Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

810

Глава XXXIV

изводственный цикл в какой-то отрасли хозяйства, ко вторым - занятых толь-

ко производством или только сбытом.

Вероятно, целесообразна и чисто эмпирическая типология по специали-

зации, т. е. обращение к профессиональным, организационным признакам

субъектов.

Все методы и процедуры на начальном этапе переходного процесса долж-

ны быть ориентированы на конкретную социальную базу - экономически наи-

более активные группы, интересы которых максимально совпадают с целями

изменений, а их деятельный потенциал позволяет им выполнять пионерные

функции.

Выявить эти группы можно разными способами. Прежде всего полезен

профильный подход, согласно которому любой контингент рассматривается

как неоднородный, т. е. имеющий разную степень готовности (неготовности) к

каким-либо изменениям.

Определить установки конкретной группы можно различными методами:

групповой работой, переговорными процедурами, тестированием, анкетиро-

ванием и т. п. Однако эти методы, помимо высокой трудоемкости и длитель-

ности, ограничивают поиск уже известным набором работников, в то время

как наибольшую эффективность могут проявить люди, пришедшие из других

сфер деятельности.

В качестве субъекта могут выступать как индивид, так и группа, и организа-

ция. "В каком смысле группа или организация способны проявляться как единый

субъект?" - давний и все еще не решенный вопрос. Коллективно-организацион-

ные формы субъектности (они, конечно, возможны) обладают существенным не-

достатком: в них психологическое расстояние между трудовым вкладом индиви-

да и контролируемым им и особо значимым для него результатом довольно вели-

ко, ибо опосредуется действиями других и размывается их участием.

Надо также иметь в виду синкретический характер нашей отечественной

культуры. В синкретической культуре индивид ценится не сам по себе, а в за-

висимости от того, к какой социальной целостности (организационной, про-

фессиональной и т. п.) он относится. В этой культуре устойчиво недоверие к

индивидуальному субъекту. Между тем без преодоления синкретичности на-

шей культуры невозможно формировать массовую субъектность и даже со-

здавать социальное пространство для этого.

Альтернативой синкретической культуре может стать ивдивидуалитет -

культурная норма, признающая самостоятельную ценность индивидуальных

различий, примат индивидуальности над коллективностью при развитом чув-

стве личной ответственности. Культура индивидуалитета выводит коллектив-

ность за рамки потребностей индивидов. Если синкретизм высшей ценностью

считает надындивидуальные образования (общественные институты, оргструк-

туры, коллективы), а работника, гражданина - на службе у них, то ивдивидуа-

литет предполагает обратное соотношение.

Таким образом, индивид - преимущественный носитель субъектности.

Из этого не следует бесперспективность поиска организационных, коллек-

тивных систем в какой-то сфере хозяйства. Отнюдь. Вывод состоит в том,

что такие системы нужно восстанавливать из индивидуальной субъектнос-

ти, а не наоборот.

Персональные инновации

811

Бесперспективно ли создание оргструктур на бессубъектной основе? Нет.

Обойдемся без крайностей. Машинная модель организации постоянно - и не-

редко эффективно - воспроизводится в разных учреждениях и предприятиях.

Но что-то важное и еще малопонятное происходит с современным человеком:

у него растет осознание собственного достоинства, потребность в самореали-

зации, автономии. Эта тенденция (то ли биологического, то ли социокультур-

ного происхождения) совершенно объективно задает предпринимателям, ру-

ководителям установку на раскрытие и использование личностного потенциа-

ла работника как на ресурс организационной эффективности.

Однако приходится признать неоднородность состава работников любой

организации и неравномерность их развития. Социальная среда контрастна.

Социальное время асинхронно.

Значит, не всем нужны автономия и ответственность, кому-то лучше быть

деталькой в машине. Более того, последних почему-то намного больше, чем

первых. Наверное, такой пропорцией природа охраняет свою целостность от

азарта прогресса.

Когда же мы все-таки нуждаемся в субъективации персонала, то осуще-

ствить ее можно несколькими путями:

- заинтересованностью не только в ближних, но и дальних продуктах и ре-

зультатах своей и общей деятельности;

- делегированием полномочий, прав, возможностей;

- развитием культуры ответственности и доверия в организации;

- ролевым развитием персонала избирательно и вариативно, применитель-

но к личным особенностям, способностям каждого работника.

