Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

710

Глава XXVIII

ность, любовь и т. п. Это все ценности сами по себе, ни для чего, ценности

высшего порядка, самоценности. Они относятся к идеалам, потому что:

- во-первых, абстрактны, имеют слишком общий смысл;

- во-вторых, недостижимы, ибо все это никогда не бывает полным и доста-

точным;

- в-третьих, они универсальны, т. е. одинаковы едва ли не для всех людей;

- в-четвертых, они вечны, поскольку были и будут всегда;

- в-пятых, они проявляются в человеке неосознанно, приходят в культуру

из биологии, наверное, и уже потом осмысливаются, формулируются, да и

то не всеми;

- наконец, в-шестых, заметьте, эти ценности вне нравственности, они не под-

даются моральной оценке, этически нейтральны, т. е. бесспорны.

Не так ли?

Только давайте не будем принимать во внимание какие-то вырожденные

или крайние случаи, исключения.

Конечно, соотношение подобных идеалов складывается по-разному, иногда

противоречиво, со временем меняется. Скажем, стремление реализовать себя,

найти применение своим способностям может препятствовать достижению

независимости или безопасности. И вообще: в некоторых видах бизнеса, на

некоторых этапах развития организации идеализация безопасности происхо-

дит за счет отдаления от идеала независимости.

Однако в организационных культурах обнаруживается и другая разно-

видность идеалов - прикладных, которые тоже абстрактны, недостижимы,

вечны. Но они отнюдь не универсальны, возникают в результате сознатель-

ного выбора, а некоторые и с большим моральным смыслом: законопослуша-

ние, стабильность, дисциплина, бесконфликтность, качество, рациональность,

инновационность и т. д. Они отнюдь не безусловны, где-то могут быть, а где-

то и нет. Каждая из них есть ценность-выбор, и сама по себе не возникает.

Тут вполне уместен вопрос - зачем? Некоторые из этих ценностей приобре-

тают для организации особую важность, получают статус идеологемы, вок-

руг которой строится идеология фирмы. Например: "Завод как большая се-

мья". Такая патерналистская идеология предполагает роль отца-директора,

в которого все верят как в благодетеля, он наказывает и поощряет по своему

усмотрению, из "большой семьи" не увольняют по сокращению, лучше по-

бедней, но вместе, все могут обратиться к директору с личным делом, ему

прощаются ошибки, вредные склонности, грубость. Или идеология "Тоталь-

ное качество". Качество как идеологема получает всеобщее применение в виде

эталонов едва ли не всего: выпускаемого продукта, технологических опера-

ций, управленческих решений, рабочего места, отношений руководителей с

подчиненными, клиента, отношений с ним и т. п. Эталоны либо разрабатыва-

ются как высокие образцы, либо за них принимаются лучшие варианты ис-

полнения, имеющиеся в данной организации, либо они заимствуются из дру-

гих организаций.

Еще пример, где в качестве ведущей идеологемы становится инновацион-

ность. Работа над инновационной идеологией фирмы исходит из того, что имен-

но активизация нововведений в продукте, оборудовании, нормировании, моти-

вации и т. д. и т. п. повысит конкурентоспособность предприятия. Для этого со-

Методы развития организационной культуры

711

здаются системы, инициирующие новшества в широких масштабах и ускорен-

ном режиме на всех уровнях и во всех подразделениях. Иначе говоря, идеология

конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т. е. доводит-

ся до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые иде-

ологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до под-

разделений и работников (см. об этом раздел по стратегии фирмы).

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ - это решения руководителей в

виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, кри-

териев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избран-

ных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие уста-

новки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык

конкретных требований к работникам. Например, если у нас идеологема - ка-

чество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные

показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уров-

ней качества, поощрения за качество. Периодически должен осуществляться

контроль за достижениями в этом деле и т. д.

ПРАВИЛА есть договорной порядок, необходимый для осуществления

идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила

образуют Кодекс фирмы. На этом следует остановиться отдельно.

Кодекс фирмы

Итак, о правилах, их месте в организационной культуре и их роли в ее

преобразовании.

