Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

850

Глава XXXV

женность. В случае преобладания механизмов стабилизации микросистема

стремится адаптировать результат эксперимента, особенно на стадии его тира-

жирования. А из-за высокого разнообразия условий лишь значительный ре-

зультат эксперимента и соответственно глубокое нововведение могут проти-

востоять инерционности сложившихся структур. Видимо, можно утверждать,

что чувствительность нововведения к "приручению" средой тем ниже, чем ра-

дикальнее само нововведение, чем глубже вызываемые им изменения и шире

масштаб.

Было бы преувеличением утверждать, что методические основы органи-

зационно-управленческого экспериментирования уже тщательно разработаны.

Но неразумно пренебрегать тем, что уже найдено. Ибо некоторые нормы и про-

цедуры подобных мероприятий уже общепризнаны.

Прежде всего эксперимент должен иметь программу. В такой программе

должно быть ясно указано, с каким именно управленческим нововведением

связано проведение данного эксперимента: обоснование целесообразности и

возможности нововведения, гипотезы о его положительных и отрицательных

последствиях и т. п. Далее, следует определить экспериментальные и конт-

рольные объекты с указанием степени их представительности, специфики и

сопоставимости между собой. Обязательно должны быть точно указаны все

ответственные организаторы эксперимента и распределение ролей между

ними.

Важную часть программы составляет методика проведения эксперимента.

В методику входят такие разделы: сценарий данного эксперимента (сроки про-

ведения, порядок основных мероприятий, процедуры завершения и т. п.); созда-

ние экспериментальной ситуации (изменение по заданным параметрам органи-

зационных, экономических, финансовых, технических условий деятельности

объекта); проведение периодических оценок исходного, промежуточных и ко-

нечного состояний значимых процессов в опытном и контрольном объектах.

В программе необходимо предусмотреть и итоговую часть, которая долж-

на содержать выводы и рекомендации относительно дальнейшей судьбы ис-

пытываемого новшества: изменение первоначального проекта новшества, мас-

штаб применения, ожидаемый эффект и т. д.

Среди методических приемов определения целесообразности, предмета,

объекта и результатов проведения подобных экспериментов важное место дол-

жен занять метод экспертных оценок. Думается, он в наибольшей мере обеспе-

чит многосторонность, объективность и компетентность столь ответственных

решений. На сегодня этот метод достаточно разработан и применяется у нас и

за рубежом как средство повышения надежности решения научных и управ-

ленческих проблем. Метод экспертных оценок предполагает ряд процедур (под-

бор экспертов, их опрос, обработка результатов и др.), направленных на полу-

чение необходимого и достаточного набора независимых друг от друга сужде-

ний, их интеграции и общий вывод.

Кораблестроители говорят: чтобы повысить скорость судна в два раза, надо

увеличить мощность двигателя в 8 раз. Но это невыгодно. Есть другой путь:

изменить форму корпуса.

Совсем необязательно полагаться только на инвестиции, новый персонал,

рост числа филиалов. Это дорого. Гораздо дешевле, хотя и не проще, изменить

Методы активизации нововведений

851

управление организацией, ее цели, методы руководства. Эксперименты сни-

жают риски таких изменений, делают их более надежными.

8. ИННОВАЦИОННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Активизировать нововведения можно и, так сказать, идеологическими

методами. Если в качестве идеологемы мы принимаем в организации иннова-

ционность, то структура инновационной стратегии включает в себя разработ-

ку набора конкретных политик, и ниже я привожу пример одной из таких ин-

новационных политик

из собственной консультационной практики.

•

Инновационная кадровая политика

Цель

Группа исходила из того, что разработка новой стратегии "Комбината" суще-

ственно меняет цели, направления и механизмы реализации кадровой политики.

Центральной идеей формирующейся идеологии "Комбината"является ори-

ентация фирмы на нововведения (инновации).

Следовательно, наряду с традиционными направлениями кадровой полити-

ки, которые обеспечивают жизнедеятельность фирмы, ее выживание, надо най-

ти

реализовать

что-то

свое,

уникальное.

Что

позволит

совершить

рывок

раз-

витии производства, определить конкурентов и обеспечить фирме процветание.