Если первые три пути, я полагаю, были как-то рассмотрены в этой книге,

то последний был ограничен коучингом и отчасти определением функций.

Но здесь имеется еще одна методологическая парадигма.

2. РОЛЕВОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В контексте живой методологии есть очень перспективное направление:

повышение качества организационной культуры через развитие ролевых спо-

собностей человека в организации. Задача состоит в том, чтобы помочь чело-

веку открыть в себе возможности к служебному продвижению, пользуясь пе-

ременами в своей организации. Это, дескать, придаст нововведениям более

широкое содержание и успех.

Насколько я знаю, инициатором этого профессионального движения был

Тавистокскии институт человеческих отношений в Лондоне. Я участвовал

в 12-дневном практикуме этого института и полученный там опыт хочу передать.

Лечение общения

О чем, собственно, речь?

Вот пришел какой-нибудь Федя на хорошую фирму. Работает год, 5,

10 лет. Вырос по квалификации и в должности, а для всех так и остался Федей.

Никто его Федором Васильевичем не воспринимает. А отсюда и дефицит призна-

812

Глава XXXIV

ния, и трудности дальнейшего продвижения. Как убедить других в своих возмож-

ностях, как изменить свой имидж, свою репутацию в организационной среде?

В Тавистоке верят, что развитие организационной культуры, потенциала

организации возможно также через развитие способностей работника менять

свои роли в организации. В этом суть концепции социальных инноваций, как

там это называют.

В основе лежит т. н. метод тренинг-групп. В чем же состоит суть данного

метода? В своем общении люди испытывают многие трудности, проявляющие-

ся прежде всего во взаимонепонимании. Оно имеет ряд причин. Например, между

людьми не принято говорить другому все, что о нем думаешь, опасаясь задеть

партнера по общению, избегая быть неверно понятым либо не считая, что это

пойдет ему на пользу. Подобные пороги недосказанности неизбежны как в слу-

жебном, так и в дружеском, интимном общении. В результате каждый индивид

неточно представляет, как его в действительности воспринимают окружающие.

Нередко он существенно заблуждается насчет своих истинных отношений даже

с близкими людьми. Скажем, если кто-то попытается сформулировать, что ду-

мают о нем те, мнением кого он особенно дорожит, а затем экспериментатор по-

лучит у них фактические высказывания о том же человеке и сравнит предполо-

жения последнего с полученными мнениями, то, как правило, обнаруживается

более или менее значительная разница. Иначе говоря, несовпадение самооценок

и взаимооценок выступает как естественная закономерность.

Есть ли надежда и выход? В качестве таковых и предлагается метод "тре-

нинг-групп".

Он предусматривает примерно 10-11 сеансов по 3-4 часа каждый для груп-

пы численностью 8-12 человек, большинство из которых до этого не были зна-

комы друг с другом. Единственное содержание их совместной деятельности на

этих сеансах - коллективное общение.

Главный принцип такого общения - "здесь и теперь". Он включает в себя

несколько правил: говорить только о том, что происходит в данной группе и в

конкретный момент; не допускать никаких оценок друг друга, а также безлич-

ных форм суждений ("известно", "говорят" и пр.); каждый может спросить

любого о его восприятии ситуации или себя. И ответ должен быть дан и т. д.

Правила варьируются по желанию участников и в зависимости от стадии раз-

вития данной деятельности. Группу направляет ведущий, который сам полно-

стью включен в текущие процессы, но вместе с тем он следит за соблюдением

правил и предлагает участникам упражнения на "раскрытие": воображаемые

проблемные ситуации, беспроигрышные соревнования, реже танцы и пр. Зна-

комство друг с другом. Распределение ролей происходят самопроизвольно в

процессе тренинга. После каждого упражнения (или их комплекса) следует

устный обмен впечатлениями, однако без общих оценок личности.

