Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

620

Глава XXVI

1. Не давать друг другу оценок, не выдвигать обвинений и упреков (типа

"Вы не правы", "ошибаетесь", "это наивно" и т. п.).

2. Непонимание собеседником сказанного вами относить на свой счет (вме-

сто: "Вы меня не поняли" говорить: "Янеудачно объяснил...").

Стремиться понять доводы, сведения и состояние партнера.

4. Выделять точки совпадения мнений, информации.

Избегать "пороков полемики" по отношению к партнеру:

а)

подмены тезиса партнера,

б) доведения какого-то его тезиса до абсурда,

в)

использования ошибок или обмолвок партнера,

г) сарказма,

д)

эмоционального подавления,

е)

форсирования голоса,

ж) обвинений,

з) упреков,

и) фокусирования на каких-то частностях.

Сила правил

На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте

есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы (взгляды на стра-

тегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффектив-

ности и пр.).

Другая зона - это взаимное восприятие участниками (симпатия, антипа-

тия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценност-

ных ориентации, совместимость типов личности и пр.).

Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия (нормы и правила вза-

имодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ро-

лей).

В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается

с первой зоны, и при обострении отношений в ней "воспаляется" вторая зона.

И уже как следствие - разрушается третья зона. Но вот что главное - "лечить"

конфликт вернее всего с третьей зоны.

Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо про-

сто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению.

Во-вторых, там легче всего производить изменения, т. к. правила взаимо-

действия в основном конвенциональны и с участием третьей стороны о них

вполне можно договориться; а их соблюдение или отклонение от них могут

фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное вос-

приятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффек-

тивность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие

конфликта: как взаимообострение, так и взаимопогашение зон его.

Вот что я понял в теории конфликта.

Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т. е. стано-

вился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта. Но

Методы разрешения конфликтов в организации

621

что это значит - методически? Я много искал и ошибался, пока не нашел тот

вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь

работает вполне удовлетворительно.

Довольно трудно письменно изложить практическое применение методи-

ки, ведь это сфера живой методологии. Однако в концепции глубокого кон-

сультирования, я думаю, такие методы будут занимать все большее место. Так

что я попробую.

3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕДИАТОРА

При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиа-

тора сводятся к следующим.

1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф-

ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраня-

ются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешен-

ным, если удается снять проявления тех конфликтных признаков, которые

обозначались в начале предыдущего раздела.

2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать

его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психоло-

гически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкрет-

ных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смот-

рят на него как бы со стороны, дистанцируясь от него.

3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта

от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максималь-

но нейтрально, т. е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более

рациональные по схеме: правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать следу-

ющее..? И только тогда наносить "разряженное" высказывание на планшет.

Как это происходит практически?

Для начала снова вернемся к маркетинговой ситуации по поводу органи-

зационных конфликтов. Мы уже говорили однажды, что на нашем консульта-

ционном рынке спрос на разрешение конфликтов возникает только на третьем

уровне. Иначе говоря, Вам пока не следует ожидать приглашения в какую-ни-

будь организацию в качестве конфликтолога-медиатора. И даже если Вы сами

разошлете буклеты с предложениями выполнять такую консультационную

работу, вряд ли Вы получите контракт. И только если Вы уже сотрудничаете с

организацией по каким-то другим управленческим задачам и обнаруживаете

там конфликт то ли в управленческой команде, то ли между двумя подразде-

лениями и даже отдельными работниками и уже имеете некоторый аванс до-

верия от главы компании, Вы можете получить согласие на использование

Ваших услуг в качестве медиатора.

Был у меня клиент - одна страховая компания, которая неплохо работала с

корпоративными клиентами и стремилась развить свою активность в сегменте

физических лиц. Президент, он же учредитель компании, довольно быстро по-

нял, что такая смена стратегии не может обойтись без серьезных внутренних из-

менений. Нужны другие методы, другие агенты, другие функции подразделений,

мотивация и т. д. Именно поэтому он пригласил меня.

622

Глава XXVI

Уже в ходе организационной диагностики в этой страховой компании едва

ли не в каждом диагностическом интервью мои респонденты упоминали в ка-

честве важного препятствия в решении стратегических и текущих задач конф-

ликт между двумя вице-президентами компании (а их там было всего двое). При

этом президент компании не сразу, но все же принял сторону одного из конф-

ликтантов.