Они отличаются от норм прежде всего именно этим: нормы не могут не дей-

ствовать, а правила могут "повисать" в бездействии. У норм нет конкретного

субъекта, а у правил он есть. Кроме того, следование правилам контролируется

специальной функцией: договором, руководителями, назначенными лицами.

Зато правила - самая подвижная и управляемая компонента организаци-

онной культуры. Они вполне доступны управленческому творчеству: график

работы, способы распределения премий, определение служебных функций

подразделений и работников, оформление приказов и т. д.

Определение

Кодекс фирмы есть свод взаимосвязанных правил труда, поведения, от-

ношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, дей-

ствующий наряду с административно-правовым порядком и, в отличие от пос-

леднего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т. н. "мораль-

ного контракта" между сотрудниками.

Кодекс фирмы развивает основные идеологемы как базовые ценности кон-

кретной корпоративной культуры в практику повседневной деятельности

персонала.

Кодекс фирмы может быть общим, а может быть специальным: Кодекс

качества, Кодекс работы с клиентом, Кодекс доверия, и даже совсем частным -

Кодекс обязательности, Кодекс совещаний.

•

712

Глава XXVIII

Назначение Кодекса

Главная функция Кодекса - интеграция компании, повышение согласо-

ванности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление

горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введе-

ние большей определенности в организационную среду.

Кодекс соединяет различные компоненты организации, снижает неизбеж-

ные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- механической (бюрократической) и общинной компонентами организа-

ции;

- разными группами интересов (позиционностями) организации, руководи-

телями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и ины-

ми категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

Другая функция Кодекса - формировать ожидаемые нормы жизнедея-

тельности коллектива, спонтанно регулирующие фактическое поведение

(привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же ес-

тественно, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, вхо-

дя в его личную культуру. У правил есть субъект, у норм - нет. Они стихийно

производятся средой! Когда правила осваиваются настолько, что переходят в

нормы, - они убираются из Кодекса как уже ненужные там, поскольку соблю-

даются в силу привычки. Нормы образуют естественную основу корпоратив-

ной культуры, ее Этос.

Переход идеологем в Кодекс, а Кодекса в Этос - важное достижение в це-

леустремленном развитии корпоративной культуры.

Наконец, третья функция Кодекса - облегчить и ускорить адаптацию но-

вичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации,

освоиться в ней. Уже на стадии подбора они могут оценить предъявляемые им

ожидания, увидеть соответствие своей личной культуре или возможные про-

блемы. Соответственно и служба персонала получает конкретные ориентиры

для социализации новых сотрудников.

• •

Требования к формулированию Кодекса фирмы

Чтобы стать действующими, работающими, правила Кодекса должны ре-

ально соответствовать следующим требованиям:

а) они должны быть несколько выше существующей практики, ориенти-

ровать сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посиль-

ным для исполнения (сравните: "общаться между собой дружелюбно" и "избе-

гать упреков");

б) отклонение от их исполнения кем-либо должно быть фактически на-

глядным и легко оцениваемым со стороны окружающих, т. е. правила должны

быть такими, чтобы их нарушения сразу фиксировались (сравните: "быть вни-

мательным" я "снижать процент ошибок").

Периодически наиболее активной части персонала необходимо прибе-

гать к коллективной саморефлексии: насколько усваиваются или отторгают-

ся те или иные правила Кодекса? Не пора ли их пересмотреть? Такая само-

рефлексия должна войти в обыкновение, стать регулярной в жизни компа-

Методы развития организационной культуры

713

нии. Без этого Кодекс отчуждается от практики, теряет свою ориентировоч-

ную роль.

Типичные ошибки при формулировании правил Кодекса:

- сведение их к лозунгам, абстрактным и ничего практически не означаю-

щим;

- повторение в них того, что и так все делают;

- фактическая непроверяемость их действенности;

- завышенные требования, которым большинство не в силах соответство-

вать.

Самый верный критерий качества Кодекса - восприятие его сотрудника-

ми. Если указанные требования к формулированию правил Кодекса не соблю-

даются, то на него смотрят как на рекламное или декоративное оформление

имиджа фирмы, никто его на свой счет не принимает. Хуже того - он вносит в

организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм.

