Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

580

Глава XXIV

ТРЕБОВАНИЯ ОТДЕЛА КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ

К ДРУГИМ СЛУЖБАМ

К высшему менеджменту:

- Упрощение процедур согласования в закупках.

- Обеспечение продаж информационными технологиями.

К сервисной службе:

- Обеспечение высококонкурентного сервиса, повышение качества, надежно-

сти, соответствие имиджу компании.

Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела

корпоративных продаж (один раз в квартал, начиная с 1 июня 2001 г.)

ФУНКЦИИ РЕКЛАМНОЙ СЛУЖБЫ

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

- Обеспечить конкурентоспособный сегментированный имидж компании и

торговых марок с первичной (допродажной) репутацией (см. далее).

- Поставка новых клиентов (пользователей):

- от конкурентов,

- новых (на рынке).

Мотивация

581

- Поддержка лояльности пользователей.

- Поиск новых каналов и носителей рекламы.

- Оценка эффективности рекламы.

- Своевременная, полная и качественная поставка рекламной продукции ди-

лерам и подразделениям.

- Доступность информации (контакт).

- Максимальный результат при минимальных расходах.

Желаемая репутация фирмы у дилеров:

- сильный лидер, устойчивый,

- честный партнер,

- выгодный,

- надежный,

- развивающий дилеров,

- стратегический партнер,

- динамичный,

- заботливый партнер,

- приятно иметь дело,

- квалифицированный,

- быстрый,

- опасно ссориться,

- мы им не конкуренты.

Желаемая репутация торговой марки у пользователя:

- качество:

- внешность (красиво),

- надежность,

- соответствие стандартам (водостойкость, огнестойкость, ударостойкость),

- статусность,

- престижно,

- (?) доступный сервис,

•

- доступность товара,

- привлекательно (вид, стоимость),

- надежность,

- узнаваемость без поддержки (без подсказки),

- об NM знают все!

- безопасность.

Узнать у потребителей их предпочтения (что они ценят в сейфе?).

Репутация торговой марки у дилера:

дилер больше информирован о свойствах товара:

- его недостатках,

- его преимуществах перед другими (что компенсирует недостатки);

информация о продукте должна быть более профессиональной, корректной

(на сравнениях с другими продуктами).

582

Глава XXIV

Репутация фирмы у корпоративных клиентов:

- компания имеет всероссийскую сеть и в СНГ,

- экспортоориентированная,

- одна из старейших,

- собственное, самое современное производство.

Репутация фирмы у экспортных дилеров:

- самое передовое производство в мире в отрасли,

- качество: система управления качеством,

- ориентация на экологичность,

- гарантии по продукции,

- высокие собственные разработки,

- высокие потребительские качества продукции,

- акцент на людей,

- в истории компании акцент на динамизм.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К начальнику коммерческого отдела:

- Техническое задание на рекламу:

- Какие технические характеристики товара они хотят видеть в рекламе?

- Какие виды продукции надо изображать и в каком ракурсе?

- Цветовая гамма.

- Виды рекламных носителей.

- Конструктивная обратная связь:

а) предложения по улучшению рекламы;

б) предоставление информации для оценки эффективности рекламы.

К генеральному директору:

- Бюджет.

- Обучение.

- Специалисты-консультанты.

Мотивация

583

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Тут мы ступаем на сильномифологизированную почву, на которой так мно-

го стереотипов, предрассудков и просто фантазий, что, излагая эту область уп-

равленческого консультирования, я рискую оказываться в постоянном заоч-

ном противостоянии многим учебникам, статьям и лекциям. Однако я уверен,

что мой опыт, который я предлагаю здесь для оценки и использования, будет

достаточно убедителен. Вот с таким настроением я приступаю к обсуждению

подходов, методики и практики командообразования.

Сразу подчеркну, что речь пойдет не вообще о командах, а только о коман-

дах управленческих. Разница большая - команды могут формироваться в каж-

дом подразделении, они могут быть и межподразделенческими. Эти команды

могут быть исполнительскими, творческими (т. е. занятыми какими-то разра-

ботками). Управленческие же команды создаются для принятия решений за

других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами

они не занимаются вообще. Между тем много написано рекомендаций по фор-

мированию команд без выделения этой специфики, и я берусь утверждать, что

многие полезные советы для формирования исполнительских и творческих

групп не годятся для управленческих команд.

Например: в других группах специально предусмотрено преодоление

иерархичности, "снятие погон", выравнивание статусов (см. об этом раздел

"Групповая работа"). Но сама природа управленческих команд, состоящих из

высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с гене-

ральным директором (т. е. лицом, непосредственно ответственным перед вла-

дельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в

ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управлен-

ческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руко-

водителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его

личные риски несопоставимы с рисками других членов команды. В бизнес-

организациях, кроме единоначалия, есть еще фактор владения, который суще-

ственно меняет отношения в управленческих командах.

Еще одна линия моего несогласия с многими публикациями на этот счет -

преувеличенная психологизация механизмов построения и функционирова-

ния управленческих команд. Бесспорно, поскольку в них участвуют люди, ин-

дивидуальная и групповая психология очень важна, и подбор их состава с уче-

том типов личностей очень желателен, но их прежде всего объединяет дело, и

Методы формирования управленческих команд

585

их участие в нем имеет приоритетное значение. Их деловые качества, компе-

тентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психоло-

гические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоин-

ства дефицитны в деловом мире.

А что Вы скажете насчет такого почти всеобщего совета - создавать уп-

равленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг

первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Не-

мало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит

своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь

по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближай-

ших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные

методы работы.

Можно продолжать перечень стереотипов и преувеличений на эту тему,

но лучше во всем этом разбираться конкретнее.

1. ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ?

Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность

следующих ее признаков.

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны

привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви-

дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб-

культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить-

ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей,

более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это

сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает

ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро-

ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк-

ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие

в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на-

значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой

другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается

выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей-

ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.).

Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по

чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща-

ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко-

манды могут на них присутствовать довольно активно.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая

команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи-

модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра-

ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об

этом немного позже

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не

убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

586

Глава XXV

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая

судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор-

мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен-

ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком

мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру.

Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки.

Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием

к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени-

ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят.

И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб-

ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне

общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай-

те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко-

манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть

практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель-

но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие со-

здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь-

ко и высекаются новые идеи.

2. КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно?

Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему

надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти-

хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, уп-

равленческая команда естественным образом складывается в случаях, если

руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способнос-

тей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том,

что коллективная выработка решений выгодна.

И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе-

номен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд,

подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближай-

шими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные кон-

такты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для

отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленчес-

кой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".

По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленчес-

ких команд.

ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя,

его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени

на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более

того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они

мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информаци-

Методы формирования управленческих команд 587

ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для об-

суждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и про-

сто для делового общения.

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на со-

вместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден

от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается

только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда

по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что глав-

ная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информаци-

ей, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой

управленческой команды действительно обмениваются между собой сведени-

ями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в

организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне,

близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми

руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного рас-

пространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некото-

рое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая

уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосре-

доточением исключительно в своих руках той информации, которая касается

фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто вла-

деет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -

опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников

команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных ди-

ректоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Ока-

завшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убе-

дительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают форми-

рования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное об-

суждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные

споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым

на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызыва-

ют у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действи-

тельно не нужно конкретным руководителям:

- качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб-

ражению, деловая компетентность, умение согласовывать действия под-

чиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности до-

статочны для успешного функционирования и развития организации без

образования управленческой команды;

- по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно-

сти делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим ре-

шениям;

- несовместимость личной культуры руководителя с командной работой

(конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует боль-

шей дистанции руководителя от подчиненных;

588

Глава XXV

- природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его

избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от кол-

лективной работы.

И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости ус-

пеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть пря-

мая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсиро-

вано следующими факторами:

- глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все

сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а

руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочи-

ями;

- качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей-

ствий, логистикой и оценкой результатов;

- высокой заинтересованностью большинства работников в достижении

конечных целей.

3. ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

И все-таки что происходит, когда консультант каким-то образом сумел

убедить кого-то из руководителей, упомянутых выше, или же сам руководи-

тель под давлением моды и некачественной литературы начинает командооб-

разование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возника-

ют извращения в формировании управленческих команд.

Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при-

вожу их ниже в методически оформленном виде. Предложите руководителям

Вашей клиентной организации этот перечень в ходе организационной диагно-

стики в случаях, если Вас интересует состояние управленческой команды в

этой организации. А оно, это состояние, очень точно отражает характер отно-

шений в организации в целом.

Патологии командообразования

(Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках.)

П 1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей ос-

тановки, и никого не волнуют проблемы водителя,

• 2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов сво-

их и руководителя.

13 3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает

за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

П 4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без

прав и ресурсов.

П 5. "Хор солистов ": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой,

не склонны к совместной работе.

П 6. "Серпентарий единомышленников ".-работают в общем деле при ост-

рой конфликтности между собой.

Методы формирования управленческих команд 589

П 7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руко-

водитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльнос-

ти к себе, личной преданности.

П 8. "Грозный отец и напуганные дети ":руководитель настойчиво вклю-

чает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым

за ошибки, неудачи, оплошности.

Ы 9. "Много умных, мало взрослых ": специалисты высокого класса во главе

с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственнос-

ти шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по реше-

ниям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам

считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".

П 10. "Негативная селекция":руководитель намеренно подбирает замес-

тителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализ-

ма заведомо ниже своего.

Итак, Вы получаете некоторые оценки, сделанные как руководителем, так

и его подчиненными. Это "горячая" информация - она вызывает напряжение,

сарказм, иногда обостряет отношения. Есть руководители, которые этого со-

всем не опасаются: видя неблагополучие в своей среде, они стремятся его об-

нажить и даже обострить, с тем чтобы активизировать поиск решения.

Другой вариант использования этого вопросника - предложить его толь-

ко руководителю, как бы предостерегая его от ошибок в налаживании работы

своей управленческой команды, раз уж он на это решился. Но в любом случае

работа с этим вопросником развивает представление о проблемах командооб-

разования, побуждает его глубже задуматься о том, что у него происходит или

может произойти.

4. МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА РАБОТУ

ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ

Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудно-

стях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: по-

строение управленческих команд есть мощный организационный ресурс,

и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования.

Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимо-

действие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивиду-

альном взаимодействии со своими подчиненными?

Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод эксперт-

ных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для по-

иска решений нестандартных задач, как правило, прогностического свойства. Хотя технология там довольно сложная, но если кратко, то суть сводилась к следующему: отбирались эксперты (самые квалифицированные специалисты по данному вопросу), каждому из них посылали вопросник, а затем получен-ные ответы перерабатывались в некую совокупную оценку, прогноз. Теперь представим себе ситуацию: однажды трое ученых встретились на какой-то кон-ференции, разговорились, и случайно обнаружилось, что каждый из них уча-ствовал в одном и том же экспертном опросе. Естественно, они поинтересова-лись друг у друга - какие ответы они давали на те вопросы. И тут выяснилось,