Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

590

Глава XXV

что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать

- какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными,

аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под

влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему

мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций,

заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое

выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при

заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они счита-

ли гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому

новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные слу-

чаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получе-

ние индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением

через математический аппарат.

Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом об-

щении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные

продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не

просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствую-

щим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаи-

модействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимо-

усиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой

работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы

получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения,

и это новое качество получило название синергии.

Иными слвами, через эффект синергии командная работа способна произ-

водить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состо-

ит объективная потребность управления в командных методах работы.

Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту

недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в

субъективно осознанный заказ. Как это сделать?

Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у на-

ших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению

к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся.

Избегательная мотивация

Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он мо-

жет избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например,

нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает неманипулируемыхруководи-

телей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не проис-

ходит, то это означает только одно - им манипулируют особенно искусно

. Та-

кова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость

одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные спо-

собы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного

Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощрен-

ным приемам прибегают некоторые". А на мой вопрос: "Как это проявляется у вас?" - он, прямо глядя

мне в глаза, твердо ответил: "У себя я такого не допускаю!" И тогда я вопрос задал иначе: "А случаются

хотя бы попытки?" - "Да, но я их пресекаю немедленно". Тут моя методика дала сбой...

Методы формирования управленческих команд 591

свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершен-

но открыты и понятны последнему, подчиненный прямо говорит ему о своем

несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия.

Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь

о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждаю-

щих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, со-

впадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред

интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководи-

теля воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, я наблюдал разные вари-

анты подобных "изобретений" и однажды решил их собрать и показать одному

из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и дея-

тельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия

на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал мне много

вопросов о способах противодействия этому. Я доработал эту коллекцию и те-

перь предлагаю ее большинству своих клиентов в таком табличном виде с не-

изменным успехом (табл. 29).

Как пользоваться этой таблицей? Сначала предложите внимательно про-

читать, следите за выражением лица клиента: бывает ирония, бывает тревога, но

чаще - сосредоточенность, уход в себя. Задайте вопрос, нет ли таких способов

манипулятивного воздействия на него, которые здесь не отмечены? Назначение

этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погруже-

нию в воспоминания о конкретных ситуациях. Хотя иногда какие-то добавле-

ния предлагаются, не слишком, правда, отличающиеся от того, что здесь уже

представлено. Потом предложите заполнить сначала левую колонку, обсудив с

ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с

правой колонкой. Соедините красным овалом те пункты, где совпадают высо-

кие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. Обычно

я предлагаю руководителям свои наблюдения за максимальной вероятностью и

опасностью разных способов манипулирования в разных организациях. По моей

практике наиболее частым и рискованным способом манипулирования являет-

ся п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для

руководителя расходятся, например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но

риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от

него один из самых больших. Пункт 8 я просто не рассматриваю, ибо совершен-

но очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском. Можете сооб-

щить руководителю об этих профессиональных наблюдениях.

Иногда я предлагаю руководителю еще один тезис: объект манипулятив-

ных воздействий часто не замечает или недооценивает их. И фактически пред-

лагаю ему коучинг, а точнее говоря, обсуждаю с ним пункты "а" и "б", приве-

денные внизу таблицы. Будьте готовы к тому, что на Ваш вопрос: "Какие ваши

особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?" - очень

многие из клиентов ответят: "Доверчивость". Это скорее лестная самооценка,

отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. Отне-

ситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосыл-

ками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени

Методы формирования управленческих команд

593

сходства - различия и переходите к обсуждению задачи "б" - как противодей-

ствовать манипулятивным воздействиям.

Возьмем пример. Руководитель назвал мне следующие свои особенности,

провоцирующие манипуляции им: "...желание все решать самому; нежелание

контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иног-

да откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказы-

ваю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бы-

ваю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно от-

крыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется

видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за

документом не видишь человека, его готовившего. .."и т. п. Как видим, тут неглу-

бокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего сти-

ля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным клиентом диагностическое

интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к не-

гативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н.