Перечисленные просчеты переводят позитив Кодекса в негатив, нано-

сят ущерб корпоративной культуре. Неграмотная работа над Кодексом, пусть

даже из лучших побуждений, опасна для компании.

Структура Кодекса фирмы

Во вводной части Кодекса желательно изложить признанную компанией,

ее руководством или коллективом иерархию прикладных ценностей - идеоло-

гем, которые будут ведущими среди других ценностей в соответствии со стра-

тегией компании.

Конечно же, не следует отрицать пользу выразительных лозунгов, делаю-

щих принятые идеологемы более доходчивыми. Например: "Доверие выгодно

всем"; "Ошибся -разберемся, обманул -разойдемся" (к идеологеме доверие);

"Не пугайте наших белых ворон!", "Нет ничего, что нельзя улучшить!", "У нас

каждый в чем-то жираф" (к идеологеме инновационностъ). Поэтому дальше

текст Кодекса может продолжаться разделом "Девизы такой-то фирмы" (де-

визы лучше сочетать напрямую с названием организации).

Общие правила отношений

- Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой.

- Вместо "вы меня неправильно поняли" говори "я непонятно выразился".

Критикуем не человека, а действия.

У нас каждый в чем-то "жираф" (уважение к индивидуальным качествам, воз-

вышающим каждого работника в коллективе).

Взаимная обязательность везде и со всеми.

Общие правила работы

Не говорить клиенту "нет".

- Делаешь либо хорошо, либо никак.

- Если ты нанес фирме убыток - разберемся, но если нанес ущерб репутации

фирмы - не простим.

- Свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к доку-

ментам,

на

совещания,

ответы на

вопросы

смежников.

714

Глава XXVIII

Отношение руководителей к подчиненным

- Давать задания только тем, кто отвечает за данный участок работы.

- Сроки исполнения должны быть реалистичными.

Не давать задания "через голову" нижестоящих руководителей.

Поощрений за достижения должно быть значительно больше, чем наказа-

ний за упущения.

Отношение подчиненных к руководителям

Исполнять задания с первого предъявления, без напоминаний, не давать

повода для промежуточного контроля.

Необращение к начальнику за помощью означает уверенность исполнителя

в успешном результате.

Проявлять инициативу, систематически предлагать руководителям различ-

ные варианты улучшений в технологии, организации дела и т. д.

Информировать руководителей о неблагоприятных для фирмы тенденциях

рынка, о возможных угрозах и потерях.

Способы разработки Кодекса фирмы

Приживаемость Кодекса в компании прямо связана с составом его разра-

ботчиков: чем большее количество сотрудников участвует в его разработке, тем

жизнеспособней будет Кодекс, тем охотнее коллектив будет признавать его

своим.

Поэтому наилучшим способом выработки Кодекса является групповая и

межгрупповая работа применительно к управленческой команде фирмы в рас-

ширенном составе.

A. Она должна начинаться с некоторой самодиагностики:

- Какой тип организационной культуры сложился в нашей компании в це-

лом?

- Какие субкультуры существуют в ее подразделениях, иерархических уров-

нях, профессиональных или половозрастных группах?

- Что из этого мы бы хотели и смогли "взять" в свой VISION?

- Что в нашей оргкультуре следовало бы изменить?

Консультационные методы диагностики тут могут быть весьма уместны.

Б. Далее наступает очередь определения ведущих идеологем фирмы:

- На какие организационные ценности нам следует ориентироваться в дос-

тижении стратегических целей?

- Каково их соотношение между собой? Какие из этих ценностей мы будем

считать ведущими?

B. Потом необходимо наметить те управленческие решения, которые мо-

гут начать процесс распространения этих идеологем среди сотрудников:

- управленческие установки, требования к руководителям подразделений

по реализации выбранных идеологем.

Г. И только теперь мы можем начать выработку правил работы, по-

ведения, отношений, которые могут регулировать деятельность сотруд-

ников в соответствии с идеологемами (о структуре Кодекса, изложенной

выше).