Взаиморефлексия

Таким образом, психологически и пространственно изолированная груп-

па достигает исключительно высокой интенсивности общения. В результате

каждый участник получает от своих партнеров (и сам дает им) множество раз-

нообразных и меняющихся "образов себя", точнее, совокупность впечатлений,

Персональные инновации

813

которые он в жизни производит на окружающих. Участники группы как бы

постоянно экранируют друг друга. Не имея между собой постоянных связей

(деловых, товарищеских, родственных), они избавлены от ожидания послед-

ствий выражения взаимооценок и даже заинтересованы в их непосредствен-

ности. Благодаря этому участник тренинг-группы точнее осознает себя среди

других. Сопоставляет собственные представления с восприятием извне.

Поэтому саморефлексия здесь происходит через взаиморефлексию.

Следовательно, искомый результат здесь - именно саморефлексия: инди-

вид получает уникальную возможность продвижения к самодиагностике, т. е.

выявлению своей проблемы. Подобная рефлексия не проходит бесследно, т. к.

за ней наступает изменение в поведении, преодоление его неадекватности. Все

это очень важно для внегруппового поведения индивида, так сказать, "там и

потом". Возвращаясь в свой обычный мир, он может правильнее строить отно-

шения с другими, исправлять поведенческие ошибки.

Из изложенного ясно, почему авторы и сторонники метода тренинг-групп

определяют его назначение как форму "ненаправленной терапии", способной "ле-

чить" человеческое общение. Действительно, разработка этого метода во многом

способствовала распространению профессии практикующего социопсихолога.

Не совсем ясными остаются только ответы на вопросы: что именно здесь под-

вергается изменению - структура личности или тактика поведения? Имеет по-

добная методика воспитательный характер или же она дает одно лишь научение?

Главным из того нового, что привнесла концепция социальных инноваций в

метод тренинг-групп, является переход от межличностных отношений к межроле-

вым. Отсюда возникают далеко идущие последствия. Объектом анализа и измене-

ния становятся не столько особенности группового восприятия индивидуальных

качеств, сколько возможности проявления организационных способностей участ-

ника. Группа, с ее механизмами общения, взаимооценок, саморефлексии, здесь по-

прежнему необходима. Функция же этих механизмов существенно меняется.

Рассмотрим подробнее социально-инновационную методику, применяе-

мую Тавистокским институтом человеческих отношений.

Это т. н. "резиденциальные конференции". Они обычно проводятся в сто-

роне от большого города и отвлекающих факторов, в гостиницах с аудитория-

ми для групповых занятий (резиденциях). Обычно конференция длится око-

ло двух недель с ежедневными занятиями по 7-8 часов чистого времени, с по-

лучасовыми перерывами через каждые 1,5-2 часа. Напряжение регламента

снимается чередованием различных типов групп, ориентированных на разные

задачи. Весь состав участников делится на две категории: ведущий персонал

(т. е. сотрудники института, обеспечивающие организационно-методические

условия общей работы) и "клиентурное" большинство (всего около 40 чело-

век). Занятия не предусматривают каких-либо конкретных заданий и четких

целей. Ведущие никак не гарантируют результат.

Каждая конференция получает наименование, отражающее акценты в ее

тематике, например: "Авторитет, лидерство и организация", "Индивид и орга-

низация: политика отношений", "Управление социальными инновациями" и

т. п. Но, строго говоря, содержание их существенно не различается.

Большая часть подобных мероприятий проводилась начиная с 1957 г. в Лей-

честерском университете в Англии. Основателем "лейчестерских конференций"

814

Глава XXXIV

был К. Райе, и именно там он сформулировал организационные, теоретические

и методические основы их проведения. Они развивались, усложнялись, появи-

лись "дочерние" конференции в США и Канаде со своими формами проведе-

ния. Но "лейчестерские конференции" стали почти классическими.

Конференция представляет собой некий временный образовательный ин-

ститут. Ведущий персонал составляет его "управление", все приглашенные -

"студентов". Первые берут на себя две функции: 1) создают возможности (ме-

сто, регламент, цели); 2) выполняют еще более важную роль консультантов.

На последней стоит остановиться подробнее.

Действия консультанта

Собственно консультирования как такового здесь нет. Консультант при-

сутствует в группе, внимательно следит за происходящим в ней, но отнюдь не

руководит. В отличие от ведущего в обычной тренинг-группе, включенного в

групповую ситуацию "здесь и теперь", консультант держится автономно, в об-

щение почти не вступает. Время от времени (по своему усмотрению) он вы-

сказывает т. н. рабочие гипотезы, например:

- В группе сложились три подгруппы, каждая с замкнутым на себе общени-

ем,

не так ли?