Учитывая, что кадровая политика есть один из важных инструментов реали-

зации стратегии "Комбината", группа определила цель своей работы как поиск и

разработку инновационных подходов к решению кадровых задач, определение

приоритетов в направлениях кадровой политики, разработку механизмов их ре-

ализации.

Новые подходы в кадровой политике

По мнению группы, инновационность кадровой политики должна заключать-

ся в отказе от одномерного, одновариантного подхода в решении вопросов под-

бора и расстановки кадров, их роста, повышения профессионального мастер-

ства, оценки их деловых и профессиональных качеств и т. д.

Сущность такого подхода выражается в следующем.

Не все работники в одинаковой степени могут относиться к работе активно и

творчески, и, следовательно, кадровая политика должна быть дифференци-

рованной. Характер и успех изменений будет определять та часть работни-

ков, которая желает и способна в силу своих личных качеств в нихучаствовать.

~ Сознательно ставка делается на продвижение тех, кто желает и может ак-

тивно участвовать в инновационных процессах. Как подсказывает опыт, это

относительное меньшинство персонала любой организации. Остальные ра-

ботники могут лишь следовать за ними, способствовать или противодейство-

вать процессам нововведений.

Достижение основных целей работы всего предприятия в наибольшей сте-

пени зависит от того, насколько эффективно используются интеллектуаль-

Работа выполнялась с участием M.IO. Елимовой, С.К. Ефремова, Г.И. Кунцмана, В.А. Чернеца.

852

Глава XXXV

ные, творческие способности его работников. Выявление и вовлечение в ин-

новационный процесс работников, обладающих неординарными способно-

стями, формирование элиты специалистов и руководителей, создание осо-

бых

условий

для

их

профессионального

делового

роста

должны

стать

при-

оритетными в кадровой политике.

Основные приоритеты в кадровой политике

Всякая политика имеет своей целью прежде всего определение тех ориен-

тиров, следуя которым организация страхует себя от принятия необоснованных,

близоруких решений, основанных на требованиях сегодняшнего дня, но не учи-

тывающих перспективу. Правильно расставить эти ориентиры - значит опреде-

лить те приоритеты в этой политике, которым надо следовать в организации прак-

тической деятельности.

Группа пришла к выводу, что такими приоритетами в работе с кадрами долж-

ны

стать

следующие:

формирование активного и преданного комбинату работника, заинтере-

сованного в его успехах через участие в собственности, возможности дело-

вой карьеры, реализации своих способностей через разработку и участие

во внедрении инноваций;

эффективность работы предприятия определяется в значительной степени

тем, насколько его персонал связывает свои личные цели и интересы с це-

лями предприятия. Если эти цели совпадут, то у самого предприятия появля-

ется дополнительный стимул развития в виде деловой активности своих ра-

ботников, лично заинтересованных в успехе предприятия;

выращивание различных элитарных групп работников, дифференцирован-

ных по сферам деятельности: собственники (обладатели наибольшего ко-

личества акций); специалисты (рабочие и служащие высшей или редкой ква-

лификации); инноваторы (разработчики и реализаторы новшеств и ново-

введений); руководители (специалисты по выработке и реализации управ-

ленческих решений). Интересы деловой активности работников ориентиро-

ваны на различные сферы деятельности. Это вытекает из различного уровня

и характера их способностей;

задача кадровой политики - создать условия для того, чтобы каждый желаю-

щий работник мог реализовать свои способности в той или иной сфере дея-

тельности, принося при этом наибольшую пользу предприятию. Именно эти

работники составляют, образно говоря, золотой фонд предприятия, его эли-

ту. Поэтому выращивание и селекция (отбор) таких групп работников - еще

один приоритет инновационной кадровой политики;

создание возможности для всех способных и желающих сделать внедолж-

ностную карьеру, т. е. продвигаться не по служебной лестнице от нижестоя-

щих должностей к вышестоящим, а через принятие на себя новых функций в

инновационных группах, через получение признания в коллективе своихтвор-

ческих и иных ценных и дефицитных ка честв с соответствующим ростом оп-

латы труда.

Известно, что традиционная система управления, построенная на принципе

должностной иерархии, не может в полной мере использовать творческий по-

тенциал работников. Причина в том, что в такой жесткой системе чем выше уро-

вень должностного положения, тем меньше на нем мест, которые могут они за-

нять. Это своего рода пирамида, заканчивающаяся остроконечным конусом. Воз-

можности для деловой карьеры в организации с такой структурой прямо пропор-

Методы активизации, нововведений

853

ци овальны количеству мест на этой иерархической лестнице. Причем чем выше

по ней продвигается работник, тем больше сужаются его возможности для даль-

нейшего роста.

