Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

610

Глава XXV

В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступа-

ет как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны,

способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаим-

ное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми

моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти мо-

ральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каж-

дого члена команды.

И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких ка-

честв не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе

нашей команды не представлены?

"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в от-

личие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4,

пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, име-

ющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и

потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту

процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои

изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы бу-

дем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, коли-

чество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо.

Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого.

Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После

этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами

по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же

бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отве-

дите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в пол-

ном составе снова сравнивает полученные изделия.

Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные

заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упраж-

нении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта

или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-то

будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит

времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля

работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с

индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последу-

ющее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесслед-

но: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается кор-

ректировать свое поведение в дальнейшем.

"УПРАЖНЕНИЕ С МЯЧИКОМ". Предложите участникам стать в круг,

если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждом

круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг дру-

гу с соблюдением следующих 4 правил:

- при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч;

- мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждого;

- это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т. е.

между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный ин-

тервал;

- мяч ни разу не должен упасть.

Методы формирования управленческих команд

611

После завершения первого круга предложите группе ускорить прохожде-

ние мяча, т. е. повторить то же самое, но быстрее и обязательно в той же после-

довательности. Сначала они просто торопятся делать все так же. После завер-

шения каждого круга настаивайте: "Еще быстрее!" Группа догадывается пере-

строиться так, чтобы первоначальная последовательность превратилась в со-

седство в круге. Не допускайте, однако, подмены бросков простой передачей

из рук в руки. Наконец после ряда попыток группа догадывается использовать

естественную тяжесть мяча, когда он гораздо быстрее перелетает с ладони на

ладонь как бы по лесенке, надо только, чтобы ладони не соприкасались. Завер-

шение этого упражнения наступает тогда, когда участники из ладоней образу-

ют колодец, когда мяч летит не по наклонной, а по вертикали, едва задевая

ладони. Это и есть завершение задачи.

Допускаю, что мое описание местами кому-то непонятно, но это пройдет,

как только Вы попробуете сделать это упражнение со своими сослуживцами,

друзьями или домашними.

Чему оно учит? Во-первых, надо запомнить и проанализировать потом

случаи падения мяча как признаки неадекватного восприятия друг друга: кол-

лега еще не успел настроиться, а мяч уже ему брошен, он не успевает его пой-

мать. Дальше - как быстро группа находит решение? Какие этапы и заблужде-

ния возникали на этом пути? Сколько раз слышались восклицания: "Все, быс-

трее уже невозможно!" - хотя потом оказывалось, что возможно? Когда груп-

па попадала в кризисы отчаяния, нежелания искать дальше, споров, ссор? Кто

и когда подавал новые идеи? Как к ним относилась группа? И наконец, на-

сколько и в чем именно эта игровая ситуация воспроизводила реальные про-

блемы взаимодействия в команде? При этом избегайте своих оценок. А если

чувствуете, что они необходимы, - формулируйте их в виде вопросов, предпо-

ложений. Если группы две, то не упустите фактор состязательности: кто рань-

ше найдет решение.

"ОСУЩЕСТВИТЕ ИЗМЕНЕНИЕ"

. Предложите группе выстроиться

лицом к лицу в две линии. Объявите следующее: "Сейчас вы повернетесь друг

к другу спиной, и пока я буду считать до 10, произведете какие-нибудь измене-

ния". На просьбы и мольбы уточнить не реагируйте. Отсчитайте до 10 и пред-

ложите им снова вернуться в положение лицом друг к другу и каждому рас-

сказать о том изменении, которое он произвел за это время. Будьте готовы к

тому, что это будет какая-то чепуха: "Я пиджак расстегнул", "Я очки сняла",

"Я руку в карман положил", "Я часы на другую руку надел". Предложите все

повторить заново. Наверное, чепухи станет меньше, т. е. появятся более суще-

ственные изменения. Еще две попытки, потом задайте вопрос: какие самые

существенные изменения были предприняты за это время? Возникнет шум,

гам, и тут выяснится, что кто-то один только и решился включить в сферу из-

менений окружающие предметы - сдвинуть стол, поставить на него стул, раз-

двинуть жалюзи и т. п. И тогда поставьте вопрос: почему такая скованность в

изменениях? Ведь никаких ограничений не было! Вершина успеха в таком уп-

ражнении достигается тогда, когда кто-то из участников пытается сделать

объектом изменений товарищей по команде - предложит им взяться за руки,

Это упражнение демонстрировала в нашей Школе консультантов по управлению д-р Рита Ало-

ни (Израиль).