Методы развития организационной культуры 715

Бывает, что глава компании берется сам сформулировать какую-то часть

Кодекса своей фирмы, причем в самом начале бизнеса или на некоторых ста-

диях его развития. Иногда роль автора Кодекса принимает на себя кто-то из

сотрудников, подразделение (службы персонала, маркетинга и т. д.). Некото-

рые консультанты берутся за разработку Кодекса фирмы практически без уча-

стия ее сотрудников, за них, что, по-моему, неконсультационно. И без особых

обсуждений эти правила волевым порядком внедряются в организацию.

Таким образом, Кодекс фирмы может вырабатываться как конвенциональ-

но (совместными усилиями лидирующего ядра или всего коллектива), так и

директивно (через приказы и контроль). Первый способ намного эффектив-

нее, хотя и требует больше времени и усилий.

Кодексы, конечно, гораздо длиннее и разнообразнее. Иногда они смыкают-

ся с идеологией, когда в них включаются своего рода лозунги в виде идеологем:

"Мыслить глобально, действовать локально", "Кто нам платит зарплату? Кли-

ент!", "Качество - не мелочь, но складывается из мелочей", "Процветающая

фирма - преуспевающие сотрудники" и т. п. Введение подобных идеологем

в Кодекс фирмы символически акцентирует основные цели разработчиков

Кодекса.

Практика ясно показала, что кодексы заимствованные, привнесенные в

организацию извне или разработанные кабинетно, ничего не стоят, они недее-

способны. Даже наоборот, вызывают иронию и отторжение в коллективе. Ко-

декс может быть естественным и работающим, только будучи рожденным со-

вместным творчеством. Для этого созданы специальные методы.

Дело это очень важное. Ведь через правила, Кодекс фирмы повышается

интеграция персонала, управляемость организации, ее устойчивость. Особен-

но высок эффект того, когда удается перевести какие-либо правила или даже

кодекс в целом в нормы, т. е. неформальную нормативную среду (о ней говори-

лось выше).

* * *

Мы отвлеклись на подробное описание Кодекса фирмы в силу его особой

значимости, но теперь продолжим описание основных компонент организаци-

онной культуры.

Итак, предположим, мы с клиентом выработали какие-то идеологемы, че-

рез управленческие установки довели их до сотрудников, разработали прави-

ла деятельности в соответствии с этими установками и идеологемои (Кодекс

фирмы). Теперь нам необходимо разрабатывать оставшиеся две компоненты

организационной культуры.

ОБЫКНОВЕНИЯ есть некоторые организационные ритуалы, специаль-

но вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности

избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные сове-

щания, собрания, конкурсы на лучшего, например по качеству, инновацион-

ности и т. д., штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение - посто-

янно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс

ее освоения организацией необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм

усилиям руководства по изменению организационной культуры.

НОРМЫ. Тут мы доходим до самой главной и трудной компоненты орга-

низационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изме-

716

Глава XXVIII

нения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллектив-

ные нормы не меняются - значит, усилия были напрасны и организационная

культура пребывает все в том же состоянии.

Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие по-

вседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями:

а) складываются спонтанно, даже неосознанно (вышестоящий говорит "ты"

нижестоящему, а этот последний ему - "Вы");

б) задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом перехо-

дят в привычку и замечаются только отклонения от них (культ клиента, ини-

циативность, принцип "каждый несет свой чемодан", законность, взаимная

обязательность).

Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индиви-

да, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно

реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нор-

мативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей боль-

шую инертность и защитную способность.

Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осужда-

ется, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив

поддерживает через тот самый механизм социально-психологического конт-

роля, который обсуждался выше.

Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном на-

правлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его

естественными резервом и основой. Намного повышаются управляемость орга-

низации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тра-

тить меньше усилий на достижение целей.

А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с

сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, про-

исходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.

Однако бывают случаи, когда управленческое воздействие на нормы со-

вершенно необходимо. Это когда в коллективе сложились негативные нормы.

То ли они унаследованы от предыдущей стадии развития организации, то ли

стали следствием некоторых ошибок управления, то ли привнесены извне орга-

низации. Например: сокрытие подразделениями информации друг от друга и

от руководства, отношение к любым изменениям как вредным для себя, сдер-

живание производительности, упрощение технологии, преобладание производ-

ства над сбытом и т. д. Сколько многообещающих начинаний отступило от нео-

долимой стены закоренелых и бесперспективных норм на наших заводах и

фабриках!

