Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

640

Глава XXVI

процессе обжига на 20-30%. Зато машинист лучше справляется с управлением в

случаях существенных или аварийных отклонений. Но кто будет решать - когда

следует подключать систему, а когда машинисту брать управление на себя? Опе-

раторы и машинисты по-разному оценивают необходимый объем своего участия

в контроле над процессом: они склонны преуменьшать значение друг друга.

К этому техническому различию добавляется и различие социокультурное.

Дело в том, что группа операторов центрального пульта сформировалась из мо-

лодых инженеров. Они не успели еще включиться в местную среду, не освоили

локальные нормы и традиции и не считают себя связанными традиционным рас-

пределением статусов. Для их субкультуры характерен культ технического раци-

онализма. Своих партнеров-машинистов они рассматривают как исчезающую

профессиональную категорию. Машинисты же убеждены в своей незаменимос-

ти, в высокой роли своего мастерства. Таким образом, в их межгрупповом отно-

шении были и социально-психологические наслоения, мешавшие им достичь кон-

сенсуса относительно распределения времени контроля.

Анализируемое отношение имело и сугубо административный аспект: опе-

раторы были обязаны повышать коэффициент использования системы и оказы-

вали на машинистов давление от имени "технического прогресса". Создалось

многослойное межгрупповое противоречие, требующее своего решения.

Изменение содержания труда. С внедрением автоматизированной сис-

темы у машиниста появился пульт управления с 4 телевизионными экранами, на

которых он видел отражение зоны спекания массы в каждой из 4 печей. Пульт

был снабжен рядом приборов, которые указывали на состояние разных парамет-

ров процесса. Кроме того, пульт имел и устройство связи с оператором (УСО)

для переключения контроля на систему (на центральный пульт).

Благодаря большему разнообразию и объему информации машинист преж-

де всего увеличил свои прогнозные возможности. Это касается предупрежде-

ния отдельных неблагоприятных явлений. Например, при вращении печи какая-

то часть массы оседает на стенках, образуя местами все нарастающие "кольца";

такие "кольца" нарушают проходимость остальной массы в печи, могут привести

к завалам, пробкам. Раньше машинист через смотровое окошко мог видеть толь-

ко позднюю стадию образования "кольца", теперь же он обнаруживает самое на-

чало его образования и может (усилив дутье) предупредить его появление. И так

во всех других случаях: машинист вынужден был допускать до крайности какое-

то неблагоприятное состояние и только потом преодолевать его; система же дает

ему возможность избегать некоторых кризисов.

С введением системы машинист получил возможность прогноза гораздо

большего диапазона. Регистрационная документация стала более обширной,

точной. Так, теперь фиксируются уже почасовые расходы топлива, изменения тем-

пературы и пр. Приборы демонстрируют практически полную ретроспективу.

Машинист может выявлять закономерности и тенденции в ходе технологическо-

го процесса, сопоставлять разные стратегии контроля.

Таким образом, существенно снизилась степень технологической включен-

ности машиниста. В случаях, когда переключение УСО зависело только от него,

машинист мог более 0,5 рабочего дня держать процесс на автоматическом конт-

роле, почти совершенно отвлекаясь от приборов, но работая с регистрационной

документацией, т. е. занимаясь анализом. Нои за "включенную" половину време-

ни он начал искать и сравнивать разные комбинации средств и силы воздействия,

т. е. тоже занимаясь трудом творческим.

Методы разрешения конфликтов в организации 641

Понятно, что различия в поведении разных машинистов в таких условиях

были немалыми и использовали они новые возможности по-разному. Так вот:

если степень технологической включенности снизилась у всех машинистов, то

сложность их труда оказалась в прямой зависимости от их мотивации. Двое из

4 машинистов проявили большой интерес к аналитической стороне своего тру-

да в новых условиях (в ответах на вопросы в ходе интервью они выделяли воз-

можность заниматься анализом как фактор повышенной удовлетворенности

новым содержанием труда). Однако один из машинистов принял пассивную

линию поведения: используя максимально автоматику, остальное время он про-

водил как свободное. Еще один менял линию поведения то в ту, то в другую сто-

рону. Таким образом, изменение сложности труда было относительным, в пос-

леднем случае она даже снизилась из-за общего сокращения периода суще-

ственных отклонений, требующих обязательного включения в контроль маши-

ниста.