Дело было так. Компания формировалась как группа друзей, никогда ниче-

го не слыхавших о страховании. Глава одного из банков, тоже их друг, предло-

жил им начать эту ветвь его финансового бизнеса. Нынешний президент стра-

ховой компании был специалистом совсем в другой области. Его жена стала

вице-президентом, она позвала свою однокурсницу на должность другого вице-

президента. Работа пошла хорошо настолько, что компания решила создавать

филиалы. Первый филиал решено было открыть в Воронеже. Вторая вице-пре-

зидент, та самая подруга жены президента (назовем ее Галиной), отправилась

организовывать и налаживать работу их первого филиала. Получалось трудно,

но в целом успешно. Через какое-то время они решили создавать новый фили-

ал в

Архангельске,

и в

этот

раз

Галина

вызвалась

повторить

свой

удачный

опыт,

но президент не хотел создавать феномен незаменимости и направил на эту

работу руководителя одного из подразделений, тоже довольно толкового че-

ловека (назовем его Виктором). А Галине было дано поручение максимально

передать ему свой воронежский опыт. То ли ситуация в Архангельске была слож-

нее, то ли

Виктор что-то

делал

не так, но

архангельский

филиал

становился

на

ноги намного дольше и хуже воронежского. Надо сказать, что Виктор был в пря-

мом подчинении ужены президента, которая была первым вице-президентом

(назовем ее Людмилой), и по долгу службы она также пыталась разбираться в

его неудачах. Разбирательство привело ее к мысли, что Галина не полностью

раскрыла Виктору причины своих воронежских достижений. Появились подо-

зрения, что ценная информация специально утаивалась Галиной, чтобы вернуть

себе право вновь заняться филиальным строительством. Между двумя началь-

ницами пошли трудные разговоры, на упреки и подозрения Людмилы Галина

реагировала тяжело, и отношения между ними из дружеских стали едва ли не

враждебными. Людмила не без труда вовлекла своего мужа-президента (его

имя Олег) в конфликт на своей стороне. И тот в категорической форме предъя-

вил Галине серьезные претензии и обвинения, потребовал действенной помо-

щи Виктору. Была ли помощь Галины искренней - неизвестно, но только фили-

ал никак не мог выйти на рентабельность. Все вокруг заметили, что прежние

друзья не общаются, Галину на совещания к президенту приглашают редко, обе

вице-президентши рассказывают своим подчиненным взаимоисключающие

версии происходящего.

По ходу оргдиагностики я провел диагностические интервью с Людмилой и

Галиной.

Потом

промежуточном

отчете

я предложил

президенту

свою

помощь

в разрешении этого конфликта. Он с интересом выслушал мое краткое описание

методики

. Президент согласился при условии, что те двое тоже дадут свое со-

гласие на проведение этой процедуры.

Галина и Людмила были настолько измотаны конфликтом, что встретили мое

предложение приветливо. Правда, Людмила попросила президента (Олега) уча-

ствовать в моей процедуре с их стороны, поскольку процедура рассчитана на

участие только двоих, по одному с каждой стороны. На том и решили.

Как Вы увидите дальше, подробное описание методики разрешения конфликта недопустимо,

поскольку оно нехорошо повлияет на поведение сторон во время процедуры разрешения конфликта.

Президент понял и принял это условие.

Методы разрешения конфликтов в организации 623

Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к этой процедуре. Что

это значит? Объяснить им следующие правила поведения в процедуре раз-

решения конфликта:

- участники не должны общаться между собой до специального приглаше-

ния медиатора;

- общение предполагается только с медиатором;

- им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;

- надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать го-

лос, не пытаться перекрыть другого силой звука;

- до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его

вопросы.

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого усло-

вия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия

медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странны-

ми, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое

оправдание.

Теперь, читатель, последите за порядком и характером действий медиато-

ра: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой я развешиваю 8 одинако-

вых листов. Они сидят параллельно в креслах на расстоянии 1,5-2 метра.

У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Очень жела-

тельно, чтобы они вошли в комнату одновременно. Здесь не должно быть теле-

фонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: напишите, по-

жалуйста, себе в блокнот - как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта?

Вы,

Олег, напишите

себе

нескольких

пунктах ответ

на

вопрос:

как

Галина

пони-

мает суть происходящего между вами? Вы, Галина, постарайтесь посмотреть на

ваш конфликт глазами Олега, войдите в его состояние, представьте себе его пе-

реживания. Предлагаю вам для этого 10 минут.

