Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

760

Глава XXIX

в) участники делятся на подгруппы и параллельно работают над

задачей: "Фирма глазами клиента"и представляют свой про-

дукт;

г) те же подгруппы работают над задачей: "Клиент глазами фир-

мы" и представляют свой продукт;

д) Подгруппы с измененным составом работают над задачей: "Как

повысить привлекательность фирмы для различных категорий

клиентов?" и представляют свой продукт.

3. Создаются временные проектные группы по осуществлению

требуемых изменений во взаимодействии с разными катего-

риями клиентов.

При необходимости может быть обеспечено консультационное

сопровождение реализации упомянутых изменений.

Ожидаемые Комплекс проектов по созданию конкурентных преимуществ в ра-

результа- боте с клиентской базой.

ты: Развитие клиентно-ориентированного мышления у персонала.

Укрепление духа командности на фирме, улучшение навыков взаи-

модействия в работе над общими целями.

Повышение динамики развития фирмы, инновационности ее пер-

сонала.

Советы руководителю

Многие предприниматели думают, что клиентной ориентацией надо за-

ниматься лишь в условиях сильной конкуренции. Советую так не думать. Даже

без всякой конкуренции развитие клиентной ориентации, аттракт-функции

фирмы поможет углубить спрос, развить те его "этажи", до которых Вы пока

не добирались. Иначе говоря, грамотная клиентная ориентация поможет Вам

продавать одним и тем же клиентам больше, увеличит Ваши обороты.

Ваш успех на рынке сильно зависит от того, как Вы умеете выстраивать

отношения с его субъектами. И чем дальше, тем больше.

Не повторяйте две ошибки многих моих клиентов:

а) упрощение задачи до уровня "как понравиться покупателю",

б) неумение реализовать до конца разработанные на практикуме проекты.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ОТЧЕТ

О ДВУХДНЕВНОМ СЕМИНАРЕ ПО РАЗВИТИЮ КЛИЕНТНОЙ

ОРИЕНТАЦИИ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ ФИРМЫ "Z"

(ДАТА ПРОВЕДЕНИЯ)

Участвовали от 22 до 27 человек:

- руководители сбытовой сети,

- сотрудники управления персоналом,

- директора магазинов,

- менеджеры торговых залов,

- продавцы,

- инспекторы.

Методы развития клиентной ориентации

761

I. СТАДИИ РАБОТЫ

1. Аттракт-функция

фирмы: из чего складывается? как формируется?

2. Самодиагностика уровня клиентной ориентации компании.

3. Обсуждение развивающего материала: понятия, ситуации, закономерно-

сти и т. д. (прилагается).

4. Работа по группам. Фирма глазами клиента:

- что они ценят в нас? Что их не устраивает? (по разным составляющим ат-

тракт-функции);

- обсуждение результатов работы групп.

5. Работа по группам. Клиент глазами фирмы:

- типология клиентов,

- критерии приоритетного клиента,

- как постоянных и приоритетных клиентов развивать в приверженцев фирмы

"Z"?

6. Какие меры должны быть приняты для дальнейшего повышения клиентной

ориентации фирмы "Z" в целом?

II. РЕЗУЛЬТАТЫ САМОДИАГНОСТИКИ КЛИЕНТНОИ

ОРИЕНТАЦИИ КОМПАНИИ

Диагностика клиентной ориентации компании была проведена двумя мето-

дами:

- "Метафора", в ходе которой каждому участнику было предложено нарисо-

вать абстрактный образ компании на листе бумаги формата А4,

- "Крестовина", в которой предлагалось определить соотношение 4 ориента-

ции в компании "Z": сосредоточенность на внутренних проблемах, дистан-

ция власти, инициативность персонала, ориентация на клиента.

"Метафора" показала сравнительно высокую клиентную ориентацию фирмы,

хотя в явном виде клиент присутствовал только на 3 рисунках из 25.

