Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

650 Глава XXVI

- возникло стремление дистанцироваться от "чужого" новшества;

- внедрение системы в отделах Банка стало рассматриваться как связанное

со значительным риском, в т. ч. риском невозможности адаптации "запад-

ной" программы в условиях Банка.

Возникли психологические предпосылки формирования позиций, отрицаю-

щих целесообразность применения "Атласа" в банке.

Но, очевидно, самое важное следствие для проекта - то, что в механизме

принятия решения проявился подход к "Атласу" как сугубо техническому ново-

введению. Такому нововведению, в выборе и внедрении которого основная роль

принадлежит специалистам-компьютерщикам. А работникам функциональных

отделов предстоит только использовать готовые компьютерные технологии. По-

добный подход был закреплен в ряде решений Правления и стал серьезным ба-

рьером освоения системы.

6. Правление Банка: управление компьютерным проектом

Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет

общее руководство проектом.

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про-

блема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в усло-

виях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", факти-

чески предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли-

ентами в соответствии с принципами, положенными в основу "Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра-

нении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных от-

делов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно-

стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение

внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремле-

ние перестроить технологии обработки информации без определения роли из-

менений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимо-

связанного комплекса организационных, управленческих, социальных ново-

введений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена

должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность

отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможнос-

ти нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить раз-

работку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтвержде-

ние приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в долж-

ность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не

решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие

единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства

операций со счетами клиентов и т. д.

Методы разрешения конфликтов в организации 651

Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия

решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направ-

лений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осу-

ществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выде-

лить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздей-

ствия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для

реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной со-

ставляющей, не разработан механизм перевода программных установок руко-

водства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Прав-

ления, в июле ... года должны были начать действовать рабочие группы, объеди-

няющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие груп-

пы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были

определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий,

совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессиональ-

ного поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей.

Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью уча-

стия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой,

то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других ин-

тервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на дру-

гие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании ре-

шений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому пред-

стоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользо-

вателя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось».

В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции орга-

низации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной дея-

тельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по вне-

дрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим пер-

соналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения

повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руко-

водства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего

на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерар-

хией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то

работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эф-

фективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности,

является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это

только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной

базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от нов-

шества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафик-

сировано применение специальных технологий управления нововведением. По-

требность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необхо-

димость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осу-

ществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна

опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа-

ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо-

вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо-

минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

1. СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро-

ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ-

ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения

оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, не-

определенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих

80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но глав-

ным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением

разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответствен-

ности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг-

структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на орг-

структуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле

беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и

почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, фун-

кции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качествен-

но разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под

них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без измене-

ния функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как

это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп-

товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать

аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше-

нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова-

ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ информации

Консультирование развития организационных структур

653

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические

процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи-

ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в

центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы

моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды-

дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль-

ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию,

которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе-

мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за-

были - вместо него заработала технология.

• •

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли

складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо-

ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось

достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача

подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений,

отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла-

дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность".

Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а

на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих

главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите-

лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз-

буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат-

ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать

квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то

куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость

при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность.

Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под-

разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект.

К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе-

мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает-

ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность

. Имен-

но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь-

ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют

рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз-

делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам-

кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не

единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей,

обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это

отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается

подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя

от остальной организации.

На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз-

витию, посвященной как раз развитию оргструктур, СВ. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"

654

Глава XXVII

Во главе подразделений появляются начальники, между которыми возни-

кают рассогласованность действий и целей, соперничество за влияние на пер-

вого руководителя, на бюджет, на распределение кадровых и материальных

ресурсов.

Наконец, сложившиеся оргструктуры становятся привычным пейзажем

организации и воспринимаются как нечто незыблемое. Руководители чаще

создают новые структуры, чем упраздняют существующие.

Замечено: чем больше подразделений и структурных уровней, тем инертнее

организация. Структурная сложность организации враждебна ее динамике.

Получается, что структура наращивается для синергии, а приводит к

энтропии.