любимчиков и др. Значит, коучинг предстоит большой и нелегкий, но общих ре-

цептов тут не может быть, дальше слишком все конкретно.

Как пользуются сами клиенты этой коллекцией манипуляций? Некото-

рые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от

времени туда заглядывать. А раза два мои клиенты увеличивали его до масш-

таба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них,

видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь

своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но привел я ее здесь

в контексте командообразования. И вот почему. Уже при первом знакомстве

моего клиента с этой коллекцией манипуляций я подвожу его к следующему

выводу -работа в командном режиме значительно снижает возможнос-

ти манипулирования руководителем. Почему?

Во-первых, потому что многие не решаются, стыдятся использовать спо-

собы 4, 6, 8, 10 и И в присутствии других.

Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся

противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с по-

добными воздействиями.

В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме про-

изводит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появле-

ния незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласо-

ванность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же

становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Иначе говоря, методика работы с манипулятивными воздействиями име-

ет и самостоятельно коучинговое назначение, но ее, несомненно, нужно исполь-

зовать для мотивирования руководителей на командообразование.

Достижительная мотивация

Разумеется, необходимо уметь заинтересовать руководителя работой по

командообразованию не только через негативы, но и через вполне очевидные

преимущества, которые он при этом может получить. Эти преимущества я тоже

594

Глава XXV

вывел из собственной практики консультирования и придал им методически

работающий вид. Вот что у меня получилось: опять же в виде вопросника, ко-

торому предпослано утверждение о прямой зависимости между командообра-

зованием и управляемостью организации.

В этой книге неоднократно утверждается, что управляемость есть одна из са-

мых значимых ценностей любого руководителя. Формирование управленческой

команды действительно ее усиливает. Поэтому все остальные преимущества ко-

мандной работы не без оснований представлены как работающие на эту ценность.

Кроме того, руководителю предлагается отнестись к этому списку преимуществ

избирательно, через их сравнительную балльную оценку. Эти оценки:

- во-первых, побуждают Вашего клиента вчитаться в эти тезисы более вни-

мательно;

- во-вторых, выявляют его приоритеты в командообразовании;

- а в-третьих, это фактически косвенный заказ Вам на эту работу. Ибо что

означают баллы 4 и 5 по отношению к каким-то пунктам? Не что иное, как

предложение Вам работать над командообразованием именно с такими

акцентами.

Привожу этот вопросник.

Зачем Вам управленческая команда?

Известно, что работа в режиме управленческой команды дает возможность

существенно повысить управляемость организации.

Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через коман-

дообразование? (Отметьте степень их важности для Вас по 5-балльной шкале.)

1. Повысить качество управленческих решений, снизить риск

ошибок.

2. Повысить степень реализуемости управленческих решений.

Усилить согласованность целей и действий.

4. Находить такие решения, которые невозможно выработать

без развитой управленческой команды.

5. Снизить возможности манипулирования руководителем со , 1,2,3,4,5 ,

стороны его подчиненных.

6. Повысить ответственность членов управленческой коман-

ды за дела в организации в целом.

7. Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить

членов команды.

8. Подкрепить возможности каждого участника команды спо-

собностями других.

9. Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недо-

оцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.

Надеюсь, заметно, что вовлечение клиента в этот консультационный про-

цесс предполагается решительнее, чем в предыдущем случае, ибо здесь не ста-

вится под сомнение целесообразность работы. Вопросник исходит из того, что

она заведомо нужна, и вопрос только в том, какие цели в ней будут особо важны.

Методы формирования управленческих команд 595

Попробуйте посчитать общую сумму баллов, расставленных клиентом.

Ведь иногда он отмечает только пятерки, как бы невольно подчеркивая пол-

ную готовность сотрудничать с Вами на этой ниве. В других случаях он отме-

тит 3-4 (меньше не встречал), и то с невысоким количеством баллов. При этом

наиболее эффективный способ работы с такими суммами баллов - раздать

вопросник потенциальным участникам команды, если на то получено согла-

сие первого руководителя. Тогда распределение приоритетов и соотношение

суммированных баллов будет более диагностично, а мотивирующая способ-

ность данной методики сильно возрастет.

5. ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

Что мы видим в специальной литературе? Есть хорошие методики опре-

деления совместимости и взаимодополнительности членов команд по разным

типоведческим методологиям. К нашим задачам я считаю наиболее близкими

подходы Майерс-Бригс и соционический, но особенно - транзактный анализ

Эрика Берна. Однако первые два применимы скорее для исполнительских ко-

манд и творческих групп, где есть возможность по заданным признакам отби-

рать кандидатов на сотрудничество. И снова мы сталкиваемся со спецификой

формирования именно управленческих команд. Весьма редко мы имеем воз-

можность начинать с нуля, когда у руководителей еще нет заместителей и штата

помощников, начальников подразделений. Обычно мы застаем организацию с

уже устоявшимся составом высшего руководства, и тут наши возможности

изменений в этом составе, регулирований отношений между ними ограниче-

ны по следующим причинам:

- в отличие от всякой другой управленческая команда строится на отноше-

ниях лояльности, доверительности, а эти качества отрабатываются дол-

гое время;

- в любой стране есть жесткий дефицит толковых руководителей высше-

го ранга, и если они уже имеются, то замена или перемещение их крайне

болезненны для первого руководителя и организации в целом.

"Да, - отвечают на это специалисты по типоведению, - мы и не предлага-

ем тасовать руководителей как карточную колоду по соображениям некой аб-

страктной валентности; мы хотим только помочь руководителям учитывать

особенности типов личности друг друга; понимать, почему каждый проявля-

ется именно таким образом; чтобы не видеть за этими проявлениями какого-

либо скрытого умысла и угрозы себе и иной неадекватности; просто понима-

ние специфики личности каждого из членов команды помогает последней луч-

ше сыграться". Вот это сущая правда - такое знание никому не лишне. Хотя и

здесь следует учесть, что, будучи людьми зрелыми и гибкими, руководители

интуитивно и эмпирически сами доходят до какой-то степени понимания осо-

бенностей друг друга и пытаются их учитывать в практическом взаимодей-

ствии. Впрочем, методически обоснованная помощь им в этом полезна

См. об этом: Авдеев В. Управление персоналом, технология формирования команды. М.: Финан-

сы и статистика, 2002.

596

Глава XXV

Разумеется, подбор состава управленческой команды ведет сам глава

компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный кри-

терий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти

симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, ста-

рательности, компетентности. Но моя практика неоднократно удивляла меня

самого - как странно иногда реализуют руководители первый признак коман-

дообразования, а именно постоянство состава (см. выше).

Вот, например, директор по маркетингу крупной оптовой фирмы занимает

там довольно видное положение, работает там 4 года, особых нареканий в его

адрес нет, но когда с учредителем ЗАО мы вдвоем обсуждаем список постоян-

ных членов управленческой команды, неожиданно для меня оказывается, что мой

клиент

своего директора по маркетингу в

этот

список

не включил. Видя мое

удив-

ление, он начал давать какие-то невнятные объяснения, потом сказал откровен-

но: "Не хочется мне с ним быть в постоянном контакте, сам не знаю почему, - не

хочу, и все тут". Я снова спрашиваю: "Но ведь директор по маркетингу - ключе-

вая фигура вашей организации, как без него

?" Ответ

был

таким:

"Почему без него?

Когда надо будет - пригласим". И тогда я задал последний вопрос на эту тему:

"Ведь нам с вами нетрудно представить реакцию его на такое решение, факти-

чески исключение его из ареопага, в котором он привык обитать?" - "Ну, что ж

реакция. Я его не исключаю, я его не включаю". Больше мы к этой теме не воз-

вращались, хотя реакция главного маркетолога была болезненной. Узнав об этом,

он подошел ко мне с тревожными расспросами, я искренне отвечал, что причин

не знаю.

В то же время

этот

господин учредитель включил в постоянный

состав

ко-

манды человека рангом ниже, которого никто не считал топ-менеджером. И на

этот

счет

он привел вполне убедительные доводы.