- Если я не ошибаюсь, в группе двойное лидерство.

- По-моему, кое-кто воспринимает С. не иначе как в роли советчика.

Это не что иное, как представление, понимание того, что, по мнению кон-

сультанта, происходит в группе на той или иной стадии. Консультант избегает

диагноза, его гипотезы осторожны, преподносятся как размышления, иногда

даже с вопросительным оттенком. Но этим достигается главное: возбуждается

саморефлексия. Расчет состоит в том, чтобы прервать в какой-то момент спон-

танный процесс группового общения предложением осознать, что именно про-

исходит, ибо, услышав суждение консультанта, участники конференции уже

не смогут не анализировать поведение свое и окружающих. Отсюда недалеко

и до оценочных, конструктивных выводов относительно желательности и ра-

зумности взятой линии поведения, а также существующих альтернатив. И во-

обще, рефлексия не остается без последствий.

Что же происходит в группе? Как задуман организаторами ход конферен-

ции? Их основной инструмент управления групповыми процессами - т. н. "пер-

вичные задачи", представляющие собой некие критерии, ориентируясь на ко-

торые участники смогут отличать то, что соответствует целям конференции,

от того, что не имеет к ней отношения. Ведь участники приходят туда из беспо-

койного мира своих организаций и невольно привносят сложившиеся стерео-

типы действий и отношений. Поэтому уже на пленарной встрече ведущий пер-

сонал стремится в какой-то мере отрешить своих клиентов от внешних страс-

тей, сосредоточить их на том, что происходит "здесь и теперь". Делается это

поэтапно. На пленарной встрече обсуждается первичная задача всей конфе-

ренции. Обычно она формулируется в зависимости от конкретной тематики

конференции. Например: "Изучить проявление авторитета

в контексте меж-

Под авторитетом понимается индивидуальная способность (компетентность, умение) принять

соответствующую роль в группе, организации.

Персональные инновации

815

личностных, межгрупповых и институциональных отношений в организаци-

онной системе данной конференции"

. Разъяснение этих задач настраивает уча-

стников на учебный, но активный лад. Ибо постижение знаний здесь воз-

можно только в действии.

МОДИФИКАЦИИ ГРУПП. Далее все участники распределяются по груп-

пам разного типа, каждая из которых получает собственную первичную задачу.

Группы работают по 1,5-2 часа с получасовым интервалом между занятиями.

Два типа групп имеют характер "размышления".

1. "Группа анализа инноваций", в которой направляющая роль консультанта

выражена сильнее всего и состав которой определяется ведущим персоналом. Она

занимается выяснением основных терминов, обсуждением положения некоторых

участников (по желанию) во внешних организациях и вариантов его изменения;

оценивает степень продвижения участников в ходе конференции и т. д.

2. "Группа обсуждения конференции" имеет своей целью выявление удов-

летворенности участников ходом конференции в целом, претензий к ее поряд-

ку, методам, целям.

Гораздо больше времени отводится на занятия групп, действующих по

принципу "здесь и теперь".

1. "Большая группа" включает всех "клиентурных" участников конферен-

ции с 2-3 консультантами. Чаще всего с занятий именно в этой группе начи-

нается каждый день работы. Большая группа рассматривается как часть обще-

ства, в ней в большей мере, чем в малых группах, проявляются общественные

признаки, особенно социальная дифференциация. Отсюда и соответствующая

первичная задача: анализ поведения людей и группы в целом как микрообще-

ства (единство и антагонизмы; группообразование и коллективное лидерство;

возникновение и распределение ролей и т. п.). При этом специальный упор

делается на толкование стихийных и неосознанных процессов. В такой группе

любой участник может наблюдать как бы со стороны разные социально-пси-

хологические явления, включаться в них, выходить из них, пробовать себя в

разных ролях и проявлениях, "примерять "себя к разным ситуациям и позици-

ям. В содержательном отношении в группе происходит просто неструктури-

рованное общение, которое всегда возникает в нецелевой человеческой общ-

ности (обмен ощущениями, ожиданиями и т. п.). На такой основе, собственно,

и возникают групповые отношения, складываются ситуации.

