Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

720

Глава XXVIII

- в целеполагании организации ("зрелость" целевой структуры организа-

ции, единство целей, уровень стратегической работы, способы определе-

ния служебных функций и т. д.);

- в отношениях власти (властная и моральная дистанции между руководи-

телями и подчиненными, уровень централизации решений, соотношение

поощрений и наказаний, управляемость и т. д.);

- в организационной структуре (соотношение формальной и неформаль-

ной структур, строгость разделения полномочий, количество иерархичес-

ких уровней и т. д.);

- в исполнении работы (трудовая дисциплина, отношение к качеству, про-

изводительности и т. д.);

- в человеческих отношениях между работниками (степень открытости-зак-

рытости, командность, обмен информацией и т. д.).

Если среди различных компонент организационной культуры определя-

ющей является совокупность (не всегда система) норм, то из перечисленных

сфер жизни организации определяющими можно считать целеполагание и ис-

полнение работы.

Попробуем теперь свести воедино всю схему деятельности по преобразованию

организационной культуры (табл. 37). Признаюсь Вам, что сам я испытываю неко-

торое смущение, представляя столь интимную материю, как организационная куль-

тура, в виде грубой решетки с прямыми линиями и углами. Наверное, здесь есть

некоторое образное насилие над организационной культурой, но наглядность, как я

заметил, существенно облегчает руководителям понимание сути и последователь-

ности этой работы. Кроме того, эта схема действительно работает и, как я убедился

на практике, представляет собой ценный консультационный продукт.

Прошу отнестись к этой таблице не только снисходительно, но и вполне

условно. Совсем не нужно заполнять все клетки, они ведь просто ориентиры,

лишь помогают структурировать поиск, не более того. Так что не следует к

этой форме относиться буквально.

Такая матрица дает возможность более или менее полно описать меры по

изменению организационной культуры предприятия, учреждения, заполняя

клетки содержанием конкретной культуры конкретной организации. Возмож-

но, не все клетки получится заполнить. Скажу больше: матрица способна вы-

явить и противоречивость организационной культуры. К примеру, вводится

идеологема "инициативность" в работе (4а), но властные нормы (2д) ее пере-

крывают: "инициатива наказуема". Впрочем, могут обнаруживаться и другие

подобные несоответствия: "уважение друг к другу" (5в) и норма "опаздывать

на совещания, собрания" (4д).

Разумеется, перечень признаков организационной культуры как по вер-

тикали, так и по горизонтали отнюдь не закончен и допускает изменения, до-

полнения. Тут дело в другом: столь неуловимую, многогранную и скрытую

область жизнедеятельности организации трудно выделять и описывать даже в

исследовательских целях. Для управленческих задач - тем более. Первичная

структуризация, предпринятая выше, все-таки несколько снижает неопреде-

ленность понятия и самого предмета организационной культуры, делает ее

более понятной и значимой для управления.

Методы развития организационной культуры 721

Управленческие воздействия

И что же? Как именно управление может воздействовать на организаци-

онную культуру?

Разделим те способы, которые руководители сами применяют или могут

применять с этой целью, и те методы, которые требуют особой квалификации

и могут предлагаться консультантами.

Сначала о первых.

Прежде всего это собственный пример, демонстрирующий подчиненным

определенный стиль поведения, свою индивидуальную деловую культуру в

расчете на "заражение" других, их подражание задаваемому образцу. Если ру-

ководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотруд-

ников, он сам подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требо-

вателен по этой части к другим. Тогда индивидуальная деловая культура ру-

ководителя переходит в организационную культуру фирмы.

Кроме того, он может приказами, распоряжениями вводить некоторые

идеологемы, правила функционирования организации и контролировать их

соблюдение. Например, объявляется идеологема: "проблемы должны решать-

ся там, где они возникают". В ее подкрепление задается управленческая ус-

тановка: "не вмешиваться в дела низовых руководителей, не давать задания

"через голову", ибо по своему обыкновению в данной организации руководи-

тели не стесняются командовать подчиненными своих подчиненных. Нако-

нец, вводится запрет вышестоящим начальникам подписывать проекты при-

казов, подготовленные нижестоящими по проблемам собственной компетен-

ции последних. Пока все не привыкнут, не примут это как норму.