Как усложняется структура? Вот пример: фирма начинала как сугубо оп-

товая, постепенно ее сотрудники стали специализироваться на разных видах

опта по номенклатуре. Возникло несколько подразделений по направлениям.

Затем решено было создать и розничную сеть - стало появляться все больше

магазинов. Примерно тогда же стали ясны преимущества работы с корпора-

тивными клиентами, с крупными организациями. Число последних тоже ста-

ло быстро расти. Появилось много филиалов в разных регионах.

Любой предприниматель, глава компании инстинктивно боится потерять

управление и, видя рост разнообразия и количества подразделений, реагирует

совершенно стереотипно: создает в центральном офисе отдел, курирующий

розницу, отдел по филиальной сети, по оптовой, корпоративной и прочей тор-

говле. Несколько новых заводиков тоже получают "центральную крышу".

Что делает такой новоиспеченный отдел? Он, как правило, начинает с двух

вещей: требует дополнительной отчетности и выставляет ограничения - ни-

жестоящим подразделениям от этого работать становится труднее. Связь между

ними и главой компании, его заместителями становится опосредованной, а

иногда и вовсе прерывается. Информация от них на верхний уровень поступа-

ет с запозданием, в переработанном виде, ее содержание преломляется через

мнения и интересы посредствующего звена. В итоге представления первого

руководителя организации о состоянии дел в его компании становятся вто-

ричными и все менее точными. То же самое происходит и с движением от него:

приказы, распоряжения отделы передают дальше в собственной интерпрета-

ции. А значит, управляемость фирмы в целом еще больше снижается.

Итак, структуры порождаются разными причинами.

Первая причина - подзадача, когда известный управленческий инстинкт

создает новое подразделение или должность для решения какой-то задачи, о

чем уже шла речь. Вторая причина - преодоление сложности организации,

удержание ее управляемости, особенно в фазе ее роста. Сложность, в свою оче-

редь, преодолевается двумя структурными акциями: прямое агрегирование и

простая декомпозиция. Разберемся с ними.

Прямое агрегирование - создание нового звена в организационной иерар-

хии, централизующего однородные функции многих подразделений; оно в обоб-

щенном виде представляет деятельность подведомственных подразделений.

Нечто вроде совокупного производителя или продавца, очень большого цеха

или огромного магазина. Если раньше руководитель фирмы взаимодейство-

вал напрямую со всеми цехами и магазинами сам, то по мере увеличения их

Консультирование развития организационных структур 655

количества он уже не в состоянии охватывать такой диапазон контроля и про-

сто сокращает число людей, подчиненных ему непосредственно, восстанавли-

вая тем самым т. н. норму управляемости. При этом статус, функции, эконо-

мический механизм тех подразделений не меняются. Фактически здесь мы

имеем дело с группировкой подразделений с общим начальствующим органом

по прямой линейной соподчиненности. Эта линейная связь меняется только в

том, что включает посредника, передающего в одном направлении команды,

распределяющего задания, а в противоположном направлении - передающего

отчетность.

Сходный с этим вариант наращивания структурной массы - простая де-

композиция. По мере увеличения числа сотрудников подразделений руково-

дитель делит их на более мелкие однородные группы, каждая во главе с новым

руководителем. Просто по количественному признаку, без изменения содер-

жания труда и функций, только для того, чтобы иметь меньше непосредствен-

ных подчиненных. В отличие от прямого агрегирования, когда имеющиеся уже

организационные единицы объединяются в отдельную структурную часть по

признаку специализации (производство, корпоративные, оптовые клиенты),

простая декомпозиция делит большое подразделение на более мелкие, отдел -

на сектора и группы. Впрочем, четкого различия между ними нет.

Подобные объединения и деления, конечно, необходимы для управляемо-

сти, но в таком виде они слишком затратны для организации. И не только в

том отношении, что содержание новых руководящих должностей с соответ-

ствующим аппаратом требует дополнительной затраты, кабинетов и т. п.

Затратны они и в более широком управленческом смысле: большее искажение

информации, меньше чувствительность верхних уровней руководства к сиг-

налам с периферии организации и извне ее. Следовательно, и наступление кри-

зисов замечается с запозданием, да и маневренность организации снижается -

больше упущенных возможностей и потерь.