Мировой, а в последнее время и отечественный опыт показывает, что если в

организации существуют условия не только для должностной, но и для внедолж-

ностной карьеры, то это делает организацию более эффективной. Появляются

новые каналы для профессионального и делового роста работников, основанно-

го исключительно на их активности и способностях. Значительно уменьшаются

негативные последствия, связанные с субъективизмом в вопросах подбора и

расстановки кадров. У высшего руководства появляется новая возможность бо-

лее объективной оценки персонала, более широкий выбор работников при на-

значении на конкретную должность в формальной структуре.

Механизмы реализации

Вовлечение в инновационный процесс наиболее активной и способной час-

ти персонала "Комбината", как считают члены рабочей группы, должно опирать-

ся на определенный механизм, который стимулировал бы деловую и творческую

активность работников.

Кроме

разработки

мер

материального

стимулирования

инноваторов,

этот

механизм должен включать и систему организационных мер, целью которых яв-

ляется создание условий для реализации творческих способностей работников,

обеспечивающих их возможность для внедолжностной карьеры.

С этой целью группа предложила создать клубы по интересам (клуб акцио-

неров, клуб инноваторов и т. д.), смысл которых заключается в том, чтобы работ-

ники, проявляющие особый интерес к той или иной сфере деятельности, могли

бы постоянно общаться, обмениваться информацией и обсуждать ее.

Такие

клубы

могли

бы со

временем

стать

своего

рода

центрами разработок

новшеств как в сфере техники и технологии производства, так и интеллектуаль-

ного потенциала предприятия, формирующими его элиту. Иначе говоря, у работ-

ников предприятия появляется канал для неформальной деловой карьеры, ре-

альная возможность оказывать существенное влияние на деятельность органи-

зации своими знаниями и способностями вне зависимости от того, какую долж-

ность они занимают в формальной структуре власти. У руководства предприятия

появляется новая возможность отслеживать профессиональный рост своих кад-

ров, выявлять наиболее способных и активных работников для продвижения их

по служебной лестнице.

С этой целью можно было бы создать бизнес-центр, который, координируя

работу клубов по интересам, объединит их усилия в решении общезаводских

проблем, создаст условия для дальнейшего роста кадров, для формирования су-

перэлиты - специалистов и руководителей, которые зарекомендовали себя сво-

ими выдающимися способностями. В конечном счете именно они будут опреде-

лять стратегию развития организации.

Механизм функционирования системы инновационных групп

Система инновационных групп - наиболее гибкая и эффективная форма ак-

тивизация нововведений. Следуя приоритетам маркетинговой, технической и

кадровой политик, инновационные группы дают возможность реализовать инно-

вационную идеологию на уровне управления и стимулирования. Эта система дает

854

Глава XXXV

шанс каждому, кто способен и хочет сделать дополнительный вклад в активное

развитие своего предприятия.

Инновационные группы могут создаваться двумя путями:

по заданию руководителей комбината и подразделений;

по инициативе самих авторов конкретных новшеств и нововведений.

Таким образом, если "сверху" можно инициировать только шестую часть всех

возможных полезных изменений, то активизация их "снизу" дает возможность

резко увеличить их поток.

Ниже изложен лишь первый вариант проекта положения о данной системе.

Он нуждается в поэтапной доработке в последующей работе консультантов с груп-

пой руководителей комбината.

1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:

когда возникает задача не по профилю;

когда требуется повышенная активность, дополнительная энергия, затраты

времени работников;

когда не ясно, как решать какую-либо проблему, или же требуется нестан-

дартный подход к какой-либо задаче;

когда срочность становится главным условием успеха;

когда надо перекрыть отраслевые нормативы (нормочасы, трудозатраты,

расход сырья, энергии и т. д.);

- когда нет какого-то специалиста по конкретной проблеме, но специально

подобранная группа совместно может решить эту же задачу;

когда надо привлечь уникального или отсутствующего специалиста из дру-

гого подразделения или извне комбината;

когда возникает необходимость в изменениях производственных отношений

и качества труда;

когда возникает необходимость поисков дополнительных источников при-

были;

для разработки нормативных актов внутрипроизводственного пользования;

когда необходимо определить область приложения потенциала и способно-

стей работников.