И еще одна особенность содержания труда машинистов: период существен-

ных отклонений в технологическом процессе, как говорилось ранее, удалось со-

кратить, но не исключить. А весь вопрос здесь в том, что осталась неформализу-

емая часть этого периода, т. е. такие отклонения, снятие которых пока не подда-

ется алгоритмизированию. Разработчики не смогли создать алгоритм контроля

за некоторыми отклонениями (например, попадание тугоплавких компонентов в

шлам, аварии и т. п.). Это обстоятельство сильно подкрепило аргументацию ма-

шинистов в пользу их незаменимости. Имело оно и другие далеко идущие по-

следствия.

Изменение условий труда. В санитарно-гигиенических условияхтруда про-

изошли значительные позитивные изменения: воздействие шума, запыленности

и температуры на машинистов и помощников резко снизилось. Пульт машиниста

поместили в небольшую кабину с прозрачными стенами, где влияние этих факто-

ров стало слабее. Этого нельзя было сделать, пока машинист нуждался в тесном

контакте с объектом контроля.

Что же касается статуса машинистов, то в глазах руководителей предприя-

тия он снизился. В ответах на вопросы интервью руководители отмечали вероят-

ность перевода обжига на полный автоматический контроль. Кроме того, работа

машинистов для окружающих стала выглядеть намного легче прежней. А в социо-

культурной среде этого предприятия престиж работы во многом определялся ее

тяжестью. Самооценка же машинистов разделилась, причем по тем же причи-

нам, что и сложность труда каждого из них: у "аналитиков" она возросла, у "пас-

сивных" снизилась.

Однако в условиях труда машинистов появился новый фактор: усиление

внешнего контроля за их служебным поведением. Во-первых, на центральном

пульте точно фиксировалось время, на которое машинисты через УСО переклю-

чали процесс на автоматический режим. Администрация поощряла широкое ис-

пользование автоматики. Во-вторых, регистрационная документация объектив-

но и вполне наглядно стала демонстрировать качество и эффективность ведения

ими процесса. В-третьих, в ситуации известной конкуренции с операторами

"за контроль над печью" машинисты оказались объектом придирчивого вни-

мания своих партнеров. Усиление внешнего контроля стало фактором неудов-

летворенности у всех машинистов и их помощников. Стали появляться некото-

рые формы уклонения от внешнего контроля (сокрытие документации, искаже-

ние отчетности).

21 - 7940

642

Глава XXVI

Наконец, снизилась индивидуализация технологического процесса; он по

изложенным выше причинам стал более безличным, что также повлияло на сни-

жение самооценки машинистов.

В экономических условиях труда также появилось новшество: было введено

премирование (хотя временное и незначительное) за коэффициент использования

системы. Это изменение не оказало особого влияния на поведение работников.

Восприятие системы. Характер восприятия системы имел исключительно

важное значение при выработке конкретных вариантов решения возникших со-

циотехнических проблем. Поэтому обнаруженные здесь различия заслуживают

внимания.

Восприятие любого нововведения сильно предопределено социокультурны-

ми особенностями более широкой среды, специфическими различиями состав-

ляющих ее субкультур. Восприятие новшества зависит от тех изменений, кото-

рые оно вносит в объективное положение людей. Сказываются здесь и индиви-

дуальные особенности участников нововведения (их позиция в социальной струк-

туре предприятия, уровень образования, мотивация и т. д.). В соответствии с эти-

ми различиями и разделилось восприятие внедряемой системы. Кроме того, вос-

приятие менялось во времени.

Для восприятия системы со стороны руководства предприятия первоначаль-

но были характерны завышенные ожидания. На проектируемую тогда еще систе-

му возлагались большие надежды, связанные прежде всего с планами повыше-

ния управляемости предприятия. Считалось, что автоматизация управления тех-

нологическими процессами позволит централизовать контроль за качеством и

объемом выработки продукции. После ряда трудностей и проявившихся ограни-

чений в деле автоматизации надежды стали ослабевать, сменившись затем не-

которым разочарованием.

Наибольший интерес к нововведению проявила немногочисленная группа

молодых инженеров. Их активность проявилась в посещениях лекций, читаемых

разработчиками системы на предприятии, в добровольной помощи в рамках и

помимо своих служебных обязанностей, в решении технических проблем авто-

матизации и т. п. Их отношение к системе было достаточно ровным на всем про-

тяжении ее создания и внедрения.

Понятно, что каждая из названных позиционных групп имела неодинаковое

влияние в процессе нововведения. Однако основной средой внедрения всей си-

стемы и ее подсистем были те категории производственного персонала, кото-

рые должны были непосредственно использовать автоматизацию.