"Крестовина" еще больше продемонстрировала клиентную ориентацию фир-

мы, однако - со слабой связью с инициативностью, инновационностью персона-

ла (5 схем из 27):

762

Глава XXIX

III. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Участники семинара приняли и развили следующие базовые понятия:

A. Клиентная ориентация компании есть ее способность создавать конку-

рентные преимущества в расширении и развитии своей клиентской базы, в по-

вышении своей привлекательности для различных категорий клиентов. Аттракт-

функция фирмы есть трехмерная оценка ее фактической привлекательности (по

сервисной, эстетической и этической составляющим).

По оценкам участников семинара сервисная и эстетическая составляю-

щие аттракт-функции фирмы '^"существенно выше, чем этическая. Пос-

ледняя подразумевает разные факторы неуважительного отношения к клиенту: в

торговых залах очереди, душно, не всегда есть требуемый ассортимент, несоот-

ветствие каталогов фактическому наличию, суровые охранники, несовпадение

сроков рекламы и поставок и т. д. Если все причины потерь в торговом зале взять

за 100% (в обобщенном виде), то по этической составляющей они достигают око-

ло 70%.

Б. ТрансляциоНность клиента есть его способность вольно или неволь-

но привлекать к компании новых клиентов (через общение с родными, дру-

зьями, сослуживцами, собственным примером, решениями по закупкам

т. п.).

По оценкам участников семинара, наибольшей трансляционностью облада-

ют постоянные покупатели следующих категорий:

- офисные сотрудники, успешно закупающие для себя и затем распространя-

ющие данный канал закупок на свою организацию. Отсюда шанс перевода

розничных покупателей в корпоративных;

- студенты, учащиеся, у которых естественная "заразительность" потребле-

ния обычно весьма высока.

B. Приоритетный клиент - тот клиент, который может повысить прибыль и

репутацию компании больше других клиентов при определенной "разработке" его

со стороны сотрудников компании.

Участники семинара согласились с тем, что приоритетного клиента можно

выделить только по совокупности следующих признаков (приведены по убываю-

щей значимости):

- объем покупок, прибыльность,

- трансляционность,

- частота покупок, приверженность фирме,

- минимальные затраты времени и труда на работу с ним.

Эти понятия целесообразно включить в деловой оборот компании (наряду с

другими) какклиентоориентирующие, а также в будущий внутренний Кодекс ком-

пании.

•

IV. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ

Участники семинара составили следующий перечень перспективных проек-

тов, разработка которых позволит развивать клиентную ориентацию.

1. Разработать методику и составить персональный список категорий при-

оритетных клиентов для целенаправленной работы по развитию их в постоян-

ных клиентов и приверженцев фирмы "Z".

Клиентоориентированная стратегия фирмы "Z":

Методы развития клиенткой ориентации

763

- Каковы должны быть условия для закрепления и развития наиболее прибыль-

ных и трансляционных клиентов?

- По каким внешним и поведенческим признакам можно научиться выделять

приоритетных клиентов?

- Какими средствами и действиями можно удержать и увеличить контингент

постоянных клиентов?

- Как из постоянных клиентов делать приверженцев компании?

- Как узнать и использовать трансляционные возможности розничных клиен-

тов на корпоративных:

а) превращать розничных в корпоративных,

б) выходить на корпоративных через розничных.

- В чем разница в работе с каждой группой клиентов?

- Чем отличается постановка клиентной ориентации в магазинах самообслу-

живания и с прилавками?

3. Жалобы

как ресурс:

- от клиентов к продавцам,

- от продавцов к руководителям,

- зависимость приверженности к фирме "Z" от готовности удовлетворения

жалоб.

4. "Первое впечатление":

- в сравнении с конкурентами,

- правило "8 секунд",

- дружелюбная атмосфера в зале (настроение в зале),

- профессиональный вид сотрудников.

5. Перевод информационных материалов с языка "свойства товара" на

язык "выгода потребителя".

Планирование карьеры сотрудников по критерию "клиентная ориен-

тация".

7. Как советоваться с клиентом?

- фокус-группы,

- "клуб нашего клиента".

Для работы по данным направлениям рекомендую использовать "Положе-

ние о временных проектных группах".

