Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

690

Глава XXVII

Консультанту нет смысла призывать своих клиентов преобразовывать

подобные компании в сетевые, ибо мы хорошо понимаем, сколь низка мера

взаимной обязательности на нашем рынке. Именно в таких случаях убежда-

ешься, насколько административный контроль вынужден компенсировать бед-

ность деловой культуры.

Возможно, активизация сетевых структур есть самый сильный сигнал о

постепенном исчезновении организаций в том виде, в каком они существова-

ли тысячи лет, и наступлении хаордической эпохи по Dee Hock (см. "Органи-

зации исчезают").

Советы консультанту и руководителю

1. Избыток

системности ничуть не лучше ее недостатка. Да, разви-

вая формальные структуры с надеждой на выгоды рационализации, мы полу-

чаем их вместе с издержками. Делать вид, что в организации есть только одна

структура, наивно и рискованно. Давайте строить организации как многострук-

турные, рассчитывая на то, что все, что мы построили, есть только часть орга-

низации. В ней всегда будут складываться спонтанные образования и связи,

не замечать которые неумно.

2. Оргструктуры погружены в культурную среду, которая может раство-

рять их или выкристаллизовывать собственные, в т. ч. противостоящие. Так

что давайте научимся соединять развитие структур с развитием культур.

Именно об этом - следующая глава.

К этой теме я приступаю с тревогой и надеждой. Думаю, что мы еще слабо

понимаем то исключительное значение, которое фактор культуры имеет в судь-

бе нашего Отечества.

Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ,

уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим, дос-

тигли процветания? Потому, что у этих последних есть куда более мощный

ресурс, но совсем другой природы: деловая культура определенного типа. Имен-

но она побуждает людей работать так или иначе, тем или иным способом стро-

ить свои отношения в делах.

1. СПЕЦИФИКА РЕСУРСА

Понятие организационной культуры слишком размыто и стерто от часто-

го употребления. И нам сначала надо договориться не о дефиниции даже, а о

смысле и значении его для практического употребления.

Вот пример.

Социальная бедность

Ткацкая фабрика нашла в Казахстане поставщика отличной шерсти - обни-

щавший совхоз. Последний обрадовался возможности систематического сбыта

по хорошей цене в Россию. Через несколько месяцев поставки внезапно пре-

рвались. Срочно посланный гонец услышал от смущенного директора такое

"объяснение": "Понимаете, тут нам за крупную партию шерсти такую цену пред-

ложили. .. Разве вы сами отказались бы на нашем месте?"Ясно, что фабрика по-

рвала с этим совхозом, и он снова рухнул в нищету.

Итак, есть отличное сырье, приличный покупатель. А чего нет? Обязательности

в отношениях, этого важнейшего компонента развитой деловой культуры. На Запа-

де про нас иногда говорят: "Они не знают контракта". То есть с нами нельзя догово-

риться. Точнее, имеется в виду ненадежность достигнутых договоренностей.

Бедность бывает разная: материальная и социальная (рис. 28). Первая по-

нятна - нехватка продовольствия, жилья, одежды и т. д. Со второй сложнее.

692

Глава XXVIII

Это недостаток в обществе некоторых традиций, привычек, навыков, ценност-

ных ориентации, которые предопределяют хорошую или плохую работу масс

людей. Так вот, я хочу здесь провести следующую мысль: именно социальная

бедность вызывает материальную, а не наоборот.

Рис. 28. Взаимосвязь материальной и социальной бедности

Это значит, что если бы мы каким-то чудесным образом смогли в наше

общество включить другое отношение к труду, к себе, друг к другу, то все наши

материальные проблемы были бы решены.

Но мы знаем, что развитие человеческой культуры - долгий историчес-

кий процесс, глобализация ускоряет его. Но все равно изменения здесь проис-

ходят очень медленно. Культурная определенность залегает в личности и об-

ществе очень глубоко, очень редко рефлексируется и мало осознается. Фило-

софы считают, что культура - это то, что остается в человеке, когда он все за-

был. Это враз не вынешь, даже если и понимаешь, как это скверно.

Диктат культуры

Кроме того, как верно утверждает Г. Хофштед

, культура есть коллективное

программирование. Иначе говоря, культурные стереотипы задаются нам извне,

от среды. И мы осваиваем их точно так же, как родной язык. Человек сильно зави-

сит от своей среды и во многом есть ее продукт. Откуда такая зависимость?

Есть три социальные потребности каждой личности.