Условия, привлекательные для инноваторов

(расположены по степени важности):

- оплата труда в процентах от полученного эффекта;

закрепление авторства для повышения престижа;

- организационная поддержка;

простота оформления процесса внедрения;

предоставление права выбора пути решения;

право автора быть членом группы внедрения;

возможность работы над проектом (материальная база, свободный выбор

времени);

право на ошибку и гарантия оплаты за идею;

дополнительное вознаграждение за простоту решения;

наличие темника "узких" мест и проблем предприятия.

Факторы, препятствующие участию в инновационной группе

(расположены по степени важности):

недоверие руководителей верхнего звена к руководителям среднего звена

в использовании средств;

нехватка или отсутствие страховых средств;

- нет профессиональных менеджеров проектов;

Методы активизации нововведений

855

привычка к получению второго заработка за выполнение работ в основное

время, а отсюда - недоверие и усиленный контроль;

недобросовестность в подготовке и оформлении проекта;

- чрезмерно усложненная методика функционирования ВТК;

"на мелочах не заработаешь";

личная незаинтересованность руководителей верхнего звена в осуществле-

нии проектов;

навязываемое соавторство;

- запоздалые выплаты обесценивают гонорары (инфляция);

отсутствие системы оплаты труда экспертов.

Средства финансирования инновационных групп

4.1. Имеющиеся страховые средства:

фонд накопления (строительство, капитальные затраты, соцкультбыт, наука

и техника);

ремонтный фонд (капитальный ремонт, текущий ремонт);

- финансовый резерв;

отвлечение оборотных средств.

4.2.

Трудности в использовании страховых средств:

отсутствие средств в необходимых размерах;

- уже распределены по направлениям;

увеличивается себестоимость, уменьшается прибыль.

4.3. Возможные источники страховых средств:

кредите банке под гарантии "Комбината";

- инвестиции возможных потребителей продукции;

- часть прибыли от реализованных новаций, которая остается в подразделе-

ниях;

личные средства трудящихся при гарантии получения прибыли и передачи

части ее коллективу;

- создание ТОО для крупных проектов и для экономии на налогах за превыше-

ние фондов оплаты труда;

- получение средств от продажи уже имеющихся "ноу-хау" и др.

5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:

- оплата экспертов в процентах от полученного эффекта;

- наличие собственной экспериментально-производственной базы;

авторский и банковский надзор над реализацией новшеств;

- наличие системы объективной оценки проектов (принцип анонимности);

- наличие системы расчета экономической целесообразности внедрения нов-

шества;

- создание фонда реализации в банке и подразделениях (50 на 50);

- наличие "фонда риска";

гарантия сохранения части фонда в подразделениях;

закрепление авторства;

- оплата за саму идею в процентах на договорной основе.

Советы консультанту

Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу между со-

бой по отношению к своему участию в реализационных процессах. Эта разни-

ца хорошо видна и сейчас. Одни говорят: "Наше дело - предложить клиентам

856

Глава XXXV

или разработать с ними хорошие решения их проблем, проекты необходимых

изменений, а реализация этих решений и проектов - дело административное,

этим должны заниматься практические руководители. Если это у них не полу-

чается - такие уж это руководители. Разве мы должны работать за них?"

А вот что говорят другие консультанты: "У практиков менеджмента то и

дело что-то не получается с внедрением даже тех новшеств, которые они счи-

тают перспективными и необходимыми. Причина этих трудностей лежит не

столько в них, сколько в особенностях самого процесса реализации решений,

осуществления нововведений. Мы видим здесь особую, относительно самосто-

ятельную стадию управленческого процесса со своими закономерностями и

границами. Эту стадию мы рассматриваем также как объект управленческого

консультирования и готовы здесь предлагать свою помощь нашим клиентам".

К какой категории консультантов относитесь Вы, читатель? Если к пер-

вой - отдохните. А если ко второй, то давайте думать, искать и разрабатывать

новые методы работы на инновационном поле.

То методическое оснащение, которое я привел здесь, будет выглядеть жал-

ким уже через несколько лет, я надеюсь. Мы сильно поможем себе и клиентам,

если будем больше стараться работать с методиками, - к ним все не сводится,

но от них многое зависит.