V. БЛИЖАЙШИЕ МЕРЫ

1. Для привлечения потенциальных клиентов:

а) указатели со схемой нахождения магазинов с указанием их преимуществ;

б) имиджевая реклама (рекламные щиты, радио, ТВ).

2. Для перевода посетителей и покупателей (впервые купивших) в посто-

янных покупателей:

а) отдельный кассовый аппарат для тех, кто закупает сложные наборы;

б) подарки при больших покупках;

в) кондиционеры в торговых залах;

г) стулья, пуфики для отдыха покупателей и сопровождающих лиц;

д) добиться соответствия каталога наличности;

764

Глава XXIX

е) обеспечить специальный транспорт от станции метро до магазинов с ло-

готипом фирмы "Z" на бортах;

ж) сделать аудиорекламу более выразительной;

з) музыкальный фон должен стать более уютным, с большей долей юмора и

сентиментальности, чтобы оставлять долгое впечатление, ассоциирующееся с

данным местом, логотипом, товаром (Л. Утесов, романсы...);

и) распакованные образцы для ознакомления.

3. Для закрепления постоянных клиентов и перевода их в приверженцев

фирмы "Z":

а) акции типа "Скидка в день Вашего рождения", "Субботние подарки", поне-

дельные скидки на отдельные товары по очереди и т. д.;

б) доставка под девизом "Завтра или даром";

в) создать "Клуб нашего клиента";

г) беспроигрышные лотереи;

д) дисконтные карты;

е) сервисная служба для мебели и оргтехники;

ж) в случае очередей - видеоплеер над кассой,

з) лист "Пожелания клиента";

и) юмористические поздравления с "Днем сухого паркета", "Днем прозрач-

ного плинтуса" и т. п.

4. Общие меры:

а) открыть новые торговые залы в Подмосковье;

б) повысить прогнозируемость качеств работника на стадии его приема в

компанию;

в) использовать метод фокус-групп для изучения спроса и жалоб;

г) оптимизировать оформление в торговых залах;

д) сдерживать обещания, данные по звонкам;

е) ввести в оценку персонала уровень клиентнои ориентации;

ж) мотивировать и обучить охрану клиентнои ориентации;

з) провести аналогичные семинары по развитию клиентнои ориентации в

магазинах.

Изменения - это консультационное ВСЕ. И все, что бы ни

делал консультант в организации, направлено на измене-

ния ее целей, управления, отношений (внутренних и вне-

шних), путей развития и т. д. и т. п.

Само появление консультанта в организации есть измене-

ние. Ив этом качестве его прежде всего воспринимает пер-

сонал. Одни - с тревогой, беспокойством, другие - с инте-

ресом, надеждой. Можно сказать и больше: все, что напи-

сано в этой книге раньше - про оргдиагностику и методы

решения проблем, - это тоже изменения в организациях.

Название этой части можно было бы отнести ко всей кни-

ге, если бы у процессов и методов изменений не было своей

особо трудной специфики и если бы консультант не пони-

мал, что есть изменения вообще и есть изменения в самом

собственном смысле этого слова. Но давайте теперь бли-

же к делу.

Что я предлагаю в этой части?

Во-первых, Вы увидите здесь некоторые фундаменталь-

ные положения целой науки инноватики, которые я со сво-

ими коллегами разрабатывал в течение многих лет, хотя

и в кратком изложении. Дежурная тема всех разговоров

об изменениях - сопротивление им - здесь тоже будет,

но, надеюсь, в нестандартном варианте.

А главное - методы, методы, методы... Как активизиро-

вать нововведения?

Все, что смог рассказать.

Понятие "инновация" впервые появилось в научных исследованиях куль-

турологов только в XIX в. и означало тогда введение элементов одной культу-

ры в другую. Конкретнее, речь шла о привнесении европейских обычаев и спо-

собов организации в традиционные азиатские и африканские общества. Евро-

пейцы-колонизаторы столкнулись с некоторым противоречием, которое по-

началу было трудно объяснить. Почему-то эти рациональные формы, хорошо

отработанные в западных странах, плохо принимались в этой среде? Эта про-

блема до сих пор актуальна и зачастую недооценивается.