612

Глава XXV

встать в круг, с каким-то смыслом расставит их и пр. Вот она, готовность к

радикальным изменениям!

И снова вопрос группе: в какой мере это упражнение проявило то, что

происходит в повседневной жизни? Естественно, что, будучи взволнованными

происшедшим, они могут отвечать решительно: ни в какой. Пожмите плечами -

ни в какой так ни в какой... Отнеситесь к такой реакции группы клинически -

ведь это их защитная позиция. А хорошо ли людей лишать защиты? Постепен-

но эта позиция ослабнет, и они потом долго будут вспоминать этот эпизод в

своих реальных разработках инновационных процессов.

"ОБЩИЙ РИСУНОК"

. Разделите команду на подгруппы по 4-5 чело-

век. Поставьте каждую подгруппу вокруг стола, на который положите боль-

шой лист бумаги. Дайте каждому по набору свежих маркеров синего, красно-

го, зеленого, оранжевого цветов. Пусть по Вашей команде они начинают рисо-

вать что угодно в любом порядке и последовательности в течение 10 минут.

Подойдите к их листам и черным маркером нанесите поверх их рисунков ши-

рокие полосы, одну или две, как агрессивные символы, вторгшиеся в их безмя-

тежно цветной мир.

Следите внимательно за двумя процессами.

1. Как они взаимодействуют в рисовании: позитивно взаимодействуют друг

с другом, например один продолжает линию другого или подстраивается под

нее. Скажем, если кто-то нарисовал круг, то другие тут же, принимая его за

солнце или за колесный круг, добавляют к нему штрихи, усиливающие целост-

ность рисунка. Или же, если кто-то нарисовал какую-то полоску, остальные

обрамляют ее орнаментом или пририсовывают к ней что-то дополняющее. Или

напротив - они рисуют, не обращая внимания на намерения и образы друг друга,

даже стремясь перекрыть, зарисовать, вытеснить попытки кого-то нанести

желаемое им изображение.

2. Как каждая подгруппа реагирует на внедрение в их "картину" агрессив-

ных полос: растерялись? сплотились в стремлении перекрыть черноту своими

новыми изображениями? Или же кто-то сумел превратить эту угрозу в шанс,

и к этой черной линии стали пририсовывать дополнения, превращающие ее то

ли в дорогу, то ли в горизонт, то ли в ось с приделанными колесами и т. п.

Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согла-

сованности или противоречивости их действий, способность быстро и конст-

руктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они

или Вы сочтете нужным отметить.

И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их ко-

мандную деятельность.

Подобных упражнений лридумано огромное множество. Тех, кто хотел бы

охватить его с исчерпывающей полнотой, направляю к Ирине Кульковой, кото-

рая в нашей Школе консультантов демонстрировала их с неизменным блеском.

Шлю также поклон Светлане Поварницыной и Евгению Емельянову, ко-

торые помогли нашей Школе консультантов в освоении игровой методики. Не

помню точно, но упражнение с мячиком я, наверное, заимствовал у них. И это

самое малое, что можно сказать об их вкладе в становление Школы.

Это упражнение демонстрировал в нашей Школе консультантов по управлению Фридрих Глазл

(Австрия).

Методы формирования управленческих команд 613

"ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ"

. Весь состав команды делится

попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрыва-

ет глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в поме-

щении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы

садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатления-

ми от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытал-

ся навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; на-

сколько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь пред-

мете или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно

люди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаим-

но учитывать особенности.