На этом примере мы видим два важных отличия подбора именно управ-

ленческой команды от исполнительской или творческой - фактор личного

доверия первого руководителя. А второе состоит в том, что вхождение в состав

управленческой команды есть фактор внедолжностной карьеры, т. е. сильное

продвижение статуса. Именно поэтому командообразование на самой ранней

его стадии привлекает большое напряженное внимание в организационной

среде: все за этим следят и долго комментируют.

Какие минимальные требования к составу управленческой команды дол-

жен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в коман-

де охватывало все основные направления деятельности организации); разная

позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); ин-

теллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу коман-

да была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекоменду-

ют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-

то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволя-

ет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосред-

ственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав

управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений

первого руководителя.

Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту

следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со-

Методы формирования управленческих команд 597

стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень жела-

тельно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и

низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого

утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается

гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения

информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций,

а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание.

А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высо-

кой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве

вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой

тип команды кросс-уровневым.

Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных

ситуациях.

Вспоминаю случай: во время дефолта 98-го года мой клиент собрал в случай-

ном порядке всех руководителей, кто оказался под рукой. Нужно было решить, от

кого именно из мелких клиентов на это время надо отказаться. Начали спешно об-

суждать список, и вдруг по поводу одного из клиентов из угла кабинета раздается

взволнованный голос: "Эта фирма была раньше для нас мелким клиентом, теперь

она стала крупным покупателем". Генеральный с удивлением спрашивает: "С ка-

ких это пор?" Тот отвечает: "Прямо вчера, от нее отвернулись другие поставщики,

она

может стать

нашим

крупным

покупателем и остаться такой

после

кризиса

будет очень выгодный клиент, давайте его оставим в списке". Все согласились.

Кому

же

принадлежал

этот

голос

из

глубины

кабинета? То

был

случайно

попавший

на эту экстренную летучку начальник группы экспедиторов, т. е. представитель

т. н. франт-персонала. И никто другой не мог обладать этой информацией. А меж-

ду тем благодаря ему компания избежала серьезной ошибки.

Мои попытки поощрять формирование кросс-уровневых команд пока не

слишком удачны, поскольку такой тип команды сильно сокращает дистанцию

власти, а она у нас культурно задана.

6. ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

На следующей стадии продвижения работы по командообразованию кон-

сультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рас-

сказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды;

дать ему возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения

наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует

его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента

будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет раз-

виваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутри-

командных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в

другие состояния.

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух

главных оснований для их дифференциации:

а) по вертикали - в какой мере отношения центрированы на руководителя;

б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд-

ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.

598

Глава XXV

На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из этих

типов.

Однако консультант не может долго задерживаться в области теории и

излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу перево-

дить в практическую плоскость и использовать эти знания для более глубоко-

го вовлечения руководителя в консультационный процесс.

С этой целью типологии управленческих команд придана форма закрыто-

го вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-то из

них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала вник-

нет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типами уп-

равленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты ответов,

которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в суще-

ствующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а затем,

что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами построения

своей команды (горизонтали "Так надо").

Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более окон-

чательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в ори-

ентации, для внесения большей определенности в его собственные намерения.

Сама таблица играет также и мотивирующую роль.

Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, отме-

тил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Можете

ожидать, что типы команд А-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольный")

встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семейного

бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен для

совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 магази-

нами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из од-

ного в другой поочередно.

Многие руководители выбирают тип Б-IV ("футбольный") как наиболее при-

влекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("начальник и

помощники"). А ближе к типу А-Ш ("начальник и участники"), не так ли? Это я

говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали связаны

с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.

Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так надо",

ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения "Так

есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полностью

или часто) типа A-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.

Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние и только для того,

чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркивани-

ями Вашего клиента в данной таблице.

Правила командного взаимодействия

РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ ПО ВНУТРИКОМАНДНЫМ РОЛЯМ (см. схе-

му "Внутрикомандные роли").

ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ОБЩЕМ ЛИСТЕ:

- Схемы.

- Формулировки.