Группа машинистов и их помощников разделяла традиционность, характер-

ную для основной социокультурной среды города и завода с ее инерционностью

и малой склонностью к нововведениям. Поэтому первоначальная реакция на вне-

дрение системы у них была равнодушной (обычное высказывание того периода:

"не помешает, и ладно"). Однако отмеченная ранее целостность, свойственная

коллективному сознанию в данной среде, сказалась здесь неожиданным для раз-

работчиков образом. Автоматизация учета наполняемости бассейнов исходны-

ми компонентами сырья высвободила двух работниц, которые до этого измеря-

ли уровень наполнения ручным грузиком на градуированном шнуре. Работницы

были переведены на другую, менее привычную для них работу. Повторение по-

добных случаев изменило в коллективе отношение к новшеству: внедрение сис-

темы приводит к смене рабочих мест. В случае с машинистами печей опасение

каких-либо перемещений было особенно объяснимо, ибо на цементном произ-

Методы разрешения конфликтов в организации

643

водстве нет рабочих мест, эквивалентных должностям машинистов. Третий этап

развития их настроений был вызван появлением "конкурентной" группы опера-

торов центрального пульта системы. Постепенно сложилось негативное отно-

шение машинистов к данному нововведению. Влияние же, статус этой катего-

рии рабочих таковы, что они быстро "заразили" своим настроением другие кон-

тингенты работников завода, включая и руководство.

Разумеется, здесь проявился и чисто психологический "барьер", т. е. просто

вполне объяснимое недопонимание технических возможностей системы, недо-

верие к новой технике. Но этот "барьер" сравнительно легко преодолевался че-

рез обучение и практический опыт. Что же касается возможности объективных

изменений, то это потребовало поиска более концептуальных решений.

ДЕЙСТВИЯ СТОРОН

Враждебное отношение к проектировщикам системы и к ней самой начало

формироваться на периферии конфликта, со стороны работников, чьи должности

были упразднены, точнее, заменены автоматизацией. В монопромышленном го-

родке им трудно было найти другую работу. Заводчане почувствовали кто страх,

кто тревогу за свое положение, возникло враждебное отношение к приезжим про-

ектировщикам. Те тоже реагировали наступательно. Выражалось это по-разному.

Со стороны персонала

Слухи. Впечатление от первых увольнений из-за автоматизации было тако-

во, что едва ли не все категории работников отнеслись к этому как к угрозе для

себя. Строилось множество предположений. Пострадавшие сильно преувеличи-

вали свои потери и страдания. В высокосплоченном общинном социуме быстро

сложилась солидарность по отношению к ним. В коллективном сознании произош-

ло даже деление "автоматчиков" (такой была здесь кличка проектировщиков) на

"очень злых" и "просто злых". О некоторых из них ходили компрометирующие

разговоры.

Луддизм. Большую проблему для сторонников нововведения составили на-

меренные поломки оборудования. То автокаром задевался какой-нибудь прибор,

то "зависала" электроника, то исчезали мелкие детали. Разбирательства по по-

воду порчи и даже разрушения новой техники увязали в круговой поруке.

Остракизм. Это началось с того, что в очередной приезд на завод руководи-

тель проектировщиков получил отказ в постое от хозяйки дома, где он всегда квар-

тировал в прежние приезды. Ее родственник попал под сокращение, был втес-

нен, так сказать, новой аппаратурой, да и сама она была вынуждена уйти на пен-

сию раньше желаемого времени. Дальше - больше. Некоторые работники заво-

да избегали общения с инноваторами, неохотно отвечали на их вопросы. Осо-

бенно мешало сокрытие информации об испытаниях или даже ее искажение.

Со стороны проектировщиков

Техницизм. Надо сказать, что их сугубо "технарский подход" к столь важно-

му нововведению, пренебрежение социальной стороной дела уже были вызовом

местному сообществу. Некоторые из нихдаже бравировали своим "электронным

шовинизмом". Характерный пример: один из проектировщиков на совещании в

надменно-ироническом тоне рассказал о каком-то немецком предприятии той

21*

644

Глава XXVI

же отрасли, где новейшие производственно-информационные технологии при-

вели к созданию безлюдных цехов. Потрясенные заводчане долго потом пере-

сказывали этот пример на работе, в семьях, знакомым.

