигать за способности.

Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не озна-

чает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?

- Менеджер - это не контролер, а тренер.

Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помощи.

- Сотрудники будут относиться к клиенту так, как вы относитесь к

сотрудникам.

Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения

конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как

вы думаете, действительно есть такая зависимость?

- Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно

оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склоннос-

ти, т. е. повышает энергию работника, а не гасит ее наказаниями.

Должен вам сказать, что в большинстве организаций руководство у нас

демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или

на взыскания за упущения?

Подведем первые итоги.

Ну что ж, теперь у нас вся стена завешана обдуманными и обработанными

листами. Пригласите всех сделать обзор полученного: где обозначения кон-

центрируются больше всего. Давайте отберем из них те, которые сочетают силь-

ные кластеры слева и справа, т. е. те высказывания, которые вертикальные па-

лочки "обнимают" с двух сторон. Понаблюдаем за смысловыми связями меж-

ду такими высказываниями - не говорят ли они об одном и том же? Не дают

ли они нам основания для каких-то группировок и обобщений?

Потом обратимся к флип-чарту, где нанесены названия проектов. Посмот-

рим, какая тематика нам интереснее всего. Может быть, кто-то захочет ранжиро-

вать их по степени важности. Пусть желающие подойдут и пронумеруют их по

этому признаку с левой стороны названий. А потом кто-то пусть подойдет и про-

ранжирует их по другому признаку - первоочередность, срочность, последова-

тельность исполнения - и расставит соответствующие номера справа от названий

проектов. Спросите участников: на каких высказываниях важность и срочность

совпадают или близки? Где еще? Получается приоритетность проектов.

На этом завершаем работу с развивающим материалом, она идет оживлен-

но, увлекательно. На то и рассчитано. Вся эта работа должна занять не более

одного дня.

Следующая стадия - диагностическая часть.

Методы развития клиентной ориентации

757

Диагностическая часть

После работы с развивающим материалом у Вас есть выбор: то ли сразу

переходить к разработке уже обозначенных проектов, то ли идти вглубь на сле-

дующие стадии, как они перечислены выше. Чем же определяется Ваш выбор?

Должен предупредить, что иногда на диагностической части воспроизво-

дят общеизвестное, не дают ничего нового, и Ваш клиент, глава компании, не-

доволен: потратили столько времени, а получили примерно то же, что знали и

до этого. Конечно, клиенту иногда кажется, что он это действительно знал рань-

ше. Так бывает, что человек увидит что-то новое, но воспринимает это как ес-

тественное и понятное. Что ж, с этим приходится считаться. Но нередко уча-

стники и на самом деле предлагают наблюдения, выводы и рекомендации, ко-

торые, что называется, носятся в воздухе, уже так или иначе созрели.

Однако диагностическая и разработочная части дают очень важный ре-

зультат - формирование командности (общее понимание, навыки взаимодей-

ствия, отождествление себя с организацией, коллективные решения и т. д.).

Поэтому еще на стадии контрактинга договоритесь с клиентом: желает ли он

ограничить работу только прикладными, конкретными изменениями либо он

заинтересован также в развитии того, что многие руководители называют "дух

команды". Ведь сотрудники фирмы скорее всего именно здесь впервые собе-

рутся в таком составе и будут работать таким необычным для них образом.

Вполне возможно, что другого столь сильного импульса командообразованию

фирма не получит. Руководители чаще всего выбирают второй вариант. Тогда

предупредите, что диагностическая часть дает продукты и результаты (Вы,

надеюсь, помните разницу из предыдущего текста). И здесь как раз тот случай,

когда продукты могут быть скромными, зато результаты - значительными.

Диагностическая часть работы должна начаться утром следующего дня и

состоять из двух этапов:

- Фирма глазами клиента и партнера.

- Клиент глазами фирмы.

Работа здесь строится как межгрупповая, но на основе монопозиционных

групп. (Что это такое - см. соответствующий раздел.)

По какому признаку формировать монопозиционные группы? Одна из них

пусть состоит из бэк-персонала, т. е. работников штабных подразделений; дру-

гая - из руководителей сбытовых подразделений; третья - из продавцов; чет-

вертая - из высших руководителей фирмы (генеральный, коммерческий, фи-

нансовый и другие директора и их заместители). Возможны и другие вариан-

ты. Но они должны быть монопозиционными для того, чтобы показать разни-

цу в понимании обсуждаемых проблем. Каждая группа работает в отдельной

комнате, в большом зале могут работать и две.

ФИРМА ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА И ПАРТНЕРА. Выделите на это им пол-

тора-два часа. Проследите, чтобы они изложили письменно на больших листах

то, как, по их мнению, покупатели и поставщики видят фирму. Тут могут быть и

рисунки, карикатуры, схемы, но они должны быть понятны и выразительны.

Предложите группам, мысленно войдя в положение клиентов, выделить

сильные и слабые стороны в деятельности фирмы с точки зрения клиентуры.

Попросите также иметь в виду все три составляющие аттракт-функции фир-

мы, они не должны выпасть из внимания групп. Очень желательно воспроиз-

водить разные проблемные ситуации, имевшие место быть по значимым пово-

758

Глава XXIX

дам. Обсуждение ситуаций очень оживляет содержание доклада, делает его

более эффектным и действенным.