Советы руководителю

Может быть, теперь Вы согласитесь с тем, что Ваши головные боли по пово-

ду изменений в Ваших организациях могут быть облегчены методическим аппа-

ратом, имеющимся у консультантов. Пусть Вас не смущает то, что этот аппарат

несколько проще, слабее, чем тот, который консультанты применяют при выра-

ботке решений. Примите термин "консультационное сопровождение" - за ним сто-

ят возможности консультантов помочь Вам на той стадии, где Вы обычно счита-

ете работу с консультантом законченной. Консультационное сопровождение

инновационных процессов не есть и не может быть отдельной профессией, по-

этому запросите у тех консультантов, кто помогал Вам вырабатывать решения,

услугу по методическому обеспечению процесса исполнения этого решения.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПОДГОТОВКА РАДИКАЛЬНОГО НОВОВВЕДЕНИЯ

"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах

и институтах усовершенствования врачей"

(резиденциальная межгрупповая работа)

Задачей данной межгрупповой работы был поиск таких способов экономи-

зации медицинского образования, которые помогли бы существенно продвинуть

качество подготовки врачей.

В этой работе приняли участие также М.Ю. Елимова, С.К. Ефремов, В.Г. Капранов, Г.И. Кунц-

ман и В.А. Чернец под руководством автора.

Методы активизации нововведений

857

Для этого была проведена организационная диагностика (общая и спе-

циальная), ее результаты были включены в начало работы как исходный ра-

бочий материал и использованы при подборе участников межгрупповой ра-

боты.

I. ОРГДИАГНОСТИКА

В данном случае общая оргдиагностика была совмещена со специальной,

т. е. проблемы системы подготовки врачей сразу рассматривались в контексте

предполагаемой экономизации этой системы.

Информационный материал для оргдиагностики был получен посредством

методов развивающего интервью, анкетирования участников, анализа докумен-

тов. В результате были выявлены проблемы системы образования и ее позици-

онный анализ.

Позиционный анализ системы подготовки врачей выявил нарастающие

противоречия между различными группами преподавателей. Эти группы та-

ковы: преподаватели, труд которых не поддается экономизации; препода-

ватели, которые могут использовать те или иные формы хозрасчета, и пре-

подаватели, специфика труда которых позволяет перейти на полный хозрас-

чет. Позиционный анализ позволил выявить также распределение по такому

ценностному дифференцирующему признаку, как отношение к экономиза-

ции.

Были установлены и некоторые линии потенциальных конфликтов в органи-

зациях, обусловленные внедрением экономических отношений.

В итоге по материалам оргдиагностики центральной проблемой перехода

системы на экономические методы становится согласование интересов и дей-

ствий различных категорий и групп участников процесса подготовки врачей. Раз-

работка механизма согласования названных интересов, следовательно, выдви-

гается в качестве задачи для межгрупповой работы.

II. РЕЗУЛЬТАТЫ

ГРУППОВОЙ РАБОТЫ

В ходе игры были определены три основные критические линии в системе

подготовки врачей:

- студент (слушатель) - преподаватель;

- кафедра - институт;

•

- институт - министерство.

Общей центральной проблемой на этих линиях отношений была признана

проблема субъектности. Кто субъект, т. е. главное действующее лицо во всей си-

стеме?

Основное противоречие состоит в том, что технология обучения организо-

вана таким образом, что субъектом предполагается студент (слушатель), а в орга-

низационном отношении он наименее активен и полномочен. Иначе говоря, про-

цесс обучения настроен на удовлетворение потребности студента в знаниях. Но

объективное положение студента (слушателя) не мотивирует его на максималь-

ное усвоение знаний и не дает ему возможности добиваться их получения, воз-

действовать на качество обучения.

858

Глава XXXV

Сходная картина обнаруживается в отношении как преподавателей, так и

самих кафедр. Степень их влияния на содержание и организацию своего труда

незначительна, что обусловливает их безынициативность. Основные инициа-

тивы и воздействия на организацию и содержание учебного процесса идут

"сверху" - от Минздрава и других госорганов.