Персональные требования. Поскольку новая система внедрялась трудно,

то и дело давала сбои, возникали попытки находить виновных. Понятно, что обе

стороны искали их среди оппонентов. "Автоматчики" были намного активнее и

отбирали на "отстрел" наиболее сильных своих противников. Буквально требо-

вали отстранения от должности конкретных лиц, нередко очень влиятельных.

Со стороны администрации

Поскольку предприятие было еще государственным, хотя и довольно при-

быльным, дирекция оказалась между молотом модернизации производства и

наковальней социального равновесия на заводе и в городе. Генеральный дирек-

тор - волевой, грамотный руководитель - сам вырос в этой общинной культуре.

Он испытывал сильное давление с обеих сторон, избегая больших увольнений

или откладывая их. Он и его заместитель пытались посредничать, время от вре-

мени проводя совещания с приглашением конфликтантов. Периодически они

обсуждали проблемы с каждой из сторон в отдельности. Общая же установка ад-

министрации - находиться в некоторой метапозиции, как бы над схваткой.

Социотехнические решения

Подход к разрешению конфликта строился на понимании проблемы данного

исследования как проблемы взаимоадаптации автоматизированной системы и

социальной организации производства.

АДАПТАЦИЯ СИСТЕМЫ. Сама эволюция и смена вариантов решения описанных

социотехнических проблем отражают изменение соотношения разных ценност-

ных ориентации среди инициаторов и участников описываемого инновационно-

го процесса.

Первоначальные установки разработчиков и проектировщиков системы мож-

но определить как техницистские. На участке обжига они проявились в абсолю-

тизации роли системы, в частности в стремлении технологически "вытеснить"

профессию машиниста вращающихся печей как структурный "пережиток". Од-

нако такое решение оказалось нереальным по двум причинам. Во-первых, ис-

ключительный технологический и производственный статус машинистов давал

им в руки довольно сильные средства сопротивления подобному решению, по-

скольку он задевал их интересы. Подобный подход был неприемлем и по объек-

тивным социальным причинам, ибо не был подготовлен эквивалентный вариант

для должностного перемещения этих рабочих. Во-вторых, это стало невозмож-

ным и по чисто технологическим причинам. Дело в том, что по мере внедрения

автоматизации управления обжигом выяснилось, что в ситуациях существенных

отклонений в процессе опыт и интуиция машиниста оставались незаменимыми.

Автоматика была способна вести процесс только в стабильном режиме (удлиняя

его период) и при незначительных отклонениях. Стало ясно: без оператора про-

цесс обжига может идти, а без машиниста - нет!

Следующий вариант решения предполагал переподготовку операторов в

машинистов. Кроме отмеченных выше техже социальных противопоказаний силь-

ным контраргументом здесь оказалась довольно большая трудность овладения

в короткий срок искусством (неформализуемой квалификацией) управления об-

Методы разрешения конфликтов в организации 645

жигом, особенно - при отсутствии со стороны машинистов готовности к сотруд-

ничеству. А ведь именно искусство управления было самым ценным из того, что

передавали обычно машинисты приходящим со временем им на смену помощ-

никам.

Решающую роль в поисках приемлемого варианта сыграли две идеи:

- идея выносного пульта и

- идея "автопилота".

Рассмотрим их подробнее. Было сочтено социально целесообразным и тех-

нически возможным реконструировать автоматизированную систему управления

технологическим процессом таким образом, чтобы и подсистему "Обжиг" в по-

рядке исключения выдвинуть (и физически, и управленчески) прямо в цех, на уча-

сток обжига. Центральный пульт системы освободили от контроля за работой

печей, оставив за ним другие, а также сугубо учетные функции по отношению к

участку обжига. Машинист совместил в себе обе позиции: свою и оператора, и

должность его получила название "машинист-оператор". Таким образом, парал-

лельное управление обжигом и вызванное им конфликтное межгрупповое отно-

шение были прекращены. В результате статус машиниста по объективным при-

знакам возрос, ибо существенно повысилась его квалификация (он прошел пе-

реподготовку). Руководители предприятия теперь наделяют его еще большим

признанием. Правда, среди того контингента малоквалифицированных рабочих,

которые привыкли уважать главным образом тяжелый труд, видимая "легкость"

нового содержания труда машинистов-операторов оценивалась несколько ниже

прежнего.

Идея "автопилота" касается приспособления алгоритма системы к про-

фессиональной психологии и функциональным особенностям должности ма-

шиниста-оператора. Как известно, в полете летчик включает автопилот, когда

он входит в предусмотренный набор стандартных формализованных ситуаций.