Как Вы понимаете, последний вопрос все тот же: как это соотносится с

практикой сотрудничества в команде?

* *

Несомненно, никому из вас не придет в голову использовать все эти и дру-

гие приемы за один раз в одном потоке. Понятно ведь, что их встраивать по

одному и очень экономно в работу команды по содержанию, аккуратно чере-

дуя их с другими методами по командообразованию.

Теперь последнее - для сплочения и развития управленческой команды

очень ценно использование тех методов организационной самодиагностики,

которые излагались раньше в соответствующем разделе ("Метафора", "Крес-

товина", "Управленческие ошибки", "Оргпатологии", "Жизненный цикл орга-

низации" и (или) какие-нибудь еще).

И все же нет лучшего способа наращивать потенциал управленческой

команды, чем такие командные разработки, как стратегия, идеология фирмы,

Кодекс организации, определение служебных функций, совершенствование

мотивации и т. п. Это все рассматривается подробно в соответствующих раз-

делах этой книги.

Советы консультанту

Не стоит браться за командообразование, если Вы не обнаруживаете дос-

таточного совпадения интересов тех, кто приглашен участвовать в работе

команды. Какое совпадение интересов имеется в виду? В необходимости ре-

шения общих задач. Эта объективность должна быть объективно очевидной:

общий бизнес, взаимозависимость и т. д. Просто подчиненность одному и тому

же начальнику не есть такой интерес.

Не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную -

мало что получится. Думаю, что это одна из самых распространенных ошибок

консультантов.

Пусть у Вас одновременно будут реализовываться два или три контракта

у одного клиента: один - на командообразование, а другой или третий - на

решение каких-то содержательных задач; или в одном контракте оговорите ре-

шение нескольких задач. Разъясните это Вашему заказчику, и тогда он не бу-

дет подозревать Вас в том, что Вы намеренно раздуваете объем работ.

Заимствовано у Л.А. Петровской.

614

Глава XXV

Советы руководителю

В газете "Известия" от 12 июля 2002 г. Александр Левинский пишет: "Оте-

чественный бизнес переходит к командному управлению", - а затем приводит

рейтинг профессиональных управленческих команд, который подготовила

Ассоциация менеджеров. Участившиеся публикации на эту тему указывают

на то, что в нашем управлении что-то существенное меняется. Потребность

руководителей в командообразовании быстро растет, особенно в машиностро-

ении, черной металлургии, финансовом секторе, топливном комплексе, хими-

ческой промышленности и т. д. Может быть, и Вы предприняли в этом направ-

лении какие-то действия, только не надо поддаваться моде.

Задумавшись над состоянием своей управленческой команды, сделайте

последовательно такие выборы:

Нужна ли Вам управленческая команда?

Если да, то какой тип управленческой команды Вы предпочитаете?

Как этот тип команды соотносится с Вашими личными склонностями?

В чем и насколько Вы готовы изменить свое поведение, свои отношения с

членами команды?

Насколько Вы открыты затратам своего времени на командообразование?

Нужен ли Вам для этого консультант по управлению?

Не поддавайтесь на посулы тех, кто пообещает Вам построить полноцен-

ную команду через тренинги или пару-тройку семинаров.

Если организация есть комплекс противоречий, то она конфликтна по при-

роде своей. Поэтому нашим клиентам приходится постоянно заниматься раз-

решением и предупреждением конфликтов. А можем ли мы им помочь?

Литература полна описаниями конфликтов, их объяснением, но очень бед-

на методами их профилактики, преодоления.

И сами руководители в очень малой степени готовы приглашать консуль-

тантов в случаях возникновения конфликтов. В такой конфликтной стране, в

такой агрессивной деловой культуре спрос на профессиональное разрешение

конфликтов почти отсутствует. Поразительно. В конце 80-х и начале 90-х гг.

с помощью западных конфликтологов у нас возникли не менее сотни фирм и

подразделений, специализирующихся на этих задачах. До сего дня не дожил

никто из них. Спрос только на тренинги, но не на консультирование. Объясне-

ния я не знаю. Надеюсь только, что это всего лишь этап в развитии нашей уп-

равленческой и консультационной практики.

•

1. КОНФЛИКТ - ЭТО...

...одно из самых неопределенных понятий. Я просто вынужден сейчас огора-

живать самое строгое содержание этого понятия, специфичное по этому предме-

ту. Сначала - через "не". Здесь не имеются в виду противоречия между разными

позиционными группами (т. н. конфликт интересов). Почему? Потому что они

вполне могут протекать в спокойном, благополучном виде и даже не требовать

специального вмешательства - такие конфликты можно просто обходить или даже

использовать. К ним относятся т. н. позиционные конфликты, которые задаются

самим положением людей в организации некоторой противоречивостью их фун-

кций, например: закупочные и торгующие подразделения или владельцы бизнеса

и наемные менеджеры, конструкторы и технологи. Здесь не имеются в виду также

и различия между разными точками зрения на пути развития организаций или же

на критерии оценки эффективности подразделения. Мало ли какие разногласия

между людьми существуют - совсем не обязательно конфликт.

Первый раз в своей практике я получил заказ на разрешение конфликта в

отраслевом институте, который занимался проектированием гидростанций. Там

давно сложились две инженерные школы. Одна из них, как водится, была тради-

616

Глава XXVI

ционной, т. е. считала, что приходится заливать огромные территории водой,

строить гигантские земляные и бетонные плотины, переселять деревни и даже

города. Их оппоненты считали это насилием над природой, создавали проекты

компактных, но технически сложных сооружений без искусственных морей, но с

высоким коэффициентом полезного действия. Обе школы постоянно дискути-

ровали, иронизировали друг над другом, между ними не было никакого конфлик-

та, пока их не поставили в ситуацию конкурса на лучший проект одной из ГЭС.

И специальная правительственная комиссия должна была выбрать какой-то один

вариант. Сторонники обеих концепций начали страстно и с большой самоотда-

чей работать над своими проектами. Уже при первых обсуждениях и сопоставле-

нияхличные отношения между лидерами школ стали осложняться, они переста-

ли общаться за пределами техсовета, в кулуарах и публично стали преувеличи-

вать недостатки проектов друг друга, а потом и личных качеств. Постепенно в ход

пошли обвинения, компрометирующая информация. Их примеру последовали

подчиненные, включая и тех, кто ничего не понимал в их идейных спорах. В пра-

вительство

пошли

доносы.

На

экспертных

совещаниях

внутри института

они

стро-

или мрачные, почти катастрофические прогнозы насчет последствий принятия

проектов своих оппонентов. Применялись и заказные публикации в широкой пе-

чати. Институт был расколот на два враждебных лагеря.

Здесь мы видим структуру и основные компоненты конфликта. Во-пер-

вых, общий предмет, а именно право на строительство конкретной гидростан-

ции. Это право было предметом активного интереса обеих сторон. Во-вторых,

активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересован-

ных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести

ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д. В-третьих,

эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, не-

нависть, раздражение, страх и т. п.).

Мои наблюдения за конфликтами в организациях дают основания считать,

что только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельност-

ной и эмоциональной - образуют конфликт. Без какой-то одной из этих со-

ставляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации

серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную

неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то вза-

имно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то

это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать,

разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче

договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоци-

онально.

Вот почему вместо определения понятия конфликта я предлагаю эти три

его взаимодополняющие признака.

Последовательность конфликта складывается примерно в таком же поряд-

ке - сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Си-

туация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Не знаю, верите ли

Вы в это, но часто говорят: чувства сильнее разума. Неукрощенные эмоции

побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но

поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.

Под саморазвитием конфликта я понимаю ситуацию, когда в ответ на аг-

рессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызы-

вает новые действия первой. И проблема тут в том, что вторичные и третичные

Методы разрешения конфликтов в организации

617

действия скрадывают, оттесняют в темноту сознания первопричину конфлик-

та. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается глав-

ным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в ста-

бильные чувства, и они не пропускают рациональные средства воздействия на

участников конфликта. Если удается понизить "градус" эмоций, то намного

легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске ре-

шения.

Есть еще одно очень важное измерение конфликта - глубина его. Глубина

определяется мерой вовлечения в конфликт разных сфер отношений. Одно

дело, если конфликт сугубо имущественный или статусный, когда возникает

необходимость найти способ дележа материальных ценностей или полномо-

чий. Но совсем другое дело, если в конфликт втягивается нравственность и

конфликтанты апеллируют к таким чувствительным ценностям, как справед-

ливость, порядочность, честность. Ведь эти категории - сугубо партийные: то,

что справедливо с точки зрения одного участника, совершенно несправедливо

с точки зрения другого. Содержание этих понятий прямо связано с позицион-

ностью конфликтантов. Но зато они обостряют взаимное восприятие настоль-

ко, что стороны теряют способность к конструктивному контакту. Поэтому

любой медиатор просто вынужден отвлечься, отключиться от использования

или даже упоминания нравственных категорий, как бы он сам к ним ни отно-

сился. И в то же время конфликтанты стремятся предлагать ему именно нрав-

ственные оценки.

2. ВОЗМОЖНОСТИ РЕШЕНИЙ

Некоторые психологи считают возможным начать разрешение конфлик-

тов как раз с введения позитивных эмоций и новыми позитивными эмоциями

вытеснять негативные. Например, предложить оппонентам сказать взаимно

что-то приятное, дескать, не может же у вашего противника не быть хоть ка-

ких-то положительных сторон, - так скажите ему об этом, дайте ему понять,

что вы их видите и цените. По-моему, такие приемы не имеют шансов на ис-

пользование в разрешении организационных конфликтов, в отличие от семей-

ных, дружеских.

Третий вариант

Из способов разрешения конфликта чаще всего называют компромисс.

Компромисс действительно часто играет такую роль, однако у него есть один

недостаток: он чреват возобновлением конфликта, потому что компромисс тре-

бует от участников конфликта отступления от своих непосредственных инте-

ресов, до тех пор пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Ста-

ло быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет.

На практике часто мы встречаем другой способ разрешения конфликта -

одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, дру-

гая полностью проигрывает.

618

Глава XXVI

Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта -

интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона

считает своим и который отличается от изначальных двух.

Обратимся теперь к изложенному выше конфликту. Сторонники двух инже-

нерных школ в гидротехнике относились один к другому с иронией, может быть

даже свысока, но не предпринимали никаких действий, и конфликтная ситуация

не возникала. В какой момент она появилась? В момент объявления конкурса,

когда стало ясно, что будет принят лишь один проект. Тогда стороны вступили в

борьбу между собой, нанося взаимный ущерб, пытаясь обойти интересы другой

стороны и вовлекая в конфликт на своей стороне третьих лиц. Борьба расчетов и

доводов стала обрастать эмоциями, усиливая взаимный антагонизм.

Разумеется, каждая сторона стремилась ко второму варианту разрешения

конфликта - одностороннему подавлению. Когда борьба двух лагерей стала со-

трясать институт,

его

руководители

попытались

найти

компромисс:

соединить

сильные стороны каждого подхода, т. е. каждой школы за счет отказа от осталь-

ных элементов обеих концепций. Никто не знает возможен ли был технически

такой компромисс, совместимы ли были два инженерных решения? Поскольку

эмоции ставили мощный заслон попыткам свести обе стороны за работу над об-

щим проектом. Взаимная неприязнь, враждебность достигли такой силы, что

никто и думать не желал о сотрудничестве. Тогда появился третий вариант - он

не был заслугой ни моей как консультанта, ни руководства института.

Случилось так, что дополнительные геофизические изыскания выявили опас-

ную сейсмичность в районе предполагаемого строительства гидростанции, и

стройку пришлось перенести дальше по руслу реки. Единственно возможным

местом оказался участок, где сама геология берегов предопределяла конструк-

цию ГЭС. Но конструкция эта не давала возможности полной реализации ни од-

ному из конкурирующих проектов.