То швейцарский бизнесмен вложил немалые капиталы в производство

батареек и бросил все, не сумев внушить рабочим уважение к качеству труда,

продукции. То швейная фабрика пошла на дно, не сумев просто обеспечить

качество шва или быструю сменяемость ассортимента. Показательно, что по-

чти всегда находился кто-то из работников, готовых обеспечить требуемое ка-

чество, но его усилия неодобрительно воспринимались окружающими. Люди

теряли работу, но не привычки...

Нормативная среда организации - сердцевина организационной культу-

ры. Никакие идеологемы, установки, никакие программы и стратегии, новше-

Методы развития организационной культуры

717

ства и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации

их не принимает, с ними не совместима.

5. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Попробую описать свои подход и опыт консультирования процесса изме-

нения организационной культуры. Наверное, это выглядит спорно, но практи-

ка - на моей стороне.

Как дойти до норм?

Однако до изменения норм надо дойти, до них непросто добраться, нужны

посредники. Эти посредники между идеологемами и нормами - правила. Дру-

гое дело, что между идеологемами и правилами действуют управленческие

установки, а между правилами и нормами действует такой скрепляющий эле-

мент, как обыкновение. Но, строго говоря, в изменении организационной куль-

туры есть три основных шага: идеологемы - правила - нормы (рис. 31).

На строительной фирме было принято подавать заявки в транспортный от-

дел ежедневно. Так было много лет, но вот консультанты оптимизировали там

бизнес-процессы, и по их совету начальство издало распоряжения: заявки на

автотранспорт подавать

по

пятницам

на

всю

будущую

неделю.

Кто-то

из

новых

руководителей стройучастков так и сделал и очень удивился, когда в понедель-

ник машин не получил. На его звонок диспетчер ответила: заявки на понедельник

от вас не оказалось. А все остальные подстраховались, послали заявки на неде-

лю и ежедневные все-таки тоже.

А вот пример посерьезнее. Для инвесторов очень важен такой показатель

объекта возможных вложений, как совпадение руководителей и собственни-

ков. Если руководители завода являются там и сильными акционерами, тогда

управляемость капитала высокая. Они быстро и окончательно могут решить,

на что сейчас в первую очередь направить прибыль (на зарплату, на обновле-

718

Глава XXVIII

ние оборудования, на дивиденды и пр.). Но на российских предприятиях гос-

подствует вертикальная культура с сильным культом единоначалия. Все - и

руководители, и подчиненные - привыкли к авторитарному решению подоб-

ных вопросов даже тогда, когда у гендиректора немного личных акций, а ос-

новная их часть распределена в коллективе, среди рядовых работников. Одна-

ко никому из них не придет мысль не только контролировать решения первого

руководителя по этим вопросам, но даже запросить у него информацию об этом.

Они узнают лишь то, что им скажут. Так что управляемость капитала на пост-

советском предприятии определяется отнюдь не только совпадением руковод-

ства и собственности, но и сложившимся стилем руководства. Что и следует

иметь в виду потенциальным инвесторам.

Итак, мы видим, что между описанными 5 компонентами организацион-

ной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевид-

ны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым,

консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в

организации. Управлению тогда удается по-настоящему развить организа-

ционную культуру, когда вводимые им идеологемы, правила через соответ-

ствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкнове-

ния и нормы.

Конечно, нормы и без того зависят от управления, формируются как реак-

ция на решения руководителей. Хорошо известно, например, что увеличение

производительности труда рабочими с целью повысить свои заработки приво-

дит к неадекватной реакции руководства: раз они могут производить больше,

надо повысить им производственные нормативы или снизить расценки. Рабо-

чие же видят, что теперь им приходится работать больше за меньший зарабо-

ток, и прекращают повышение производительности. Более того, они начинают

контролировать друг друга и особенно новичков: не повышать выработку даже

ради заработка, ибо начальство все равно "срежет" его. Так сознательно или

стихийно в бригадах и цехах складываются нормы средней выработки, одоб-

ряемые в коллективе.