2. "Практическая группа" имеет в качестве первичной задачи побуждение

своих членов к принятию разных ролей, проявлению в любой активной форме

авторитета, лидерства и т. д. Группа формируется добровольно, и численность

ее неопределенна. Участники могут менять группу по желанию во время заня-

тий и в перерывах. Но все же это малая, контактная группа (5-12 человек), где

все процессы идут интенсивнее и результативнее, чем в большой. Группе ре-

комендуется взять кого-либо из консультантов, но она может отказаться от

него или приглашать его время от времени для совета, затем оставлять или

удалять, так что общение становится все более закрытым, а самопроявление -

непосредственным. В такой группе участник должен научиться преодолевать

ролевые границы, в особенности же попытаться играть такие роли, которые

расходятся с его служебным стереотипом восприятия своей организации. Соб-

Цитируется по программам конференций Тавистокского института.

816

Глава XXXIV

ственная активность участника и реакция группы на ту или иную его роль,

предложение взять другую составляют механизм подобных инноваций.

Вот пример. У участников появляется желание узнать, что происходит в со-

седней группе. Возникает дискуссия:

Надо кого-то послать туда!

- Может, я попробую?..

Но лучше тебя никто не может говорить с консультантом.

- Пошлем Эдмонда, он прирожденный посол!

-Я? Вот не думал. Что ж, попытаюсь...'

3. Группа "институциональных явлений" рассматривает конференцию как

специфическую организацию, где есть управляющий и служащие. Ее участни-

ки сосредоточиваются на анализе "политических отношений". Так называют-

ся здесь любые формы сознательного влияния, воздействия одного участника

(или группы) на других, т. е. явления преобладания и зависимости. На конфе-

ренции подобные отношения задаются между двумя основными группами: ве-

дущим персоналом и клиентурным большинством. Руководители конферен-

ции не упускают повода для настойчивой "политизации" этой внутренней гра-

ницы. Создание же специальной группы задумано как возможность пересмот-

ра участниками сложившихся здесь отношений подчинения, принятия ими на

себя каких-то функций власти. В группе возникает настроение "мы и они".

Действия организаторов конференции пересматриваются, критикуются. Час-

то возникает недовольство. Многие чувствуют себя объектом манипуляций,

прочие тяготятся неопределенностью цели... Но как найти альтернативу? Са-

мая примитивная реакция группы - разрушить заданный порядок (изменить

регламент, место, высказать неодобрение руководителю и т. п.). Но эта роле-

вая граница оказывается самой трудной для преодоления. Инициативы неко-

торых участников (в роли конструктивистов тут способны выступить немно-

гие) сталкиваются с разногласиями остальных, попытки творческого лидер-

ства удаются нечасто. Высказывания консультанта нередко воспринимаются

недоверчиво, с элементами агрессии.

4. "Прикладная группа" собирается для совместных размышлений о том,

что из опыта, полученного на конференции, и каким образом можно будет по-

том применить в реальных организациях. Эта группа составлена из участни-

ков разных "практических" и "институциональных" групп. Во время занятий

происходит как бы оценка участниками полученных знаний. Естественно, что

занятия этой группы проходят вне принципа "здесь и теперь", в отличие от

трех предыдущих.

Есть и другие варианты групп. Но все они предназначены для обучения

участников умению и решимости преодолевать ролевые границы, завоевывать

авторитет за пределами привычных рамок. В реальных организациях индивид

окружен целой сетью условностей, ограничивающих его роль. Они существу-

ют между внутренним миром и внешним; личностью и функцией; индивидом

и группой; лидером и последователями; управляющими и управляемыми; груп-

пой и организацией; организацией и средой. Существуют и границы, разделя-

ющие различные состояния и процессы в организациях: порядок и хаос, инно-

вация и разрушение, стабильность и неопределенность. В условном мире ре-

Приводится из записи фактической дискуссии.

Персональные инновации

817

зиденциальной конференции индивид получает тоже "организацию" для экс-

периментов по пересечению границ, с безопасностью апробируя инновации,

на которые он сможет затем пойти в реальной жизни.