Но в полной мере исследования нововведений развернулись в XX в., сфор-

мировав целую науку о нововведениях - инноватику.

Пожалуй, первое интересное, специфически инновационное наблюдение

было сделано советским исследователем Н.Д. Кондратьевым в 20-х гг. Он об-

наружил существование т. н. "больших циклов", или, как их называют за рубе-

жом, "длинных волн". Такие циклы и волны образуются от каждого базового

нововведения и представляют собой множество вторичных, совершенствую-

щих нововведений. На Западе эту идею попытались приспособить к экономи-

ческим теориям, в частности обосновать и оправдать циклические кризисы

производства. Немецкий экономист Шумпетер увидел здесь возможность ус-

коренного преодоления очередного спада через активизацию радикальных тех-

нико-экономических нововведений.

Вскоре была установлена еще одна возможность использования нововведе-

ний. Выяснилось, что источником прибыли может стать не только изменение

цен или экономия на затратах, но и постоянная смена выпускаемого изделия

Фирмы стали разрабатывать свою инновационную политику - динамич-

ную систему продуктивных исследований, обеспечивающих рынок в соот-

ветствии с его конъюнктурой. Можно утверждать, что теории современно-

го маркетинга основываются не столько на ценовом механизме, сколько на

инновационном.

Инновационная политика оказалась весьма перспективным изобретени-

ем, причем отнюдь не только экономического, но и управленческого свойства.

Дело в том, что, опираясь на гибкий механизм нововведений, фирмы получи-

ли возможность перехватывать у рынка инициативу в формировании спроса.

См.: Хартмап В., Шток В. Критический анализ буржуазных теорий и практики управления про-

мышленными исследованиями и разработками. М., 1979.

768

Глава XXX

Задача оказалась уже не в том, чтобы создавать, даже провоцировать потреб-

ности прежде всего массового покупателя в новых предметах быта, развлече-

ниях и т. д., периодически выбрасывая в магазины такие новинки, о которых

потенциальный потребитель еще не имел представлений, но охотно их "загла-

тывал". Собственно говоря, становление т. н. потребительского общества и на-

чалось с активного проникновения новшеств в жизнь населения. В известном

смысле спрос пошел за предложением.

Однако выдержать такую стратегию фирмы могли только при вниматель-

ном изучении инновационных процессов. Потребовались хорошая ориентация

в мире новых разработок, восприимчивость персонала к быстрым и непрерыв-

ным перестройкам, умение сделать оптимальный выбор при наличии большо-

го числа предложений. Бизнес стал заказывать изучение проблем инноватики

не столько академического, как раньше, сколько консультативного, рекомен-

дательного плана. Не замедлили появиться и специалисты по анализу и уско-

рению нововведений. С тех пор процессы нововведений стали постоянным и

все более актуальным предметом внимания. В центре его оказывались различ-

ные проблемы, предпринимались попытки построения единой теории иннова-

ционного процесса, а именно "от начала до конца", т. е. когда этот процесс рас-

сматривается во взаимосвязи всех его стадий: генерации идеи, прикладных

разработок, производства, сбыта, эксплуатации. Было замечено, что в целом

эффективность инновационного процесса обеспечивается даже не столько ре-

зультативностью каждой стадии, сколько надежностью "стыков", скоростью

перехода от любой предыдущей к последующей. Сократить интервалы между

стадиями, максимально совместить их в общем процессе - таковым стало на-

правление поисков и экспериментов. Одним из вариантов является создание

на производственных предприятиях собственных исследовательских подраз-

делений с целью организационного объединения разработки новшества с его

испытанием и серийным изготовлением.

Однако самые чувствительные разрывы в инновационной цепи обнару-

живаются на стадии сбыта новой продукции, т. е. при передаче ее от "донора"

(поставщика) "реципиенту" (потребителю). Что же здесь дали исследования?