В ситуациях же повышенного риска (взлет, посадка и т. д.) он должен брать

управление самолетом на себя. Аналогично подсистема "Обжиг" рекоменду-

ется машинисту как новый технический инструмент в его руках, автоматизи-

рованный помощник. Снимаются всякий внешний контроль и поощрения за

подключение автоматики. Единственный критерий оценки его работы - на вы-

ходе, т. е. по количеству и качеству производимого на его печи клинкера. Ма-

шинист сам убеждается, что, больше полагаясь на систему и освобождаясь

для анализа, он улучшает показатели оценки своего труда. При необходимос-

ти же снятия или предупреждения существенных отклонений он полностью

включается в контроль.

Эффект подобной адаптации можно проследить на таком примере. По-

скольку процесс обжига в печи очень инерционен, то для каждого целевого

изменения его требуется воздействие повышенной силы, чтобы действие его

длилось дольше. Сам машинист не замечает многих начинающихся отклоне-

ний и включает воздействие тогда, когда отклонения уже усилились, а воздей-

ствия требуются сильнее. Его режим напоминает пилу с высокими, но редки-

ми зубьями. Автоматика улавливает отклонения раньше и поэтому включает

воздействия чаще, но слабее, сохраняя стабильность процесса. Пила здесь

имеет малые зубцы, но интервалы между ними короче. Анализируя регистра-

ционную документацию и данные лабораторных проб, машинист видит, что не-

дожога и пережога в автоматическом режиме меньше; он больше доверяет

системе.

646

Глава XXVI

Как уже отмечалось, машинисты вращающихся печей и до внедрения сис-

темы имели образование, самое высокое среди рабочих завода. Поэтому за-

дача их переподготовки для работы в новых условиях несколько облегчалась.

Тем не менее им пришлось пройти аудиторный и практический курс обучения

работе с системой, частью за счет рабочего времени, но в основном - в нера-

бочее. Познавательное сближение с системой постепенно сняло и явления

"психологического барьера" (недоверие, опасения и пр.). Вражда стала уга-

сать.

Тут мы снова видим, что поиск решения конфликта шел именно в технологи-

ческой зоне его - через пересмотр функций, содержания труда, правил взаимо-

действия сторон. Успокоение пошло оттуда.

ПРИМЕР РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Средняя инвестиционная компания. Два владельца: А. - 85%, Н. - 15%. Оба

из Санкт-Петербурга приехали в Москву вести бизнес на рынке ценных бумаг. Но

Д. в течение одного года вынужден был отсутствовать, и руководил компанией Н.

Вернувшись, А. застал "не те порядки" в управлении делами и стал менять их бы-

стро и решительно. Н. воспротивился. Возник конфликт.

Н. счел предложения А. самоочевидными.

Решено перейти к описанию распределения полномочий сейчас и на буду-

щее.

Методы разрешения конфликтов в организации

647

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

НОВОЙ КОМПЬЮТЕРНОЙ СИСТЕМЫ

1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы

В настоящее время одним из масштабных нововведений, реализуемых в Бан-

ке, является проект компьютеризации банковских технологий на основе приме-

нения "Тандема" и системы "Атлас".

В ходе выполнения проекта возникли многочисленные трудности. Нарушают-

ся планируемые сроки завершения этапов компьютеризации подразделений Бан-

ка. Существует напряжение в отношениях специалистов-компьютерщиков с работ-

никами функциональных банковских отделов. Группа руководителей отделов от-

рицает возможность эффективного применения программы "Атлас" в Банке.

648

Глава XXVI

В июне 1992 г. Правление Банка отметило, что работы по освоению системы

ведутся неудовлетворительно. Новые решения Правления о необходимости ус-

корения процесса внедрения длительное время не выполнялись.

С целью определения проблем компьютерного проекта, источников возник-

новения трудностей в Банке выполнена организационная диагностика иннова-

ционного процесса. Использовались методы диагностического интервью и ана-

лиза решений Правления, относящихся к внедрению системы "Атлас".

В диагностике приняли участие 27 работников Банка. В том числе: руководи-

тели (начальникуправления, начальники отделов) и специалисты Управления Глав-

ного конструктора автоматизированной системы, начальники отделов и специа-

листы Управления автоматизации банковских технологий и функциональных уп-

равлений Банка.

Взаимодействие других участников диагностики с системой "Атлас" состоя-

ло в посещении семинара, посвященного программе, участии в обсуждениях за-

дач компьютеризации, подготовке материалов, необходимых для перехода на

новые технологии.