МЕТОДИКА ПРОЦЕССА. Как видно, описанная методика весьма слабо

структурирована, ибо участникам не предлагается никаких упражнений, воп-

росов, тем, которые могли бы направлять групповое общение. Предполагает-

ся, что при обозначенной общей задаче оно неизбежно "выйдет на цель". Вме-

сте с тем стихия иногда подводит, поскольку консультантам доставляет нема-

ло забот соскальзывание общения на межличностный уровень, в то время как

его полагается вести на межролевом. Кроме того, трудности вызывает поддер-

жание принципа "здесь и теперь", а также контроль над отклонением при ре-

шении первичных задач.

Думается, с этим связана одна из слабых сторон методики. Консультанты,

строго говоря, не работают с каждым участником. Поэтому в группе всегда

оказывается пассивный слой ее членов, которому не остается пространства для

самопроявления. Им приходится лишь наблюдать ролевые импровизации сво-

их активных партнеров, сопереживать, составлять для них фон. Тут заметен и

элемент конкуренции. Во всяком случае, есть разница в объеме приобретен-

ных участниками знаний и опыта, и продвижение одного возможно за счет

другого.

Надо добавить, что тот упор, который по тавистокской методике делается

на взаиморефлексии и саморефлексии, вызывает эмоциональное напряжение

в группах, иногда стрессы. Это присущее методу тренинг-групп явление по-

разному воспринимается клиентурой и ведущим персоналом конференций:

первые видят в этом несовершенство методики, вторые склонны рассуждать о

пользе катарсиса...

Таков, кратко, методический аппарат движения "социальные инновации".

Обратимся теперь вновь к его концептуальному содержанию.

Теоретические установки движения "социальные инновации" тесно пере-

плетены с его ценностными ориентациями. Организации создаются людьми,

из них же и состоят. Поэтому приспособить организации к своим нуждам и

целям должны члены этих организаций. Но организации сами формируют

людей, превращают их в функционеров, т. е. мы усваиваем нормы и цели своих

организаций и не в силах представить себя иными. А социально-инновацион-

ный подход дает возможность самоизменений, позволяющих вносить новые

формы поведения в организации. Причем обучение здесь не пользуется ди-

дактикой и вообще педагогикой. Оно дает только опыт, урок же каждый из-

влекает свой.

Если спросить теоретика из Тавистока: что есть продукция резиденци-

альной конференции? он ответит: процесс. Структура процесса определяет-

ся лишь в общих формах и слабо нормирована. Это делается намеренно, ибо

конференция не имеет результата, результат имеет лишь каждый участник в

отдельности. Работа с процессом составляет общую основу того, что называ-

ется живой методологией. Руководствоваться живой методологией значит

придерживаться принципа открытой системы. Этот принцип включает не

только слабую структуризацию процесса, но и неопределенность результата.

Поскольку опыт каждого участника уникален, невозможно ни предсказать,

818

Глава XXXIV

ни тем более гарантировать получение какого-либо конкретного знания, уме-

ния по завершении конференции. Более того, участник сам должен решать,

что ему принять, что отвергнуть. Конференция обеспечивает только процесс,

остальное непрограммируемо. Очень многое зависит от воли и активности

самого участника.

Важное место в данной методологии занимает психоаналитический под-

ход. Как уже отмечалось, по мнению методологов движения, эффективным

средством продвижения в группе считается перевод бессознательного в созна-

тельное. Имеется в виду необходимость осмысления стихийных, импульсив-

ных, самопроизвольных групповых явлений, что дает участнику возможность

опять-таки саморефлексии.

Авторы методики отмечают ее психодинамический аспект. Все формы

групповой работы непрерывно развивают отношения между членами группы:

они перестраиваются, изменяется распределение ролей, довольно текучим ока-

зывается лидерство и т. д., каждый участник группы до некоторой степени из-

меняет свои представления, на что-то решается, обретает новый "образ себя".

И все же основной вопрос о конечных результатах использования живой

методологии не получает удовлетворительного ответа. Нельзя, конечно, отри-

цать его значения как канала социализации. Усвоение известного организаци-

онного опыта в ходе конференции действительно налицо. Предположим,

участник и в самом деле научился завоевывать авторитет, менять роли, т. е.

проявлять инициативу. Но как воспримет это его собственная организация?