Но вот руководители решили преодолеть сложившийся барьер произво-

дительности и предлагают рабочим контракт: вы можете без ограничений

зарабатывать, производя больше, а мы не будем пересматривать расценки и

нормативы, гарантируем их стабильность на 5 лет. И если такое предложение

вызывает доверие и заинтересованность рабочих, норма меняется: вместо "сдер-

живай выработку" начинает действовать "зарабатывай, как можешь". Тут

меняется правило и предлагается установка: наращивай производительность.

Эта установка, возможно, задавалась и раньше (производительность всегда дол-

жна расти), но без нового правила в отношениях руководителей и рабочих она

не срабатывала.

Выше я приводил по большей части примеры неудач в изменении органи-

зационной культуры, которые я наблюдал в управленческой практике моих

клиентов. Но попадались мне и успешные случаи сознательного изменения

организационной культуры грамотными и волевыми руководителями без кон-

сультационной поддержки.

Был у меня клиент. Он очень ценил бизнес-образование, хотя большинство

его сотрудников относились к этому равнодушно. Они и так прекрасно зараба-

Методы развития организационной культуры 719

тывали и не понимали, зачем это нужно. Но вот фирма стала переходить на сер-

тификацию по ISO, кроме того, она достигла стадии стабилизации и приблизи-

лась к аристократизации (см. раздел о жизненном цикле организации). Снизи-

лась управляемость. Глава компании уже несколько раз указывал руководите-

лям подразделений разного уровня на плохое знание современных технологий,

инертность как следствие недостаточных знаний. Он сделал достоянием гласно-

сти свое горячее желание провести через бизнес-школы большинство сотруд-

ников, а руководящий состав призвал добиваться степени МВА. Образование -

чем не идеологема? Будучи человеком последовательным, он предложил опла-

чивать их обучение наполовину за счет фирмы. В оценке их работы особое вни-

мание уделял продвижению в этом направлении. На корпоративных праздниках

2-3 раза в год, в новогодних поздравлениях и даже на дни 8 Марта он подчерки-

вал достижения тех, кто уже продвинулся к МВА. Надо сказать, что над первыми

продвиженцами их коллеги поначалу иронизировали, и сами они немного сму-

щались, раньше других покидая офис, торопясь на занятия. Вот однажды гене-

ральный директор вывесил приказ, согласно которому на фирме формируется

управленческая команда, но войти в состав ее можно только со степенью МВА

или накануне ее получения.

В коллективе была оппозиция образовательным устремлениям начальника.

Персональным выразителем таких настроений был некто по имени, скажем, Сер-

гей. Он особенно язвил по поводу "академиков", со временем, однако, он остал-

ся в меньшинстве. Над ним стали иронизировать другие, безобидно подшучивая

при случае: "Он же у нас темный". Обсуждались последние действия главного

конкурента,

и кто-то

съязвил:

"Они

создадуттакую сбытовую сеть

не

раньше,

чем

Сергей пойдет в бизнес-школу". И вот однажды я мимоходом заглянул в кабинет

генерального директора и в числе очередных новостей он, торжествуя, сказал:

"Вы не поверите, на днях Сергей спросил меня, оплачу ли я ему полстоимости

обучения в бизнес-школе".

Итак, в какой-то мере организационная культура управляема. Механизм

управленческого воздействия на нее можно представить следующим образом.

Если идеологемы и правила тут выглядят инициирующими, то обыкнове-

ния и нормы - результирующими. Опять же - в какой-то мере. Ибо результи-

рующие компоненты организационной культуры довольно независимы от

инициирующих: они привносятся из деловой культуры окружающей среды,

прошлого опыта, индивидуальной культуры. Да и субъектом культурных из-

менений может быть не только управление, но и профсоюзы, неформальные

лидеры. Происходят и спонтанные, очень медленные изменения по многим при-

чинам: появление новых людей с другими ценностями, знакомство с другими

образцами деятельности, давление клиентуры и т. п.

Нас же здесь интересуют прежде всего управленческие изменения орга-

низационной культуры, когда руководители предприятия, учреждения видят

необходимость развивать ее в конкретном направлении.

Изменения в сферах жизни организации

Тут надо иметь в виду еще одно обстоятельство.

Организационная культура состоит из 5 компонентов, описанных выше.

Проявляется же она в разных сферах жизни организации: