Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

600

Глава XXV

- Сценарии (что будет, если..?).

- Программы (что нужно для..?).

НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

- Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

- Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва-

ется каждый).

- Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов

команды).

- Руководитель высказывается последним.

- Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем

по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди.

СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

- общеорганизационные;

- требующие участия разных позиций.

1. Постановка задачи

- Что мы должны решить сейчас?

- Как мы поставим задачу?

2. Анализ ситуации

- Что у нас по этому поводу делается?

- Каковы результаты в этом деле?

- Управляемые и неуправляемые факторы.

- Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

- Какие трудности, препятствия были?

- В чем причины? Каковы причины этих причин?

- Какую же проблему мы решаем?

- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

- Что необходимо изменить?

- К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

- Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

- Кто? Когда? Что для этого нужно?

- Поручения.

6. Оценка эффективности

- Что удалось?

- Что не получилось?

- Почему?

- Что нужно предпринять теперь?

- Как впредь избежать подобных ошибок?

ОГРАНИЧЕНИЯ:

- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

- Не образовывать "хорды".

- Избегать негатива в общении.

Методы формирования управленческих команд

601

РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

- Участники предлагают свои правила работы применительно к разным

задачам.

- Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

- Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман-

ды ниже).

- Оценить важность и трудности соблюдения правил.

- Поработать по улучшенным правилам.

- Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо-

ра правил команды.

Внутрикомандные роли

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

- Для чего мы собрались?

Какой вопрос мы обсуждаем?

Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

- В чем проблема?

- Почему плохо получается?

Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагае-

мых решений:

Каковы издержки, опасности?

Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой ста-

дии командной работы:

- Итак, каков же вывод?

Как сформулируем решение?

602

Глава XXV

Координатор:

Следит за соблюдением правил командной работы

Как мы работаем?

Соблюдаем ли мы режим команды?

7. МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Работа консультанта по формированию управленческих команд очень

разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое

оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду тренинги по

командообразованию, поскольку не считаю это консультационной работой.

Тренинги очень нужны и, как увидим дальше, встраиваются в работу консуль-

танта, но к ним невозможно свести реальный процесс формирования управ-

ленческих команд. Консультант по управлению ведет эту работу долго - пол-

года, год, иногда еще дольше, сочетая эту работу с решением таких задач, как

постановка стратегического управления, определение служебных функций,

организационной структуры и т. д. И тут я хочу подчеркнуть главный прин-

цип процесса формирования управленческих команд: единство командооб-

разования сретением общефирменных задач. Это значит, что только соеди-

нение групповой динамики с работой по содержанию может обеспечить про-

дукты и результаты командообразования. К первым мы относим работоспо-

собность управленческой команды, а ко вторым - повышение стратегическо-

го, инновационного потенциала организации в целом.

Приведу основные методы и процедуры командообразования в система-

тизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления ра-

боты консультанта в этом деле. Грани между ними очень условны, что можно

сказать и о любой подобной схеме. Но здесь, надеюсь, наглядно видны именно

комплексность, многообразие методов командообразования.

Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько

слов, а на других понадобится остановиться специально.

Тот факт, что здесь они распределены по 4 колонкам, совсем не означает,

что они так же поочередно и используются - совсем напротив. Эти методы

включаются в практическую работу не в какой-либо заданной последователь-

ности, а только по реальной целесообразности обращения к какому-то из них в

каждый данный момент. Не зря мы групповую работу не называли технологи-

Методы формирования управленческих команд

603

ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть

специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по

ситуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они

сгруппированы.

Диагностика командности

Эти методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрико-

мандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих

методов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия

внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е.

осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участни-

ков. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в измене-

ния, в наращивание качества командной работы.

НАПИСАТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Предложите каждому члену

команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и на-

писать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Ни фамилии,

ни имена ставить не надо - пусть останутся безымянными. Когда они это вы-

полнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти

цели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обез-

личенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность пер-

вому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях.

Довольно часто он бывает удивлен, а иногда и раздосадован пониманием

приоритетов своими ближайшими сотрудниками. Если это так, то предложи-

те ему на очередном заседании команды разъяснить собственные приоритеты,

их взаимозависимость. А Вы, как консультант, попробуйте обсудить с коман-

дой, почему возникли различия в понимании целей, разберите причины, выяс-

ните, насколько это сказывалось на практической работе, и помогите группе

ответить на вопрос: каким образом избегать этих разночтений в будущем?

Используйте модерацию.

Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу

с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в

начале работ по командообразованию.

Эта процедура хороша на старте работ по командообразованию, посколь-

ку единое понимание целей и приоритетов есть необходимое начальное усло-

вие интеграции управленческой команды. Вся ее дальнейшая работа будет силь-

но зависеть от единства в этом вопросе.

СРАВНЕНИЕ ГРАФОВ ПРОБЛЕМ. Надеюсь, из раздела об оргдиагно-

стике Вы помните, как используется метод графов для структуризации про-

блемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые

члены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустограф-

ки, а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случа-

ях

именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхожде-

ний, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой ра-

Эти редкие случаи возникают тогда, когда сами участники команды недвусмысленно выскажут-

ся

за

это.

604

Глава XXV

боты совместно построить из корневых проблем каждого графа новый общий

граф. Обсудите причины разногласий в понимании важности разных проблем

и взаимозависимостей между ними.

Здесь также преследуется цель научиться вырабатывать общее понима-

ние ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.

"РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОДСТВА"

. Предложите каждому члену команды

ответить на вопрос табл. 32. Обычно понимание этого вопроса трудностей не

вызывает. Попросите членов управленческой команды в столбике "Ф.И.О." в

произвольном порядке внести фамилии всех членов данной команды, кроме себя.

В соответствующих клетках попросите поставить крестики. Пусть каждый вы-

полняет это задание, не обсуждая с другими. Чтобы сама процедура заполнения

вызывала меньше иронии, а значит, отвлечения, я специально исключил из ви-

дов родства тещу. Заполнение опять же анонимно. После этого прямо на их гла-

зах на лист флип-чарта нанесите количество состоявшихся выборов, пользуясь

сводной табл. 33. Конечно, команда будет считаться тем более зрелой, интегри-

рованной, чем большее количество выборов придется на клетку 1Б (Прямое рав-

ное "родство"). А вот насыщение крупными цифрами третьей колонки ("Даль-

нее "родство") будет указывать на слабость внутрикомандных связей. При этом

сильное распределение между горизонталями А ("Старшие") и В ("Младшие")

означает явное расслоение команды по рангам, трудности взаимодействия в ней

между какими-то старшими и младшими "родственниками".

Снова проблематизируйте полученную картину с обсуждением способов,

возможностей преодоления этой дистанции. А для себя сделайте такой вывод:

тех, кто, по Вашим наблюдениям, проявляется на периферии столь условного

"родства", на разных полюсах его, постарайтесь в дальнейшем сводить вместе

в групповой работе

ТРАНЗАКТНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ. Навер-

ное, Вам, читатель, известно гениальное открытие психолога Эрика Берна о

наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя.

Он также выяснил, что люди различаются по преобладанию в их личности каж-

дого из этих качеств, и отсюда делал далеко идущие выводы о гармонизации

отношений между ними.

Сам Берн и его последователи разрабатывали эту концепцию

, не рассчи-

тывая прямо на организации и управленческие отношения в них. Я попробо-

вал доработать концепцию Берна для формирования управленческих команд,

апробировал ее в измененном состоянии на практике и убедился в том, что она

неплохо работает. Вот что у меня получилось.

Родитель видит себя в положении над людьми, более сильным, умелым,

мудрым, чем они. В окружающих склонен видеть несамостоятельность, сла-

бость, безответственность, считает, что они в нем нуждаются и без него не до-

бьются успеха. Он бывает двух типов:

- контролирующий, т. е. требовательный, придирчивый, склонный к при-

менению негативных санкций ("А ты опять нарушаешь...", "Почему ты это

Идея использовать образ родственных отношений для командообразования пришла ко мне от

Л.А. Петровской.

См. например Ян Стюарт, Вэн Джойнс. Современный транзактный анализ. Соц.-псих. центр.

СПб.,

1996.

606

Глава XXV

не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, про-

веряет, упрекает, заставляет;

- опекающий, т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий

("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что

осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя

идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчинен-

ных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы.

Взрослый считает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но

и в других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он скло-

нен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обес-

печь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты

в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по

отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:

- открытый, т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в

любой ситуации;

-закрытый, т. е. сдержанный (себе на уме), осторожный, проявляется по

запросу, без явной необходимости высказываться не станет.

Дитя избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спи-

ной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:

- органичное, т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует,

то по принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает,

то в основном нереальное;

- заданное, т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполни-

тельское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на

инициативу, смирившееся с таким положением, типичный атрибут бес-

субъектных систем.

Тут, конечно, существенные отклонения от Эрика Берна. Но Вадим Арту-

рович Петровский, наместник Э. Берна на Земле, считает такую вольность впол-

не приемлемой. Старик, дескать, одобрил бы, глядя на то, как это используется

практически.

А практически это используется так. Я рассказываю клиенту об этом под-

ходе и всегда встречаю большой интерес. Затем предлагаю вопрос: какая из

этих ролей самая продуктивная для организации? Понятно, что он довольно

быстро указывает на вариант "взрослый открытый" - В

. Дальше я предлагаю

ему ответить на следующий вопрос (слева ставлю фамилии членов его управ-

ленческой команды (табл. 34)):

Таблица 34

Методы формирования управленческих команд 607

Не надо думать, что в команде первого руководителя не может быть роди-

телей. Напротив, в качестве Р

выступают финансовый директор, директор по

безопасности. А иногда это просто более опытные и старшие профессионалы

(последним больше присуща роль Р

). Но самая важная - последняя колонка,

нам нужно понять, откуда появляются Д

, что в стиле руководства или же орга-

низационном порядке есть такого, что загоняет их в эту роль. По возможности

эту линию обсуждения стоит продолжить и на феномен В

: если в этом столби-

ке хотя бы несколько крестиков, то является ли это следствием природной

интровертивности соответствующих лиц или опять же создано искусственно?

Это означает коучинг с первым руководителем (см. соответствующий раз-

дел). Нам тут не миновать вопросов о таком ролевом развитии первого руко-

водителя и развития организационных условий, которые по максимуму откры-

ли бы возможность перехода для членов управленческой команды (как, впро-

чем, и для остальных сотрудников организации) в роль В

Теперь пора с анализом РВД-структуры обратиться к остальным членам

управленческой команды. В таком анализе мы не можем полагаться только на

мнение их начальника. Более того, мы вправе ожидать некоторой разницы в

оценках распределения ролей между руководителем и управленческой коман-

дой. Эту задачу мы выполним при помощи другой процедуры.

Пригласим весь состав управленческой команды без их руководителя.

Столь же интересно расскажем им об РВД-подходе и предложим им ответить

на вопрос к следующей табл. 35.

Таблица 35

В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору

Каждый из них заполнит эту таблицу насчет себя. Затем прямо в их при-

сутствии на флип-чарте сделаем сводку, иными словами, сложим количество

крестиков в каждой клетке и увидим, сколько членов команды чувствует себя

в таких-то ролях по отношению к своему руководителю. Обсудим - нет ли тут

чего-то нового и неожиданного. И снова вопрос: что нужно изменить в органи-

зационной обстановке (в деятельности руководителя, в правилах, в организа-

ционной культуре, в функциях и т. п.), чтобы те, кто желает и может, получили

бы шанс передвинуться в колонку В, особенно В

Вы спросите, а почему я обе эти процедуры делал раздельно с руководите-

лями и с остальной частью команды? Отвечаю: специфика методики, помно-

женная на специфику российской деловой культуры. Просто вместе такого рода

анализ чаще всего не получается. У меня были примеры команд с весьма от-

крытыми отношениями, и там действительно такого разделения не требова-

лось.

Наконец, на следующей стадии собираем управленческую команду в пол-

ном составе с их главой и сопоставляем результаты анализа РВД-структуры

управленческой команды, полученного по обеим таблицам. Изучаем различия,

выясняем их причины.

608

Глава XXV

Повторяю, любая диагностика состояния командных отношений должна

работать на развитие их. В данном случае мы подводим все это к главной зада-

че: как провести "взрослизацию "внутрикомандных отношений. Довольно бы-

стро группа приходит к выводу (а консультант этот вывод должен энергично

поддержать) о том, что по мере возможности должна исчезать родительская

позиция со стороны главы команды как в контролирующем, так и в опекаю-

щем варианте. Ибо роль "дитя" появляется или укрепляется именно потому,

что есть "родитель". Однако, с другой стороны, те, кто хорошо устроился в роли

"дитя", считает ее предпочтительной для себя, невольно задвигает кого-то из

коллег по команде в положение "родителя".

И тогда постепенно наша коллективная саморефлексия подводит нас к необхо-

димости разработки кодекса команды, в котором появляется первое правило: не

родительствовать! Нос ним явно сочетается и обратное правило: неребячество-

ватъ! Ребенок провоцирует появление отца в такой же степени, как и наоборот.

Каким же образом провести "взрослизацию" управленческой команды?

Консультант здесь фактически берется за внутрикомандный коучинг, т. е. за

ролевое развитие тех, кто склонен, условно говоря, "родительствовать" или

"ребячествовать".

Кроме упомянутых выше правил, нужно иметь в виду делегирование пол-

номочий от главы команды к ее участникам, особенно по отношению к тем, кто

находится в позиции Д

, иначе говоря, предлагать последним "взрослые" зада-

чи. Позиция Д

- самый очевидный и емкий ресурс для наращивания в коман-

де качества совокупного В

. Но методы поощрения таких трансформаций тоже

должны соответствовать задачам. Вознаграждение ответственностью тут го-

раздо предпочтительнее похвале, которая больше подходит "дитя".

Еще один способ "взрослизации" - это принятие на себя таких взрослых внут-

рикомандных ролей, как "коородинатор" или "финалист". В таком случае осталь-

ным членам команды следует всячески поддерживать исполнение этих ролей.

Но как поступать с теми, кто оказался у нас "дитя органичное", ведь при-

роду не исправишь? Да, но, во-первых, эти проявления в команде можно огра-

ничить, а во-вторых, канализировать их в максимально приемлемом русле.

Например, при распределении внутрикомандных ролей Д

часто оказывается

прекрасным "проблематизатором".

Таким образом, постепенно мы проводим выравнивание позиций всех чле-

нов управленческой команды, точнее говоря, наращивание "взрослости" при

сокращении "родительства" и "детства".

Однако такие изменения имеют глубокий социокультурный характер и вы-

ходят далеко за границы управленческой команды. Поэтому эволюция внутри-

командных отношений есть начало изменений организационной культуры, о чем

речь у нас пойдет дальше (см. главу о развитии организационной культуры).

Игровые приемы командной диагностики

Разыгрывание некоторых условных ситуаций также помогает членам уп-

равленческой команды и, конечно же, консультанту оценивать социальную

зрелость команды. Я не большой специалист по этой части, но периодически

использую приемы из этого разряда. Хотя мои товарищи говорят, что мне сто-

Методы формирования управленческих команд 609

ило бы развиваться в этом направлении активнее Может быть. По крайней

мере, приведу примеры тех игровых приемов, которыми я пользуюсь. Их ис-

пользование, так или иначе, представляет собой одновременно и тренинг на-

выков командной работы, поэтому я разберу их в следующем разделе.

Тренинг командности

Из игровых приемов, используемых одновременно для диагностики и тре-

нинга командности, я предлагаю следующие.

"ОБМЕН ВЗАИМНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ". Эта методика не относит-

ся к числу игровых, хотя только что я обещал именно эти последние. Дело в

том, что процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаим-

ными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, прояв-

лению индивидуальности и ценности каждого участника команды.

Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не

было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем

свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в рабо-

ту нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитив-

ные проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше

всего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня,

как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает

лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах,

количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже

отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. Пос-

ле очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консуль-

тант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положитель-

ные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в

ходе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный

портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре.

Например: "Владимир Алексеевич по вашим высказываниям выглядит

сильным аналитиком, и мы ожидаем, что в работе команды он будет улавли-

вать сложные взаимосвязи в той информации, которая здесь будет появлять-

ся, в доводах, мнениях. Возможно, Владимир Алексеевич, время от времени

вы будете предлагать нам свои обобщения, аналитические наблюдения за хо-

дом командной работы? Это существенно обогатит нас..." Или: "Если я пра-

вильно понимаю содержание высказываний насчет Григория Иосифовича, то

все ценят ваши хорошие знания истории нашего завода. Вы больше других

видели его взлеты и падения, понимаете причины прошлых кризисов и помните

способы выхода из них. Вы - живой учебник по управленческим решениям.

Было бы хорошо, если бы вы время от времени преподносили нам уроки из

прошлого, чтобы мы поменьше повторяли прошлые ошибки..." И еще пример:

"Получается, Сергей Константинович, что управленческая команда ценит вашу,

так сказать, авангардность, т. е. большой интерес к новшествам в нашей отрас-

ли. Может быть, ваш вклад в работу команды будет отличаться особой инно-

вационностью, т. е. взглядом как бы из будущего..."

Конечно, консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую

индивидуальность и, скажем, Марины Юрьевны, и каждого другого участника

команды. Это бывает нелегко.

20-7940