Гораздо более ресурсный способ построения структуры - т. н. сложная

оптимизация.

Когда в начале книги мы обсуждали различные образы, модели организа-

ций, то как пример социотехнической модели я приводил впечатлившую меня

когда-то бесконвейерную сборку на одном из заводов "Вольво" в Швеции: вме-

сто длинной цепи последовательных операций, которые выполняли узкоспе-

циализированные сборщики, там созданы самоорганизующиеся бригады с пра-

вом обмена операциями, выбора бригадира, групповой ответственностью за ка-

чество и производительность. То есть рабочих агрегировали по бригадам, но с

радикальным изменением содержания работы и характера взаимодействия

между ними без образования нового управленческого звена. Используя соче-

тание автономии и самоорганизации, изменили не столько структуру, сколько

деятельность, трудовой процесс.

Самоорганизация - это естественная организационная энергия, которая

может проявиться именно в условиях автономии, делегирования полномочий

исполнителям. Тогда происходит обогащение их труда разнообразием опера-

ций и управленческими задачами. Тут, конечно, расчет на ответную лояльность,

повышение производительности и качества продукции. Социальный эффект

должен сочетаться с экономическим.

656

Глава XXVII

То был пример сложной оптимизации на низовом уровне организации

применительно к микроколлективу. На более высоком уровне организации она

появляется в виде центров финансовой ответственности и бизнес-единиц.

ЦФО строятся на следующих принципах:

- подразделения имеют возможность отчислять процент от прибыли на свой

фонд заработной платы;

- между такими подразделениями возникает обмен хозрасчетными претен-

зиями;

- после выполнения заказа в рамках своей организации они могут зараба-

тывать себе.

Бизнес-единицы отличаются тем, что производят конечный продукт, про-

даваемый вовне организации. Они обладают значительно большей степенью

коммерческой самостоятельности.

Всем известны и другие способы формирования новых структурных обра-

зований. Например, под руководителя: уважаемый или просто нужный ра-

ботник может быть соблазнен или оплачен начальственным статусом, для чего

нужно учредить хоть какое-то подразделение.

Разумеется, есть и штатные подразделения, требуемые законодательством

или инструкциями, например бухгалтерия, отдел кадров, биохимическая ла-

боратория (в пищевой промышленности) и т. п.

Структурный фетишизм проявляется иногда и в своего рода управлен-

ческой догматике. Например: не так давно была мода на службы маркетинга,

и я слышал, что один губернатор объявил на совещании с предпринимателя-

ми, что те из них, кто не создал у себя маркетинговые подразделения, - отста-

лые невежи и не заслуживают доверия. Некоторые директора испугались и

действительно стали создавать у себя такие службы. Между тем здесь опять

структура поставлена выше функции. Но мы с Вами понимаем, что даже на

крупных предприятиях с грамотным управлением отнюдь не всегда нужно та-

кое подразделение:

- функции маркетинга выполняют снабжение и комплектация, если компа-

ния занимается перепродажей;

- при вертикальной интеграции предприятия имеют заданный плановый

сбыт;

- на незаполненном рынке при неудовлетворенном спросе вполне достаточ-

но иметь службу сбыта;

- при высокой инновационности рынка (быстрая сменяемость ассортимен-

та), когда возникает прямая зависимость продаж от поставщиков.

Последнее "достижение" структурного фетишизма - создание отделов

стратегического планирования на крупных заводах. Без комментариев.

2. РАССЛОЕНИЕ ОРГСТРУКТУР

Есть такое общее правило управления социальными объектами: встраи-

вая в них целесообразные структуры, имей в виду, что там уже какие-то свои

структуры возникли. Природа этих объектов такова, что в ней спонтанно скла-

дываются свои отношения, которые никто не в силах отменить. Если ты не

хочешь преобразовать их в контрструктуры, сделать их враждебными себе -

Консультирование развития организационных структур 657

учти их неизбежность, постарайся не только поладить с ними, но и "подклю-

чить" их к управлению. Тогда можно изрядно сэкономить на управляющих

воздействиях и даже усилить их.

Что представляют собой эти встречные структуры?