Разграничили две стратегии "вторжения": программируемое внедрение (реци-

пиент приспосабливается к новшеству) и адаптивное внедрение (меняется

новшество в соответствии с условиями реципиента). Кроме того, разрабаты-

ваются хитроумные приемы обхода или преодоления естественного недове-

рия к новому, боязни нежелательных последствий его внедрения. Тут уже пси-

хологи предлагают свои методики вовлечения потребителей в инновацию,

включая тренинг агентов-коммивояжеров, нацеленный на развитие способно-

сти убеждать, а также различные ситуативные приемы

Предпринимались попытки выйти на единую теорию инновационного

процесса, что требует рассмотрения каждого данного нововведения в контек-

сте с другими. Замечено, что успех одного нововведения готовит почву для

успеха последующих. И наоборот, инновационная "боязнь" чаще всего есть

следствие неудач с предыдущими нововведениями. В нашей стране становле-

ние науки о нововведениях за последние годы происходило преимущественно

в рамках концепции научно-технического прогресса в целом. Очевидно, выде-

См.: Пригожим A.M. Организации: системы и люди. М., 1986.

Основы инноватики

769

ление нововведений в относительно самостоятельный предмет изучения на-

чалось у нас с исследований социальных последствий автоматизации произ-

водства, особенно же с постановки проблемы т. н. психологического барьера.

Правда, чрезмерно широкое понимание этого феномена позволяло относить

на его счет и собственно социальные противоречия подобных нововведений -

потерю статуса, ликвидацию некоторых профессиональных и должностных

групп, перемещения работников и т. д. Тем не менее этот этап имел большое

значение, потому что способствовал выработке конкретных рекомендаций по

согласованию организационно-технических нововведений со спецификой че-

ловека на производстве. Не меньшее значение эти исследования имели для

методологии, ибо сделали деятельность по нововведениям предметом специ-

ального изучения. Надо признать, что специализация в данной области состо-

ялась у нас с запозданием. Это было вызвано недостаточным вниманием в про-

шлом к задачам ускорения научно-технического развития и совершенствова-

ния управления. С другой стороны, и сами эти задачи не могли быть успешно

решены без соответствующих научного фундаментально-прикладного обеспе-

чения и социально-политических условий.

1. НОВОВВЕДЕНИЕ КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА

К общей теории нововведений

Предмет инноватики - прежде всего создание, освоение и распростране-

ние разного типа новшеств. В этом смысле изучение процессов нововведений

есть специфическая точка зрения на научно-технический прогресс.

Мир нововведений не сводится только к технологии и технике. Совер-

шенствование управления тоже осуществляется через введение новшеств. Так

вот, реализация последних в организационно-управленческой сфере имеет

немало сходного с нововведениями в русле научно-технического и экономи-

ческого прогресса в целом. Новые организационные структуры, методы вы-

работки решений, формы стимулирования тоже вначале разрабатываются

специалистами, осваиваются, распространяются и так же, как новые прибо-

ры, технологические линии, сталкиваются с человеческими интересами, пла-

нами и т. д. Или взять новые модели одежды, виды услуг. Несомненно, для

соответствующих организаций легкой промышленности, службы быта, для

населения это важные нововведения, по массивности своей никак не уступа-

ющие обновлению техники или управления, ни к тому, ни к другому, однако,

не относящиеся.

Что же объединяет эти столь важные изменения, так непохожие одно на

другое? А то, что во всех перечисленных случаях они представляют собой дея-

тельность по обновлению, т. е. по преобразованию чьей-то другой деятельнос-

ти. Средствами же такого преобразования выступают замена одних элемен-

тов, частей на другие либо дополнение уже имеющихся - новыми. И вот ока-

зывается, что подобная деятельность во всех сферах жизни общества имеет

общие черты и закономерности. Везде сначала определяются цели изменений,

разрабатывается новшество, если надо, то оно испытывается, затем осваивает-

ся и распространяется и, наконец, "отмирает", исчерпываясь морально или

25 - 7940