ПОТРЕБНОСТЬ В ОБЩЕНИИ. Она развита у людей по-разному, и мно-

гие жалуются скорее на избыток общения, чем на недостаток его. Но как толь-

ко человека начинают ограничивать в общении принудительно, он неизменно

страдает. Одиночная форма заключения всегда считалась особо жестокой. При

этом человека не лишали ни еды, ни питья, а только обрезали его живые связи

с другими людьми, и ему уже от этого становилось не по себе.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ. То есть в уважении к себе, в оценке

своего достоинства в глазах окружающих. Ради признания человек идет на

многие самоограничения, на колоссальное напряжение воли и действия. Не-

редко индивид стремится достичь чего-то не столько потому, что оно нужно

ему само по себе, сколько для того, чтобы соответственно выглядеть в глазах

Hofstede G. Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park,

CA:Sage.

Методы развития организационной культуры 693

других людей. В любой социальной среде есть своя шкала престижа, на кото-

рой каждый занимает какую-то ступень. Эта потребность развита неравномер-

но, но есть у всех.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ к какому-то социальному це-

лому - к семье, организации, кругу друзей. Принадлежность дает человеку ощу-

щение защищенности, востребованности, отнесенности к какому-то статусу.

Все эти три потребности могут быть удовлетворены только одним путем -

через других людей. Никак иначе. Только в группе, в общении, в коллективе, в

обществе человек может получить общение, признание, принадлежность. И тут

появляется совсем другая сторона. Удовлетворяя эти потребности, социальная

среда требует взамен от личности лояльности по отношению к себе, побуждает

следовать тем стереотипам поведения, мышления, действий, которые здесь

приняты, считаются правильными. Более того, отклонение индивида от этих

стереотипов карается средой. В ход идут моральная изоляция, отказ в обще-

нии, остракизм. Только очень сильная, редкая личность способна противодей-

ствовать такому давлению. Абсолютное большинство людей смиряется, в той

или иной степени покорно следует невидимым предписаниям.

Конечно, люди ищут субкультуры, где могут укрыть собственное своеоб-

разие среди более подобных себе. Но субкультура ведь требует того же...

Как это бывает? Посмотрите на рукав мужского пиджака - зачем там вни-

зу 3-4 пуговицы? Кому они нужны? Но я хорошо представляю, что если я по-

явлюсь на работе без этих пуговиц, на это сразу обратят внимание, будут зада-

вать мне вопросы или просто молчаливо оглядывать мой костюм: откуда такая

странность. Это отвлекает их от беседы со мной, просто мешает мне с ними

общаться. К тому же я понимаю, что вокруг моего рукава пойдут разговоры:

"Это тот самый, у кого рукава без пуговиц?" И кто-то переспросит: "Без пуго-

виц, а почему?"

Словом, даже столь малое отклонение от предписанных стандартов ста-

вит передо мной трудности в делах. Мне это надо? Я предпочитаю носить эти

то ли украшения, то ли тайные знаки, хорошо понимая зачем: без них хуже.

Это плата социуму за все выше перечисленное.

Я намеренно для примера взял такую мелочь. А что сказать о взглядах,

действиях, речи, облике..?

Что из этого следует для нашей темы? Значит, группа, коллектив, среда

вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля

за поведением своих членов. И механизм этот суров и очень несправедлив. Но

именно через него культурные стереотипы проникают глубоко в личность и

остаются там навсегда. Если не предпринять каких-то специальных мер. Эти

меры и сводятся к воздействию через этот социально-психологический меха-

низмом контроля. Об этом дальше.

Культурный шанс

Чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой куль-

турой страны. А чем определяется деловая культура страны? Общей культу-

рой народа. Вот как они соотносятся (рис. 29):

694

Глава XXVIII

Рис. 29. Место организационной культуры

Ни у кого из нас нет возможностей изменить общую или деловую культуру

страны. Зато у нас есть все растущие возможности изменять организационную

культуру предприятий и учреждений. А через изменения их организационной

культуры мы можем менять и культуру межорганизационных отношений (пере-

говорную культуру, культуру контракта, партнерства, конкурентную культуру), а

значит, и всю деловую культуру, через которую будет меняться и общая культура.

И это уже происходит. На рис. 30 видно, что разница (дистанция) между органи-

зационными культурами в одной и той же стране иногда больше, чем разница меж-

ду организационными культурами в рамках одной и той же деловой культуры.

Часто какой-то российской фирме взаимодействовать или объединяться с какой-

то, скажем, английской фирмой легче, чем с иной российской. Разница в качестве

организационной культуры разных фирм внутри России возрастает.

•

типы оргкультур

Рис. 30. Соотношение разных деловых и организационных культур

Именно поэтому деятельность консультантов по управлению в развитии

организационной культуры имеет колоссальное социальное и даже цивилиза-

ционное значение.