Методическое пояснение

Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удив-

лены и озадачены, видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и

интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но

интересно. Иногда они переспрашивают - разве не свое понимание я должен

изложить? Да, - поясните, - сейчас именно не свое, а другого (другой), имен-

но такова моя просьба к вам. На что рассчитана такая постановка вопроса?

Первое и главное - эмпатия, вчувствование в состояние другого (другой) есть

способ преодоления дистанции между ними, увода от крайностей восприятия

другого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.

Конечно, эти 10 минут сугубо условны. Если Вы видите, что они продол-

жают раздумывать или писать, - не торопите. Ведь для них ответ на этот воп-

рос - огромное напряжение и совершенно непривычный модус видения ситу-

ации. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на дан-

ный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию. Для чего? Там

могут содержаться эмоциональные "шлаки", которые через Вашу интерпрета-

цию могут быть безобидно вымыты из ответа. Кроме того, ответы иногда быва-

ют очень длинными - с такими трудно работать. Вам нужны краткие и емкие

формулировки. Поэтому переспросите Вашего клиента, пусть он подправит

624

Глава XXVI

Вашу формулировку.его ответа, но очень постарайтесь, чтобы она (формули-

ровка) была краткой и максимально близкой к рациональной. Однако ни в коем

случае не следует спорить. Что касается содержания формулировок ответов -

уступайте Вы. Что касается правил этой методики - чаще всего уступать при-

дется клиенту.

Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опаснос-

ти, именуемой "конфликт в конфликте". Он возникает как спор по поводу трак-

товок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких про-

цедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.

Далее - идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе

всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на

который он отвечает: "Олег: как Галина видит ситуацию?" Пункт за пунктом

нанесите на один из крайних листов ответы одного из двоих конфликтантов.

Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом

первого, но и за Вашей интерпретацией, за ее стилем и направленностью. Те-

перь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противопо-

ложном крайнем листе.

Что же происходит с содержанием высказываний конфликтантов на этой

стадии:

1) каждый из них мобилизует воображение и сначала образно старается

понять оппонента;

2) затем он образы переводит во внутреннюю речь, ведь ему необходимо

свое понимание сформулировать;

3) затем образная речь преображается в письменную;

4) письменная переходит в устную;

5) претерпевает интерпретацию медиатора;

6) снова переводится в письменную.

На этом пути чувства трансформируются в формулировки, и последние в

какой-то мере освобождаются от эмоционального заряда. Кроме того, шаг за

шагом происходит конкретизация, уточнение того, что имел в виду конфлик-

там. Заметьте: уточнение прежде всего для него самого. Медиатор ему в этом

только помогает. Таким образом, мы делаем первый шаг к снятию конфликт-

ного напряжения и вторичных наслоений.

Какой

же текст

появился

на первом

листе Олега?

(Пока

не

обращайте

вни-

мания на значки слева, пояснения к ним будут позже.)

Олег: как Галина видит ситуацию?

- _ц Галина стремится быть незаменимой, а я ей мешаю.

+ Она считает мои поручения Виктору вызовом против себя.

_1_ Она в Викторе видит своего конкурента.

- Она считает, что Людмила предала их дружбу.

+ По ее мнению, Людмила настраивает меня против нее.

+ Она считает, что я не хочу разбираться в мотивах ее поступков.

А что было написано на листе в противоположном краю стены? Там Галина

жаловалась:

Галина: как Олег видит ситуацию?

_1_ Олег считает меня карьеристкой.

- Он убежден, что я умышленно скрываю информацию о том,

как я работала в Воронеже.

Методы разрешения конфликтов в организации

625

+ Он устал от разбирательств между мной и Людмилой.

Он целиком доверяет Людмиле, а мне не верит.

- j_ Он считает, что все началось из-за моего упрямства.

_i_ Он считает меня неуживчивой.

Олег уже не рассчитывает на длительную работу со мной.

Методические пояснения

Чтобы тексты на листах читались легче, медиатору лучше каждый пункт

записывать разными цветами. Обычно я использую сочетание черного и си-

него. А затем даю каждому из них по красному маркеру, предлагаю подойти к

листу оппонента и поставить плюс (+) слева от того высказывания оппонен-

та, с которым данный конфликтант согласен, считает его соответствующим

действительности. Значок полуплюс поставить напротив того высказывания

оппонента, с которым он согласен частично (-*-). А напротив тех высказыва-

ний оппонента, которые для данного конфликтанта составляют особую про-

блему, ставить длинный минус (-). Конфликтанты метят значками далеко

не все высказывания своих оппонентов, как видите, в некоторых случаях плюс

сочетается с минусом и полуплюсом. Это значит, что здесь их мнения полно-

стью или частично совпадают, но для данного конфликтанта здесь кроется

особая трудность (источник самых больших переживаний), слишком далеко

зашло или мало надежды на преодоление. Надо иметь в виду, что расстанов-

ка значков не всегда понятна медиатору, ведь конфликт - это сложный, ин-

тимный, очень закрытый мир, над которым сами конфликтанты теряют кон-

троль.