Дирекция института была обязана создать новый проект за необычно крат-

кие сроки и в необычных условиях. Главным инженером проекта стал первый за-

меститель директора. Он вызвал к себе самых талантливых и работоспособных

деятелей обеих школ и выдвинул им предложение, сформулированное в пись-

менном виде, состоящее из нескольких пунктов, описывающих правила взаимо-

действия тех, кто пожелает участвовать в работе этой чрезвычайной команды.

Правила состояли из одних запретов, которые сводились к тому, чтобы в новой

команде ни под каким видом не воспроизводилась прежняя вражда. Чрезвычай-

но сжатые сроки, страстное желание большинства инженеров воплотить свою

личность в поистине историческом проекте, огромное рабочее напряжение об-

легчили соблюдение этих правил, хотя и не без проблем. В новую команду вош-

ли и оба лидера. Со сбоями, с периодически возобновляющимися претензиями

и обидами, но работа пошла. В заданные сроки проект был представлен прави-

тельственной комиссии, стройка началась. Почти все участники работы искрен-

не

считали этот

проект

своим.

О чем свидетельствует все сказанное?

Первое - о том, что очищение конфликта от эмоциональных и вторичных

наслоений может открыть возможность для создания новой "технологии" от-

ношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон

может помочь преодолеть прежний антагонизм.

Второе - следует стремиться к интегративному варианту разрешения кон-

фликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок

другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в срав-

Методы разрешения конфликтов в организации 619

нении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего

найти. Увы, в реальной практике консультирования, насколько мне.известно,

он достигается реже всего. Печально.

Третье - большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья

сторона, роль которой сводится к предложению правил взаимодействия и кон-

тролю за их соблюдением, если они будут приняты.

Диалог

Среди таких правил очень показано преодоление полемичности, движе-

ние к диалогичности. На самом деле это скорее движение от одной культуры

массового и индивидуального общения к другой. Разумеется, локально такие

изменения произвести легче, чем в диапазоне страны или даже поселения. Но

даже и в узком, лабораторном, так сказать, варианте диалогичность дается с

трудом.

Есть несколько способов словесного взаимодействия оппонентов: полеми-

ка, дискуссия и диалог.

Полемика - это борьба до победы одного над другим. Из двух сторон одна

берет верх, противоположная "падает". Тут не выясняется истина и даже неин-

тересно само мнение противника. Главное - нанести ему ущерба больше, чем

он тебе.

Дискуссия подразумевает заинтересованность оппонентов в привлечении

друг друга на свою сторону, стремление убедить в своей правоте. Для этого,

конечно, надо привести доводы сильнее, доказательнее и ярче тех, что выдви-

гает другой.

Диалог означает обмен знаниями, ценностями, переживаниями. Тут каж-

дый прав по-своему, и участники стремятся понять друг друга, принять то, что

он находит разумным, обоснованным. Главное при этом - вслушаться, вчув-

ствоваться в состояние другого, взглянуть его глазами на предмет обсужде-

ния. Искать то, что близко обоим, где мнения, интересы могут совпасть, сбли-

зиться. Готовность изменить свою позицию под влиянием полученных от дру-

гого сведений и доводов.

Итак: победить, убедить, понять.

Да, полемика усиливает, преувеличивает истинные расхождения, делает

невозможными позитивные контакты сторон, нагнетает в атмосферу негатив

и черноту. Приписывая другому нереальные крайности, отвечая за него на ак-

туальные вопросы, полемист уходит от действительности, точнее, синтезиру-

ет какую-то свою искусственную "реальность". А в ней можно бесконечно сра-

жаться с вымышленными или искаженными образами врагов. Полемика мо-

жет дать выигрыш одной из сторон, но ухудшает положение в среде, вносит в

нее ожесточение.

Диалог - антипод полемики. Он исходит из следующих ценностей:

- каждый в чем-то по-своему прав;

- собеседник заведомо интересен своими знаниями, мнениями;

- уважительность в отношениях и т. д.

Такой подход реализуется через соблюдение участниками диалога следу-

ющих правил.