Организованность как культурный феномен

Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть цен-

нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но,

Методы развития организационной культуры 695

общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен

между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро дого-

вориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и тол-

ково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное.

Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники,

обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, совету-

ясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соеди-

нитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему?

Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая ору-

жием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все

остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же

работу (ну может быть, пригласив добровольцев).

Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь

по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на

то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вме-

сте сделают необходимое.

Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в

каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества,

как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некото-

рые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы рань-

ше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные счи-

тают, что все дело в преобладании право- или левополушарных индивидов в

разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических осо-

бенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки по-

добных различий хорошо известны.

Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее:

организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием.

С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком

по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу

культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, те-

орий, специалистов и образа трудовой жизни.

Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным

образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди до-

полняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Они-

то и есть товар на управленческом рынке.

Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники

управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультан-

ты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества

организованности, его "пересадки" из одной среды в другую.

Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что кон-

трасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому

признаку сильнее, чем между народами.

Способность к организованности давайте отделять от умения организовать.

Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные спо-

собности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела. Зато второе -

передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не очень-

то складируемо, поскольку многое быстро устаревает, "плесневеет", так сказать.

• •

696

Глава XXVIII

Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего

района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкот-

ня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают,

не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу

от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спо-

койно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты

можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в

деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители порази-

ли их вопросом: "Вы начинать будете с первого номера дома или последнего?"

Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущер-

ба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать

новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять.

Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного

предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее органи-

зации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и по-

том оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать

о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его испол-

нительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем

его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внима-

ния со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у

них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже,

только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой

им управленческой энергии.

Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого

социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого

вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все

больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации

одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут разли-

чаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в сорев-

новании с зарубежными конкурентами или партнерами.

Высокая организованность дает возможность не только экономить на уп-

равлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность,

достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает по-

нятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Оз-

начает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обнов-

ление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование

целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение но-

вых методов планирования, работы с персоналом и т. п.

Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организаци-

ях двумя путями:

- экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация

некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, вве-

дение экономных информационных технологий, передача полномочий под-

чиненным и т. д.;

- усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы со-

единения целей работников с целями фирмы, когда персонал максималь-

но заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколь-

ко по желанию, на общий результат.

Методы развития организационной культуры

697

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное до-

ведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих це-

лей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот

тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала

вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения

такого состояния:

- эти цели должны быть известны и понятны работникам;

- они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть раз-

деляемыми работниками;

- такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, пер-

спективными для каждого из них;

- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движени-

ем к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

- у работников должна быть возмолсность влиять на формирование и изме-

нение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в раз-

ные периоды.

При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень

интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура. Она суще-

ственно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инно-

вационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудно-

стей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники

стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.

И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник

может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допус-

тимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с боль-

шей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоратив-

ная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада,

помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что

входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую

энергетику, эффективность по разным направлениям.

Когда у нас только стал появляться бизнес "Pop-corn", одна из фирм задума-

лась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали

идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допозд-

на, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взвол-

нованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-

то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки.

Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работ-

ник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал

для себя необходимым участвовать в общем деле.

С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важ-

ный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скры-

вать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоре-

нившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в мас-

совом поведении будет "работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы

специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть.

Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает дей-

ствовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась.

698

Глава XXVIII

Культурные детерминанты существенно усложняют реакции людей, де-

лают их мало предсказуемыми. Известно, например, что после шоковой тера-

пии уровень жизни в Польше стал расти по всем основным показателям и у

всех категорий населения. Однако социологи отмечали при этом массовое сни-

жение удовлетворенности именно уровнем жизни. Это выглядело парадоксаль-

но: объективные показатели идут вверх, а субъективные - вниз. Более глубо-

кие исследования показали, что ценности уравнительности, привитые в годы

правления коммунистов, ориентировали население не столько на оценку рос-

та жизни, сколько на оценку значительной и растущей дифференциации в уров-

нях жизни разных социальных групп.

2. ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ СРАВНЕНИЕ?

"Что вы знаете об Англии, если знаете только Англию?" - спрашивал

Р. Киплинг.

Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много иссле-

дований. Именно посвящено, ибо есть какое-то священнодействие вокруг этой

темы: культы, мифы, каноны. Например, абсолютизируется климатический

фактор, и деловое поведение объясняется его воздействием. И что получает-

ся? Холодный климат у финнов порождает оптимизм, чувство независимости.