Работа над листами взаимной рефлексии заканчивается некоторыми на-

блюдениями конфликтантов и медиатора над теми совпадениями, которые они

видят по расставленным значкам. Не стоит акцентировать различия, речь идет

именно о совпадениях. Будет продуктивнее всего, если сначала своими наблю-

дениями поделится с конфликтантами сам медиатор в таком стиле: "Довольно

существенные совпадения, плюсов, оказывается, немало; не правда ли, здесь

обнаруживаются определенные сходства в понимании ситуации". Затем, по

желанию, конфликтанты могут продолжить такие наблюдения через свои вы-

сказывания, обращаясь, однако, только к медиатору. Иногда кто-то из конф-

ликтантов склонен обращаться в никуда, т. е. говорить как бы самому себе. По-

моему, в таком случае консультанту все же стоит замкнуть контакт с этим кон-

фликтантом на себя, даже если его высказывание нейтрально или положитель-

но. Почему? Безадресные высказывания, обращения в никуда несколько раз-

рушают контроль медиатора за происходящим, диалогичность взаимодействия

со сторонами. Обращения персонально к медиатору больше дисциплинируют

и обязывают конфликтанта по части содержания своих слов, тогда он рассчи-

тывает на определенную реакцию и получает ее. И благодаря этому включен-

ность его в процесс оказывается более полной.

Переходим ко второму листу. Теперь мы предлагаем конфликтантам из-

ложить каждому свое понимание конфликта: как он сам, а не оппонент видит

его суть? Поэтому предложите снова в том же порядке каждому написать в

блокноте, затем произнести Вам, и уже Вы, пропустив эти высказывания, если

необходимо, через интерпретации, наносите их на лист. И снова каждый под-

626

Глава XXVI

ходит к листу другого (другой), расставляет соответствующие значки. Выска-

зывания о совпадениях.

Могу свидетельствовать, что медиатору не дано проникнуть в те резоны,

по которым конфликтанты сопоставляют свои тексты. Для них этот процесс

очень напряженный, он полон разными чувствами, сомнениями и надеждами.

Поэтому и медиатору не стоит сильно рационализировать, тут нет шансов для

технологизации.

Все, что можно тут "посчитать", это преобладание каких-то значков (хо-

рошо, когда много плюсов на обоих листах). То же можно сказать о смысловых

совпадениях - конфликтанты часто сами удивляются, как много их появляет-

ся на листах. Но давайте оставим это на усмотрение самих конфликтантов.

Значки нужны прежде всего, чтобы преодолеть монотонность текстов, за-

дать им некоторую рельефность, внести значимые акценты. Тогда содержатель-

ность этих текстов для самих конфликтантов повышается. А взаиморефлек-

сия по каждому листу будет завершать их постадийное продвижение. Хотя

главное происходит в их сознании и чувствах.

Я не буду дальше приводить текстуальное заполнение этих листов - нас

ведь интересует не данный конкретный конфликт, а методика работы с орга-

низационными конфликтами вообще. И заполнение первых листов я привел

только как иллюстрацию.

Следующая стадия (лист третий)

Если на предыдущей стадии мы анализировали деловую, содержательную

часть конфликта, то теперь мы переходим к анализу взаимодействия их как

личностей. Конфликтанты уже достаточно вошли в стиль и логику этой, так

сказать, работы, и все с большей готовностью следуют за медиатором. Вопрос,

который им предлагается на этой стадии, звучит так: что вас не устраивает в

другом (в нем, в ней - называть по имени)! На третьем листе по уже известной

нам процедуре мы фиксируем те особенности каждого, которые являются про-

блемными для другого (замкнутость, вспыльчивость, поспешность в суждени-

ях, надменность, грубость). Имеются в виду именно те личные особенности,

которые проявлялись в данном конфликте и теперь выступают препятствием

для его преодоления. Этот момент особенно нужно подчеркнуть, формулируя

им третий вопрос.