Никто из идеологов социальной инновации не берется утверждать, что совре-

менные частные, правительственные или общественные организации на Запа-

де готовы к такой мобильности. Ведь все происходящее в рамках конференции

есть лишь репетиции, тренировки подлинных инноваций, которые возможны

только вовне. Иначе говоря, станут ли эти потенциальные инновации факти-

ческими, т. е. перерастут ли они в метод развития реальных организаций? Об

этом ничего не говорит живая методология Раиса-Миллера-Лоуренса.

Перевод группы индивидов, организации из одного состояния в другое

посредством заданного метода, через включение их в определенную процеду-

ру изменения - весьма специфическая консультационная деятельность, осно-

ванная на живой методологии. Прохождение участников через механизм ре-

зиденциальной конференции есть форма их организационного развития. Раз-

вивая свои ролевые способности, "люди организаций" вырабатывают в себе

свойства и навыки, которые можно получить не от консультанта, а только дей-

ствуя самому и по-своему. Иначе говоря, это методика организационно-пси-

хологического самоизменения личности в организации.

Советы консультанту

Персональные инновации - это тот же коучинг, только в групповом по-

рядке. Признаюсь, я не видел в своей практике более эффективной методоло-

гии и методики проведения такого коучинга, чем резиденциальные семинары

Тавистокского института человеческих отношений. Резиденциальная работа

над нововведениями, многодневная и полипозиционная, сама по себе работает

на ролевое развитие. Когда люди организаций попадают в условия, где они

Персональные инновации

819

оказываются в таком составе и сочетании, в которых никогда иначе не бывали;

когда они работают методами, которыми никогда до сих пор не пользовались,

они начинают проявляться самым неожиданным образом. Их способности,

личные качества, ценностные ориентации, скрытый потенциал обнаружива-

ются там совершенно спонтанно. Я сам на таких мероприятиях видел, как удив-

ляются руководители: "Никак не ожидал от него (от нее) таких идей, такой

заинтересованности, такой напористости..."

Так что, выполняя контракт на разработкой каких-то новшеств и нововве-

дений, имейте в виду, что вы одновременно можете предложить дополнитель-

ный контракт также и на ролевое развитие персонала. Обозначьте эту двой-

ственность работы своему клиенту. Он должен увидеть и получить здесь не

только продукт (проект, решение), но и результат (развитие персонала, как,

впрочем, и себя самого).

То же касается работы в нерезиденциальных, офисных условиях. Группо-

вую, межгрупповую работу стоит строить в расчете не только на новые реше-

ния, но и на персональные инновации.

Но и в индивидуальной работе с сотрудниками мы тоже должны иметь в

виду развитие их ролей в организации и обещать это клиентам еще на стадии

начальных переговоров.

Сколько раз, занимаясь разработкой служебных функций очередного на-

чальника подразделения, я выводил его на переосмысление своей роли в орга-

низации. При разрешении конфликтов также происходит или должно проис-

ходить развитие ролевого потенциала.

Словом, бессубъектность лишь в малой степени задана организационны-

ми условиями. Мы должны научиться существенно сокращать ее своими ме-

тодами и превращать эти методы и результаты в рыночные консультационные

продукты.

Советы руководителю

Руководителям организаций часто не нравятся свои сотрудники. Многие

из них считают, что им не везет на персонал, - вот ходят где-то, дескать, насто-

ящие профессионалы, исполнительные и креативные, только у меня вот не та-

кие. Подобной манией страдают не только начинающие предприниматели, но

и директора с большим стажем. Они быстро раздражаются на непонятливость

или своеволие подчиненных, скоры на увольнения или угрозы таковым. А что

новые? Они придут со своими особенностями и проблемами, без этого не бы-

вает. В них придется заново инвестировать, тратить драгоценное время на их

"обвыкание" на новом месте. И где гарантия, что первое хорошее впечатление

от них не сгладится к следующему сезону?

Поэтому привыкайте, господа руководители, к принципу: надо учиться

работать с теми, кто есть,

В особенности когда Вы жалуетесь на безынициативность работников,

имейте в виду, что примерно в 50-70% случаев эта безынициативность, а кор-

ректнее говоря, бессубъектность, есть следствие организационных условий.

Заказывайте консультантам преодоление бессубъектности Ваших сотрудни-

ков через персональные инновации.