Иногда руководитель может составить свод неких правил в виде Кодекса

фирмы (см. выше).

Многое можно сделать и через т. н. внутренний PR: на заседаниях, собра-

ниях, в личных встречах руководители систематически сообщают о новых при-

оритетах, разъясняют их важность.

Или еще: привитие навыков сотрудничества можно активизировать рота-

цией работников (временное перемещение некоторых из них в смежные или

противостоящие подразделения). На ту же задачу работает и введение в прак-

тику кросс-подразделенческих групп для решения какой-то общеорганизаци-

онной задачи. Для этого часто используются и коллективные праздники, и тор-

722

Глава XXVIII

жества по разным случаям, главное назначение которых - поощрение межлич-

ностных связей через служебные границы.

Однако значение изменений в организационной культуре столь велико,

что консультанты по управлению создают для этого специальные методы, ко-

торые могут быть совсем неизвестны практикам-руководителям, а то и недо-

ступны для применения без помощи консультантов.

Такие методы здесь нет смысла и возможности описывать, они требуют

отдельного рассмотрения, хотя их стоит обозначить: методы определения слу-

жебных функций, мотивирующей оценки персонала, игровые и иные методы,

через которые в организации задаются и осваиваются ценности.

Рассмотрим примеры

Хочу проиллюстрировать применение этой методологии к конкретным

задачам изменения организационной культуры у разных заказчиков и под раз-

ные идеологемы. Прошу не принимать их за образцы - все это исключительно

индивидуально и конкретно и сильно варьирует в зависимости специфики

организации. И привожу я их скорее для облегчения понимания содержания

всей этой работы (табл. 38-42).

6. КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ

Эта замечательная идеологема пока не получила достаточного признания

в отечественном бизнесе, по крайней мере, я только сейчас получил заказ на

преобразование организационной культуры одной весьма успешной компании

в данном направлении. Эта работа еще в самом начале, и я готов поделиться

пока лишь предварительными разработками. Надеюсь, они будут полезны Вам

в качестве отправного материала для собственной работы с Вашим клиентом

Доверие как идеологема

Все экономические кризисы коренятся в потере доверия друг к другу, к

порядку, к правительству, к каким-то общественным институтам. Именно по-

теря доверия толкает людей к паническим действиям: разрывам связей, ажио-

тажному спросу, импульсивным, нерациональным действиям.

Кратко доверие можно определить так - уверенность в другом, позитив-

ные ожидания в отношении среды обитания, сфер деятельности. Та или иная

мера доверия в обществе есть всегда. Чем выше взаимозависимость между

людьми, тем нужнее доверие.

На чем обычно основывается доверие?

На некоторых естественных факторах:

дружба, родство;

совпадение интересов (одному выгодно то же, что и другому);

Многое из этого я заимствовал у Роберта Брюса Шо, из его книги "Ключи к доверию в организа-

ции" (М.: Дело, 2000). Хотя, конечно, переработал его идеи через свой опыт.

728

Глава XXVIII

общие ценности;

репутация (обязательность, порядочность, надежность).

На некоторых искусственных факторах:

- договоренности (правила, контракты);

- внешние гарантии (законы, гарантии от третьих лиц).

Тут нужно снова отделить психологическое от культурного. Человек ис-

пытывает доверие - это чувство, психологическое переживание. А вот если в

одной среде (стране, организации) принято доверять друг другу - то это куль-

тура, поскольку по отношению к каждому индивиду, находящемуся в ней, дей-

ствует мораль через тот социально-психологический механизм контроля, ко-

торый мы обсуждали раньше.

Всегда ли доверие взаимно? Отнюдь. Один может доверять другому, но

тот ему - нет.

В чем ценность доверия?

1. Оно повышает качество жизни, морально-психологический комфорт в

организации.

Снижает потери (сбои от невыполнения договоренностей).

Повышает надежность, прочность отношений.