А дальше у того же автора тот же фактор почему-то оборачивается пессимиз-

мом и мрачным характером у русских

. Это скорее верования, поверья, чем

факты. И вообще, по поводу кросс-культурных проблем преобладают необяза-

тельные суждения, причем на каждое из них можно привести и противопо-

ложное.

Условность, спорность, а главное - практическую непригодность многих

кросс-культурных концепций можно проиллюстрировать на примере самой

сильной из них, созданной знаменитым в 80-х гг. Гиртом Хофштедом. Для срав-

нения национальных деловых культур он предложил несколько парных при-

знаков. Рассмотрим их применительно к российским и западноевропейским

(в основном - голландским) организациям.

ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ. Разумеется, западная дело-

вая культура характеризуется первым признаком, наша - вторым.

Однако в голландских организациях мы обнаружили сильные коллекти-

вистские черты в процессах выработки решений в организациях самого разно-

го типа. Так, руководители, т. н. "первые лица", регулярно проводят собрания

персонала числом до 100 человек для обсуждения возникающих или давниш-

них проблем с целью поиска их решений. Но сами руководители эти совеща-

ния не ведут, а предоставляют такую возможность внутреннему консультанту

по организационному развитию и участвуют на положении "как все". Более

того, консультант старается не выделять его при этом ни особым вниманием,

ни большим, чем у других, объемом временем. Часто это происходит вне по-

вседневной рабочей обстановки, за городом. И вообще, идеология участия ря-

довых работников в управлении весьма популярна на Западе.

Льис Р.Д. Деловые культуры в современном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 217 и 318.

Методы развития организационной культуры

699

В советской традиции (а она в СНГ господствует до сих пор) управленческие

решения принимаются руководителем, как правило, единолично, совещания, т. н.

планерки проводятся сугубо иерархично. У нас подлинный культ единоначалия,

распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов.

Другой пример по тому же поводу. В Голландии весьма популярна форма

организации некоторых компаний как равных партнеров, без одного руково-

дителя, т. е. с коллективным руководством. Подобное явление - исключитель-

ная редкость у нас. Даже новые и небольшие фирмы в абсолютном большин-

стве создаются под индивидуальность лидера и несут на себе сильный отпеча-

ток его личности.

Разумеется, на Западе мы имеем дело с коллективизмом индивидуалов -

в том смысле, что каждый при этом осознает себя по многим параметрам го-

раздо более независимым, чем у нас. Принцип "не высовывайся" делает наш

коллективизм уравнительно пассивным. Сам коллективизм выглядит верти-

кальным, патерналистским. Иначе говоря, мы имеем дело не столько с разни-

цей между индивидуализмом и коллективизмом как таковыми, а с коллекти-

визмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации че-

рез систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством соци-

ального контроля над персоналом - с другой.

БОЛЬШАЯ - МАЛАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Тот же пример с собра-

ниями подчиненного руководителю персонала, стеклянные проемы в стенах

или дверях кабинетов, почти свободный вход к начальнику и взаимно уважи-

тельная форма общения руководителей и подчиненных указывают на доволь-

но короткую дистанцию власти в организациях на Западе.

Но организационная диагностика у нас едва ли не всегда показывает сле-

дующий типичный феномен: большой, а иногда и больший объем приказов,

заданий первого лица адресован на 3-4 иерархических уровня ниже его, ми-

нуя промежуточных руководителей отделами, цехами и далее. Властная дис-

танция, таким образом, становится действительно короткой в сравнении с си-

стемой делегирования ответственности. Но в вертикальной деловой культуре

сокращение властной дистанции происходит сверху вниз, по выбору самого

начальника и вопреки организационному порядку, с нарушением его. В гори-

зонтальной культуре такое сокращение гораздо более взаимно.

СИЛЬНОЕ - СЛАБОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Думаю,

по этому критерию межличностные различия в каждой стране могут быть осо-

бенно сильны в сравнении с межстрановыми. Ибо для одного человека не-

определенность тревожна, а для другого она - шанс, возможность самому вли-

ять на обстановку. И так у любого народа.

Конечно, рыночное и демократическое общество в основе своей строится

на высокой неопределенности: колебания спроса, маневры конкурентов, пове-

дение электората и т. п. Оно более терпимо к новым идеям, нестандартным

поступкам. И напротив - в странах тоталитарных или недавно перенесших

тоталитаризм, где отклонение от заданных норм было нетерпимо.

Но это - в идеологии и в формальной организации. В культуре же (а именно

ее мы подвергаем сравнению) заметны существенные обратные признаки.

Централизованное планирование, стремление к повсеместному контролю

постоянно сталкивались со сложностью социума, во многом недоступной для