Общий вид таков: вся организационно-экономическая система подготовки

врачей должна быть радикально переориентирована на "новых" для нее субъек-

тов: студента (слушателя) и преподавателя. Должны быть созданы условия, ког-

да преподаватель и студент будут заинтересованы и активны в достижении вы-

сокого качества обучения, т. е. превратятся из исполнителей программ, задан-

ных им правил взаимодействия в подлинных субъектов учебного процесса. И вся

система обучения врачей должна быть построена, как бы отталкиваясь от этих

субъектов (снизу вверх).

В развитие этого подхода были предложены три проекта, которые после

соответствующей доработки можно рассматривать как направления единого

многовариантного синхронного эксперимента в системе медицинского об-

разования.

11-1, Проект "Самонастраивающаяся система повышения качества

обучения" в медвузах и ГИДУВах с использованием

экономических методов

ИСХОДНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Главным действующим лицом учебного процесса становится студент (слу-

шатель) - из объекта педагогического воздействия он превращается в активного

субъекта его;

преподаватель вуза (ГИДУВа) должен иметь возможность неограниченного

заработка на своем рабочем месте без существенного увеличения фонда зара-

ботной платы.

Решаемая проблема: при каких условиях студент (слушатель) захочет и смо-

жет добиваться повышения качества своего обучения?

Студент медвуза захочет добиваться повышения качества своего обу-

чения, если:

- будет соблюден принцип разделения преподавателя и экзаменатора (с ис-

пользованием тестового и программированного контроля в конце семестра

и дисциплинарного курса);

- будет резко дифференцирована система дипломов и зарплаты после выпус-

ка, а также стипендий (основанная на рейтинге).

Слушатель ГИДУВа захочет добиваться повышения качества своего

обучения, если:

- результат обучения повлияет на его социальное положение (зарплату, тру-

доустройство, служебный рост);

- он сможет заказать нужный цикл обучения;

- он сможет получить индивидуальное обучение;

- он потом сможет выбирать работодателя на контрактной основе.

Методы активизации нововведений 859

Студент сможет добиваться повыше- Слушатель сможет добиваться повы-

ния качества своего обучения, если: шения качества своего обучения, если:

- фонд заработной платы каждого пре- - он получит возможность выбирать се-

подавателя, приходящийся на одного бе преподавателя;

студента в семестр, будет зависеть - зарплата преподавателей будет на-

от числа студентов, занимавшихся прямую и без ограничений зависеть от

на его курсе. числа избравших его слушателей;

- он будет иметь информацию о воз-

можностях получения знаний и о цене;

- появятся альтернативные, независи-

мые учебные заведения.

ВОЗМОЖНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ВВЕДЕНИЯ ДАННОЙ СИСТЕМЫ:

- вероятно резкое расслоение преподавателей по уровню оплаты

- и конфликты на этой почве;

- угроза монополизма сильнейших преподавателей;

- снижение качества обучения в случаях чрезмерно большого набора числа

студентов (слушателей) отдельными преподавателями;

- столкновение данного нововведения с уравнительными предрассудками в

среде преподавателей и обучающихся;

- угроза блока слабых преподавателей против сильных;

- обострение трудностей с помещениями, оборудованием, организацией учеб-

ного процесса и т. д.

11-2. Проект "Кафедра - субъект"

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Выявление субъектных и объектных свойств кафедры (предпосылок субъект-

ное™):

А. Исходная посылка (реальное состояние кафедры)

При выявлении объектных и субъектных свойств кафедры дифференцирую-

щим признаком выступает степень самостоятельности в принятии решений по

вопросам ее жизнедеятельности.

Было отмечено, что кафедра выступает лишь как объект, т. е. главным обра-

зом исполняет решения, спускаемые "сверху".

В целом соотношение объект-субъектных свойств кафедры в принятии ре-

шений по перечисленным выше вопросам жизнедеятельности кафедры можно

представить следующим образом:

Кафедра как объект Кафедра как субъект

1. Штаты - персональный подбор кадров (частич-

2. Учебные планы ный)

3. Программа - перераспределение времени внутри

4. Расписание программы

5. Число студентов в группе - распределение нагрузки

6. Методика преподавания - методические вариации

7. Материально-техническое обеспечение - какое оборудование

1. Сохраняется идея кафедры как структурной единицы.

2. Выпускающие и "остальные" кафедры дифференцируются по мере субъект-

ности.