Через назначенное время группы принесут свои листы в зал и выставят

докладчика или содокладчиков для обсуждения их продукта. После каждого

доклада (он должен занять минут 15) предложите задавать вопросы. Затем

пусть все остальные группы по очереди кратко сформулируют свое отноше-

ние к представленному докладу: что они в нем ценят, что в нем не удалось.

В конце противоположная стена оказывается также частично занавешен-

ной листами с докладами. Предложите желающим высказать свое восприятие

всех докладов в целом: что нового, что интересного, какие стереотипы и ба-

нальности. Предложите также и собственное наблюдение, а еще лучше - ана-

лиз. Поэтому в ходе обсуждения докладов делайте и свои пометки, с тем чтобы

Ваше мнение прозвучало достаточно весомо, содержательно. Вы здесь не фа-

силитатор - он бы с такой работой не справился.

КЛИЕНТ ГЛАЗАМИ ФИРМЫ. В том же составе и в том же порядке груп-

пам предлагается ответить на следующие вопросы: по каким признакам целе-

сообразно категорировать клиентов? Какова структура клиентской базы в ди-

намике, в тенденциях последних лет? По каким признакам можно выделить

приоритетных клиентов?

Все так же группы работают над ответами, готовят свои доклады в течение

того же времени. Доклады обсуждаются тем же ходом, так же подводятся итоги.

Теперь мы готовы переходить к разработке изменений. Для этого нужен

еще один день. Хотя иногда приходится диагностическую и разработочную

части укладывать в один рабочий день, разве что немного затянув его.

Разработочная часть

Утром третьего дня или в середине второго (уж как Вы тут договоритесь с

клиентом) вы перестраиваете участников практикума в 3-4 полипозиционных

группы. Полипозиционные группы должны строиться по методологии групповой

работы, уже описанной ранее. То есть в каждой полипозиционной группе должны

быть более-менее равномерно представлены присутствующие позиционности.

Общая задача на разработку принимается такая:

- Что нужно сделать для повышения привлекательности фирмы для клиен-

тов и партнеров?

- Каким образом мы можем развивать приоритетных клиентов в привер-

женцев фирмы?

На этой стадии командный эффект особенно усиливается, поскольку уча-

стники переходят к выработке рекомендаций и решений - а это более увлека-

тельная и творческая задача.

Вся работа строится так же, как и на предыдущей стадии.

В случае если Ваш клиент остался равнодушным к идее командообразова-

ния, то разработочную часть мы все равно сохраняем, но строим ее только на

уже обозначенных ранее проектах. То есть переход к перспективным проектам

(последняя часть работы) совершается здесь и сейчас.

Если же Вы работаете по полному варианту, то разработочная часть за-

канчивается программой дальнейших действий фирмы по реализации наме-

ченных решений.

Методы развития клиентной ориентации 759

Практикум завершен. И уже в приватном разговоре с клиентом Вы може-

те предложить ему консультационное сопровождение работы над проектами.

Оно может быть рассчитано на несколько месяцев. Ну а если Вы работаете в

методологии глубокого консультирования, то гораздо дольше, с переходом на

другие проблемы и задачи.

По окончании практикума желательно представить клиенту отчет. Это

особенно важно, если Вы рассчитываете на продолжение консультационных

работ в этой же компании. Ниже я приведу вариант одного из таких отчетов

своему клиенту. Он поможет Вам сориентироваться в том, как это лучше де-

лать практически. Конечно, Вы догадываетесь, что я убрал из этого отчета все

признаки конкретного заказчика и его бизнеса.

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг этого консультационного продукта весь-

ма благоприятна и находится на втором уровне спроса. Другое дело, что руко-

водители склонны понимать эту задачу как сугубо тренинговую. Поэтому пусть

у Вас всегда наготове будет тезис: клиентная ориентация - это функция фир-

мы в целом; развернуть фирму лицом к клиенту можно только целиком.

Еще один трудный момент здесь - это показать заказчику, что аттракт-фун-

кция не замыкается только на клиентуре, что она относится также к работе с

разными партнерами: поставщиками, сетевыми дилерами, местными властями.

Иначе говоря, это многосторонний репутационный фактор. Но клиентная ори-

ентация здесь центральная. Поэтому с нее начинать проще, убедительнее. Ниже

привожу вариант оформления предложения по содержанию работы.

Развитие аттракт-функции фирмы

(Предложение по проведению консультационных работ

для повышения привлекательности фирмы для клиентуры и партнеров)

Цель:

Существенно повысить заинтересованность и готовность франт- и

бэк-персонала, фирмы как целого в использовании приемов и методов

активной работы с разными категориями клиентов, развития клиент-

ской базы и отношений с поставщиками и другими партнерами.

Способы Основную часть работы займет семинар-практикум с группой ра-

работы: ботников (до 25 человек) из разных подразделений и специально-

стей. Общая длительность непосредственной работы консуль-

танта

группой

16-18

часов.

Желательно

распределение

этого

времени в течение двух дней.

Стадии 1. Консультант знакомится с состоянием клиентной ориентации

работы: фирмы непосредственно на "линии контакта".

2. По специальной технологии проводится семинар-практикум,

включающий в себя следующие стадии:

а) консультант ставит проблему клиентной ориентации в

современных

российских

условиях,

раскрывает

суть

аттракт-

функции фирмы;

б) консультант предлагает участникам проблематизирующий

материал, предназначенный для развития клиентоориентиро-

ванного мышления, формирования соответствующих устано-

вок;