Формализованное и официальное

ПРЕОДОЛЕНИЕ СЛОЖНОСТИ

Существенное отличие организации от коллектива, группы вообще состо-

ит в том, что важнейшим компонентом ее является система безличных целей и

связей, целенаправленно вводимых в отношения между людьми. Проблема,

собственно, и начинается с того, что организации относятся к числу сверхслож-

ных систем и что их сложность превышает возможности управления полнос-

тью контролировать организационные процессы. Поэтому решение проблемы

может быть как в сторону сужения диапазона управления, так и в сторону уп-

рощения устройства организации.

Если любую систему рассматривать с позиций управления, то надо согла-

ситься, что сложность ее начинается уже с повышения множественности эле-

ментов. Следующий уровень сложности возникает с увеличением разнообра-

зия элементов, в особенности когда разнообразие касается не только функ-

ций (техническая, биологическая системы), но и природного качества элемен-

тов (социотехнические системы). Сложность повышает и многообразие свя-

зей между элементами. Максимум сложности на этой стадии проявляется в

противоречиях между элементами, частями и уровнями системы (противопо-

ложность функций, несовместимость). Наконец, высшая степень сложности

означает автономию всех ее указанных составляющих. Управление здесь

встречается со своим главным антагонистом - неопределенностью. В органи-

зациях под этим подразумевается субъективность их основного "материала",

т. е. наличие у людей собственных целей, свободы поведения.

Управление пользуется разными способами "ухода" от сложности органи-

заций, например методом "черного ящика": центральное звено не вникает в

особенности функционирования самостоятельного подразделения, филиала

или мотивацию работника, воздействуя через стимулы на "вход" и оценивая

"выход" по результату. Тогда часть системы - пусть даже весьма крупная, под-

чиненная организация - субъективно как бы переводится в ранг элемента этой

же системы, и относительная сложность снижается.

Борьба со сложностью знает немало других приемов - систематизация,

декомпозиция, агрегирование, которые относятся как к самим системам, так и

к знанию о них. Есть и редукция, объяснение явления одной природы с при-

влечением теории о явлениях иной природы. В теории организации очень рас-

пространено сведение законов социальной организации к более изученным

(биологизм, антропоморфизм, даже физикализм). Сползание с уровня общей

теории систем на частнонаучный сопровождается здесь нередко неоправдан-

ными отождествлениями, упрощениями, подменами.

Применительно к организациям больше других применяется такой метод

преодоления их сложности, как формализация. Понятие формализации мы

будем понимать как закрепление объективных элементов социальной действи-

658

Глава XXVII

тельности в единых образцах. В таком случае формализация не выходит за

рамки содержания объекта, оперирует материалом самой действительности и

тождественна стандартизации поведения.

Формализация здесь выступает в виде сознательно задаваемых постоян-

ных образцов поведения (статус, режим, связи и т. д.) и в качестве элементов

организованности. Этим способом организация строится как безличная

структура.

Важнейшим признаком этого способа организованности служит договор-

ное, документальное закрепление таких функций, регуляторов, связей в еди-

ной системе правовых, технологических, экономических и других норм.

Результат формализации проявляется, в частности, в концентрации орга-

низационной деятельности, в устойчивости, стабильности функционирования

организации, в возможности прогнозировать функциональные процессы в ней,

в экономии организационных усилий и т. д.

Формальное, официальное, неформальное

Организация не может существовать и функционировать без организаци-

онного порядка, т. е. системы норм, которые задаются этой организации в ка-

честве постоянных образцов, стандартов деятельности. Эти стандарты зак-

лючают в себе внутреннее противоречие. С одной стороны, в них стремятся

регламентировать наибольшее число ситуаций. Но, с другой - чем большее

число конкретных действий подпадает под них, тем они абстрактнее и, следо-

вательно, требуют многочисленных интерпретаций применительно к конкрет-

ному случаю. Это же, в свою очередь, вредит качеству стандарта, ибо его цен-

ность - в максимальной однозначности толкования.

В такой ситуации идут двумя путями. Либо создают иерархию стандар-

тов, их систему (возможный вариант - система прецедентов), либо подгоняют

под букву стандарта все многообразие ситуаций (например, при опоздании на

работу не желают вникать в причины, а определяют наказание по факту).