Тут возникает совершенно неуловимая грань между выделением этих по-

веденческих особенностей оппонента и его личностной оценки. Четкой грани-

цы тут быть не может. Если помните, еще перед началом процедуры разреше-

ния конфликта мы предупредили конфликтантов о необходимости избегать

взаимных личностных, моральных оценок. Но на этой стадии даем возмож-

ность оценок поведенческих. Возникает ли риск перехода границы? Конечно.

Но многое облегчается тем, что к этому моменту конфликтанты прошли уже

некоторый путь отстранения от эмоционально-нравственных наслоений, что

дает больше шансов на сохранение "гигиены" всего процесса. И все же медиа-

тор тут должен быть настороже и опять-таки через свои интерпретации макси-

мально удерживать процедуру в методическом русле, и в самих вопросах, ко-

торые он задает конфликтантам в начале этой стадии, тоже необходимо акцен-

тировать внимание на поведенческие, ситуативные проявления оппонента, ко-

торые составляют проблему для другого.

Методы разрешения конфликтов в организации 627

А дальше все, как и ранее: конфликтанты записывают ответы на постав-

ленные вопросы, по очереди сообщают их медиатору; тот, если нужно, их ре-

дактирует в известном смысле, наносит на третий, точнее, на третьи листы, а

конфликтанты ставят соответствующие значки на листах своих оппонентов.

Устная взаиморефлексия.

Четвертый лист. Тут уже начинается конструктив, и вопрос медиатора

звучит так: что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому!

После нанесения ответов на четвертые листы медиатор предлагает расста-

вить соответствующие значки с несколько иным смыслом. Буквально так: "От-

метьте, пожалуйста, на листах другого - что из предлагаемого им для вас при-

емлемо (плюс, полуплюс). А также отметьте, что из этого вам особенно труд-

но будет сделать (минус)".

И вот тут порядок взаимодействия всех радикально меняется. Медиатор

приглашает стороны развернуть кресла навстречу, лицом к лицу и дальше об-

щаться между собой напрямую.

Что тут важно для медиатора? По возможности следить за конкретикой

формулировок, стараться переводить их в деятельностное выражение. Напри-

мер, высказывание: "Я изменю свое отношение к вашим мнениям..." сопрово-

дить вопросом: а в чем это будет проявляться, как это будет выглядеть прак-

тически? И тогда ответы типа: "больше не буду прерывать" или "постараюсь

предоставлять вам слово в числе первых" будут вполне конструктивными.

Другой пример. Кто-то из них скажет: "Хорошо, если бы вы стали более

доступным для общения со мной". Предложите для пробы такую версию: "Зна-

чит ли это, что вы предпочитаете, чтобы Олег, проходя утром в свой кабинет,

заходил по пути к вам перемолвиться парой слов?"

И на четвертых листах должны появляться именно такие эмпирические

договоренности. А положительные намерения, которые выразились в этих дей-

ствиях, пусть останутся в контексте, как бы согревая эти достижения из глуби-

ны листа.

Так мы вступаем в технологическую зону конфликта и начинаем ее обуст-

раивать. Таких договорных правил должно быть достаточно много, чтобы они

начали разгружать конфликтную среду. Именно с ними в первую очередь пред-

стоит работать в дальнейшем.

Посмотрите теперь на композицию листового ряда: не правда ли, заметно

движение с двух флангов к центру? От двух крайних листов, расположенных

на самой дальней дистанции между собой, медиатор ведет конфликтантов че-

рез сближение их листов. Ведь четвертые листы оказываются вплотную ря-

дом, как бы касаются друг друга, почти тактильно примиряясь. Тут есть своя

драматургия сближения. Мы же говорили о необходимости отчуждения кон-

фликта на планшет - и вот мы это сделали. Метафора сближения создает до-

полнительную эмоцию.

Сколько времени занимает этот сеанс? Четыре часа примерно. Они про-

ходят стремительно. Допустимо сделать один перерыв, только не оставайтесь

ни с кем из них наедине - другой почувствует беспокойство. Завершая, нужно

сдержанно поздравить их с достигнутым. Обратите их внимание на динамику,

воплощенную на листах: "смотрите, какой путь мы прошли". Жестом пригла-

сите их проследить движение от периферии к середине. Договоритесь, что дней

628

Глава XXVI

через 10 вы снова соберетесь в таком же составе для обсуждения вопросов: что

получалось, что не получалось? Какие правила удавалось соблюдать легко? Ка-

кие вызывали трудности? Пусть у каждого из постконфликтантов будет свой

экземпляр списка наработанных правил.