Диагностика, таким образом, фиксирует состояние инновационного процес-

са, предшествующее развертыванию работ по внедрению системы, запланиро-

ванному в соответствии с приказом вице-президента от 17 августа 1993 г.

2. Специфика системы "Атлас".

Проблемы совместимости системы и Банка

Система "Атлас" - особый вид многоцелевого нововведения. Автоматиза-

ция обработки банковской информации представляет только часть изменений,

связанных с внедрением системы.

"Атлас" разработан для западных финансовых организаций и эксплуатиру-

ется в условиях, отличающихся от существующих в Банке. "Атлас" предполагает

иную организационную структуру: обслуживание клиентов в едином операцион-

ном управлении. В структуре Банка два таких управления: рублевое и валютное.

Серьезно различаются западные и отечественные планы счетов. Не совпадают

методики, используемые для производства операций кредитования клиентов. Так-

же не совпадают формы отчетности подразделений банков о своей работе.

Следует добавить, что эксплуатация системы требует от персонала овладе-

ния новыми знаниями и навыками, связана с переменами в разделении труда и

существующих организационных связях между работниками.

Внедрение системы в соответствии с практикой ее использования в запад-

ных банках предполагает, таким образом, осуществление комплекса радикаль-

ных изменений. Сам факт приобретения системы поставил перед банком задачи

перестройки, аналогов которой раньше не было.

3. Отношение пользователей к системе "Атлас"

Сотрудники банковских функциональных отделов

по отношению к "Атласу"

разделены на три группы. Позиции групп таковы:

- поддержка проекта и практическое содействие его реализации. Такой рабо-

той занята немногочисленная группа руководителей и специалистов функ-

циональных отделов;

Далее в тексте - пользователи.

Методы разрешения конфликтов в организации 649

- дистанцирование от проекта. Данная позиция свойственна болыиинствутех,

кто участвовал в диагностике;

- негативное отношение к системе "Атлас" как технически несовершенной,

ограничивающей возможности развития Банка. Такой позиции придержива-

ется группа специалистов и руководителей отдела Управления валютных опе-

раций.

Система "Атлас", таким образом, не имеет среди пользователей широкой

профессиональной поддержки. Конечно, отсутствие такой поддержки являет-

ся серьезным тормозом развертывания работ по внедрению системы. Вмес-

те с тем следует отметить: наличие групп, не желающих изменений, характер-

но практически для всех инновационных процессов. Но совокупность причин

возникновения таких групп, "консервации" пассивности или негативного от-

ношения во многом специфичны для каждой организации. Поэтому актуален

вопрос: какие факторы обусловили зафиксированное распределение позиций

персонала.

Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"

Руководителям и специалистам отделов, обеспечивающих компьютериза-

цию

, было предложено дать свою интерпретацию причин отношения пользова-

телей к системе "Атлас". Большинство уверены: все дело в том, что многие по-

тенциальные пользователи пассивны, "живут одним днем", не имеют компьютер-

ной подготовки.

Для нововведения, предполагающего радикальные изменения в организа-

ции, личностные характеристики персонала имеют первостепенное значение.

Однако когда особенности состояния персонала рассматриваются как основные

причины возникших трудностей, то это ограничивает поле анализа. В этом слу-

чае возникает опасность, что руководители не увидят многих факторов, влияю-

щих на данный инновационный процесс и способных стать барьерами других из-

менений в Банке.

Результаты диагностики свидетельствуют, что реально в структуре факторов,

влияющих на внедрение "Атласа", доминируют факторы организационные: это

деятельность Правления Банка как коллективного руководителя работ, механиз-

мы принятия решений, методы управления проектом.

5. Особенности

механизма принятия решений в компьютерном проекте

Чтобы понять, как сформировались позиции групп пользователей, следует

обратиться к начальной стадии - процедуре принятия решения о приобретении

"Тандема" и программы "Атлас".

В интервью отмечено: руководители отделов, в которых предстоит эксплуа-

тировать "Атлас", не участвовали в принятии решения: "Никто не спросил: хотим

ли мы купить эту программу". Участники диагностики из функциональных отде-

лов считали необходимым подчеркнуть: "Банковскую систему выбирали не бан-

киры".

Процедура принятия решения без участия главных действующих лиц

предстоящей эксплуатации системы имеет ряд долговременных послед-

ствий:

'Далее в тексте - программисты.