Для придания стандарту большей однозначности он закрепляется в фор-

мулировке, нередко официальной. В формулировке определяются место и

вклад каждого из этих образцов деятельности в процессе движения к установ-

ленному результату. Основной принцип отбора этих образцов - выделение из

различных действий, норм того, что можно назвать "чистой целесообразнос-

тью", т. е. элементов исключительно функциональных, "работающих" только в

направлении общей цели. Такая целесообразность является здесь синонимом

рациональности - как в смысле осознанности, так и в смысле экономичности,

эффективности.

Сведенные в логически связанную систему и будучи документально фик-

сированными, эти образцы представляют собой последовательную программу

функционирования организации. Соответствующее этой программе строение

организации (как и любой социальной системы), так же как и установленные

образцы поведения, является формальным, т. е. намеренно заданным и стан-

дартизированным. Таким образом, получается, что главный признак формаль-

ного - это запрограммированность, предварительная определенность органи-

зационных правил и действий.

Консультирование развития организационных структур 659

Существуют два пути формализации социальных систем. Первый - это

легализация естественно сложившегося состояния, основанная на осмыслении

предшествующего опыта. При этом анализ сложившейся практики функцио-

нальных отношений приводит к поиску и вычленению из них наиболее повто-

ряющихся, постоянных, непреходящих элементов. Их совокупность дает воз-

можность выстроить их в последовательность, моделирующую реальный про-

изводственный процесс. Эта модель выступает далее уже как осознанная про-

грамма последующей деятельности. Формальная организация здесь как бы

выводится из опыта. Такого рода формализацию можно назвать рефлексив-

ной. Например, длительно складывающееся стихийное распределение функ-

ций в каком-то подразделении предприятия однажды фиксируется и закреп-

ляется в виде административного распорядка, служащего и организационной

основой этого предприятия, и эталоном для создания нового.

Второй путь формализации - это "конструирование" социальной органи-

зации. В этом случае создание программы предшествует формированию орга-

низации. Например, создание нового предприятия предполагает предваритель-

ную разработку специального проекта, плана работы и т. д., в соответствии с

которыми организуются его техническая и социальная структуры. Определим

это как конструкторский способ формализации. Прошлый опыт, разумеет-

ся, здесь также присутствует, но лишь как прецедент, урок. Такого рода по-

строение организации состоит уже не столько в "открытии", выделении ее норм,

сколько в производстве этих норм, производстве организационного порядка.

Формализация есть задавание образцов, программирование, естественно,

означает сужение диапазона выбора, ограничение, даже подчинение субъек-

тивной воли участника организации безличному порядку. Однако, с другой

стороны, это неизбежная форма стабилизации всякой совместной деятельнос-

ти. Программа деятельности планируется как кратчайший путь движения к

заданной цели.

Вместе с тем таких атрибутов формальной организации, как рациональ-

ность, оптимальность, оказывается далеко не всегда достаточно для обеспече-

ния необходимой приверженности ей включенных в нее индивидов. В этом

случае авторитет ей придают ее признание, узаконенностъ, иначе говоря, она

становится официальной. Таким образом, официальное не тождественно фор-

мальному, а является одним из атрибутов его. Формальная организация мо-

жет быть (а обычно и является) официальной, т. е. узаконенной и признанной

более широкой институциональной системой. В то же время официальные от-

ношения - отношения "от имени" - могут и не быть предусмотрены програм-

мой; с другой стороны, не все запрограммированное, формальное осуществля-

ется официально. Следовательно, эти понятия не совпадают.

Однако несомненно, что любая организация не исчерпывается формаль-

ной частью, хотя и определяется ею. Организация всегда сложнее своей функ-

циональной программы. По разным причинам (об этом специально речь будет

дальше) наряду с формальным типом организации складывается и функцио-

нирует система незапрограммированных, спонтанно возникших связей, иной,

отличный от предыдущего способ упорядоченности, организованности. Это -

неформальная структура. В общем виде под неформальными здесь будут по-

ниматься организационные связи и процессы, незапланированные програм-

мой деятельности организации, самопроизвольно, непреднамеренно возник-