Это важно сказать уже сейчас, чтобы прежние конфликтанты видели но-

вые возможности, видели продолжение, не чувствовали себя оставленными,

готовились бы к следующему этапу. Также скажите, что этот следующий сеанс

не будет столь долгим и трудным - всего полтора часа, и речь будет идти имен-

но о правилах.

За прошедшие 4 часа Ваши клиенты сильно устают, чаще всего им хочется

побыть одним, помолчать, заново вспоминая, переживая происшедшее.

Между этими двумя сеансами хорошо бы встретиться с каждым из них по

одному, чтобы дать им выговориться, получить новую энергетику от Вас. Но

поберегитесь создавать иллюзию, что одному Вы уделили внимания больше,

чем другому. •

Итак, дней через 10 вы снова встречаетесь, но сразу же садитесь в кружок,

треугольником. Предложите пройтись по списку правил. И дальше - снова к

модерации:

- правила действующие,

- правила, трудные для исполнения,

- правила недействующие,

- причины трудностей,

- необходимые изменения в правилах,

- новые правила.

Обычно двумя сеансами мы достигаем нужных изменений, а остальное -

по ситуации.

На отдельном листке привожу краткую памятку как конспект-схему дей-

ствий медиатора в процедуре разрешения организационного конфликта.

•

Процедура разрешения организационных конфликтов

Задачи медиатора:

- не столько преодолеть противоречия интересов, сколько снять конфликт-

ную форму их проявления;

- произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать его

вовне, на текст (дистанцировать).

А. Стороны обращаются к медиатору:

1. Как он видит ситуацию: в чем суть конфликта?

Как я вижу ситуацию: в чем суть конфликта?

Обмен: а) Отметить"+" согласие по пунктам (если совпадение с мнением

другого более чем наполовину, т. е. в основном) или "-L", если толь-

ко отчасти;

б) Согласны ли вы с каким-либо пунктом у другого? Какой из них

самый трудный, острый для вас? Поставьте "-".

2. Что не устраивает в партнере (взаимно):

Что из отмеченного другим соответствует действительности (есть на са-

мом деле у меня)? Отметить"+" или "-J-".

Методы разрешения конфликтов в организации

629

Что из этого составляет особую трудность для вас? "-".

3. Что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому (взаимно)?

Другой: Что из этого для меня приемлемо?

Что мне особенно трудно сделать?

По каждому этапу рефлексия: все ли отмечено, что выпало, что изменить.

Б. Стороны обращаются друг к другу при наблюдении медиатора.

4. Работа над правилами взаимодействия.

Процедурные правила:

- без оценок друг друга;

- не форсировать голос;

- интерпретации;

- не пропускать стадии;

- не путать зоны конфликта.

Кольцевое развитие конфликта: взаимопогашение (обострение) зон. На-

чать с технологизируемой зоны. Работа над технологией отношений есть канал

одновременно упорядочения этой зоны и улучшения взаимного восприятия, а

через эти две зоны облегчается выход на содержательную зону конфликта.

Советы консультанту

Конечно, необходимо изучать литературу и знать хотя бы основные теоре-

тические разработки по конфликтологии, но медиатором можно стать, только

практикуя. Поэтому стоит пытаться участвовать в разрешении любых конф-

ликтов, чтобы постепенно почувствовать и понять свои возможности. Эти воз-

можности будут развиваться от одного эмпирического эпизода к другому. То

есть надо действовать.

Между тем конфликтологический "рынок" в России не сложился. Одна

из самых конфликтогенных стран Европы не имеет развитой конфликтологии

прежде всего потому, что нет спроса на эти услуги. Даже неплатежеспособного

спроса практически нет, если не считать тренинги. Но их считать и не надо,

потому что это работа не для медиатора, консультанта.

И все-таки я призываю включать в Ваши буклеты и рекламные материа-

лы, РДовские акции предложения об оказании услуг по разрешению конфлик-

тов (организационных, межорганизационных, политических и т. д.). Я ожи-

даю, что спрос вот-вот откликнется. А наши предложения будут будоражить и

формировать этот спрос на третьем, четвертом его уровнях (см. раздел о мар-

кетинге консультационных услуг). Ибо самый пока надежный способ получе-

ния доступа к конфликту - через другие консультационные работы. Если Вы

получили доверие клиента, проводя оргдиагностику или работы по стратегии