4. Снижает риски в управляемости, безопасности бизнеса.

5- Позволяет экономить на контроле.

6. Развивает самостоятельность сотрудников, их чувство ответственности.

7. Повышает чувство собственного достоинства сотрудников.

Иначе говоря, доверие очень выгодно по гигиеническим, управленческим

и экономическим причинам.

Можно выделить несколько императивов доверия, т. е. требований работни-

ков друг к другу и к себе, которые могут обеспечить доверие в бизнес-организации:

- результативность труда,

- искренность,

последовательность в поступках,

уважение интересов друг друга, отзывчивость,

общность ценностных ориентации,

- взаимная обязательность.

Только совокупность этих императивов может обеспечить формирование

культуры доверия на фирме.

Существуют различия в диапазоне доверия:

в ближнем круге общения (компаньоны, управленческая команда, родствен-

ники и т. д.);

- среднем круге общения (в своей организации);

дальнем круге общения (в этнической, гражданской общностях).

Доверие и контроль

Контроль не является антагонистом доверию, скорее, они идут в паре, вза-

имно предполагают один другого. Однако чем больше контроля, тем меньше

доверия. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Контроль не может вы-

теснить доверие, заменить его собой полностью - та или иная степень доверия

Методы развития организационной культуры

729

остается даже в самых жестко и детально контролируемых сферах. Доверие

также не может обойтись без контроля. Какие-то формы контроля существу-

ют даже в самых сплоченных в морально-психологическом отношении средах.

Почему же различные организации стараются сместить баланс контроля -

доверия в сторону второго? Во-первых, желая использовать ту ценность дове-

рия, которая была изложена выше в 7 пунктах. Но есть и другая сторона - кон-

троль имеет свои издержки:

- во-первых, контроль дорог, ибо требуются затраты на аппарат контроля,

отвлечение на него времени и т. п.;

- во-вторых, контроль конфликтен, поскольку связан с оценками действий

людей и неизбежными разногласиями между контролирующими и конт-

ролируемыми;

- в-третьих, контроль дискомфортен, создает психологическое напряжение,

беспокойство, тревогу, страх даже у тех, кто проходит через контроль бе-

зукоризненно;

- в-четвертых, контроль задает инерционность и неоперативность, т. к. ожи-

дание проверок сковывает инициативу, снижает самостоятельность и от-

ветственность.

Разумеется, контроль бывает двоякого рода:

- развивающий и

- консервативный.

Развивающий контроль ориентирован на улучшение дела, на помощь в

совершенствовании работы, на предложение вариантов позитивных измене-

ний. Развивающий контроль основан на доверии и исходит из того, что работ-

ники стремятся к качественной работе, и если это у них иногда не получается,

то из-за нехватки квалификации или внешних препятствий.

Консервативный контроль ориентирован на взыскания за отклонения от

заданных параметров. Такой вид контроля предполагает нежелание работни-

ков качественно работать и даже их корыстный умысел, противостоящий ин-

тересам фирмы. Есть даже понятие разрушающего контроля, когда контроли-

рующее вмешательство нарушает мотивацию, сбивает ритм работы и негатив-

но сказывается на результатах.

Развивающий контроль нужен всегда, ибо ничто не бывает совершенным,

всегда что-то можно улучшить. Как мы договаривались, развивающий конт-

роль направлен именно на улучшение, в то время как консервативный - на

сохранение. Соотношение обоих видов контроля может быть показано на раз-

ных редакциях одной и той же пословицы "Доверяй, но проверяй" - характе-

ризует преобладание развивающего контроля. "Проверяй и доверяй" - указы-

вает на преобладание консервативного контроля. Но иногда и запретительный

контроль приходится наращивать. Когда же?

Консервативный контроль возрастает, если в организации:

- велика дистанция власти, закрытость руководителей для подчиненных;

- возникают провоцирующие прецеденты (деструктивное поведение кого-

то из сотрудников, злоупотребления и т. п.);

- проявляется конфликт интересов (выгода одних подразделений или иерар-

хических уровней ведет к проигрышу других);

- в организационных нормах принята взаимная необязательность;