Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

540

Глава XXIV

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для

того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата-

ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и

исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому

записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или

же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой

уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери-

альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра-

зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав-

нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про-

исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается

следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос

Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

Мотивация

541

о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год

и больше.

На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких

оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в

привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть по-

стоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного

работника не снижается.

На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего-

рии по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории

менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продав-

цы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории

тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-

ровании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%.

Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода.

В каждой организации есть единичные должности, которые специализирова-

ны на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальни-

ки отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работ-

ники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?

Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От

всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое

дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответствен-

ность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по

стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям,

причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый полу-

чал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни

одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -

качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые

могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом,

взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения,

ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии.

Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной

компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию.

А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответ-

ственность за преимущества перед конкурентами по качеству работы обору-

дования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в ди-

намике и с заданной периодичностью.

5. СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ

1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при-

ходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке

труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться

только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала

позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему "к

принципу "за что". Здесь работник видит конкретные возможности своего

продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становит-

ся предметом его решений.

542

Глава XXIV

2. Максимальная индивидуализация мотивирующей оценки. Каждый ра-

ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего

не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли-

енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея-

тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав-

ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-

то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному

дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то

ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.

3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра-

фов. Она построена на позитиве, ибо оцениваются только достижения, ника-

ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы

здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи

своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во

внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.

4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивацию в одной

процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез-

ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный

подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи-

тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура

применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль-

ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.

5. Позволяет гибко и на ходу корректировать критерии оценки по мере

изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять

эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,

либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель-

ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.

6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен-

ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це-

лей. Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание

целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.

7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектр личностных

потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности

получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при-

знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга-

низацией, более полное его проявление в ней.

6. РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ

Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре-

бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар-

товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны-

ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен-

ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и

непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабо-

тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форму-

лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-

Мотивация

543

риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой

методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду-

мывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и

тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации

того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно-

го и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы-

ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим

их взаимную дополнительность. Они могут выступать как сложный, но це-

лостный консультационный продукт.

Советы консультанту

Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком под-

ходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, на-

сколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слиш-

ком много в организации зависит от определения служебных функций и моти-

вации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и

бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и

горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содер-

жанием звено организации.

Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает

больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для

себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предос-

тавит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.

Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным

обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать

в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации

формулировок.

Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для

того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу

краткую версию порядка Ваших действий.

1. Определить служебные функции.

2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).

3. Ранжировать по важности в каждой колонке.

4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние

клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".

5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер-

спективу.

6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж-

дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).

7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу

по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко

требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия

на отдельном листе.

544

Глава XXIV

8. Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен-

ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи-

ненных за прошедший период.

9. Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном

из следующих вариантов:

- вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масш-

табе A3;

- раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;

- раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сооб-

щив по его желанию оценки других сотрудников.

10. Корректировать, заменять критерии и их веса по мере изменения при-

оритетов фирмы и непосредственного руководителя (дальше с п. 5 и далее).

Советы руководителю

При всей кажущейся очевидности выполнения этой работы не стоит за

нее браться самому, здесь нужен некоторый методический навык и посторон-

ний независимый взгляд. Вы же знаете, что любая организация живет в борьбе

различных групп интересов, и Ваша не составляет исключения. Поэтому умом

и руками консультанта эта работа может быть сделана куда более качествен-

ней, чем если Вы доверите кому-то из своих сотрудников или даже будете де-

лать сами. Попробуйте, конечно, и Вы быстро убедитесь, что здесь нужен не-

кий медиатор между Вами и сотрудниками.

И все-таки, если Вы решитесь на выполнение этой работы сами - ответьте

себе сначала на вопрос о Ваших стратегических приоритетах. Именно оттал-

киваясь от них, Вы сможете объяснить своим подчиненным, чего Вы от них

по-настоящему хотите. Конечно, как практический администратор, Вы будете

склонны упрощать методику, пропускать шаги. Последите за этим.

Другой вариант - доверить эту работу Вашей службе персонала, если ее

сотрудники будут обучены этому делу.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГД ПО КАЧЕСТВУ

Отследить системное соответствие реальных процессов и результатов за-

планированным.

1. Разработка системных требований к управлению качеством.

2. Описать и оптимизировать системные процессы.

3. Добиться описания и оптимизации системных бизнес-процессов.

4. Отследить степень соответствия товаров, процессов, услуг установлен-

ным параметрам, выявить точки отклонений.

5. Добиться исправления отклонений.

6. Выполнение работ по сертификации товаров и услуг.

Мотивация

545

7. Обеспечение проведения аудита по требованию партнеров и органов сер-

тификации.

8. Отследить соответствие персонала установленным требованиям и добить-

ся максимального их соответствия.

9. Обеспечить выполнение плана работ компании по повышению качества.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Систематическая информация о соответствии товаров, процессов и услуг

установленным параметрам.

- Оценка стоимости потерь от несоответствия параметрам качества.

- План работ по качеству и отчет об их выполнении.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -

РУКОВОДИТЕЛИ КОММЕРЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

- Предоставить нормативную документацию.

- Оперативная информация по п. 4.

- Предоставлять им информацию о результатах их работы сточки зрения служ-

бы качества.

- Подготавливать им сертификаты и ведение базы данных по всем сертифи-

катам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Обязать руководителей подразделений конструктивно сотрудничать со служ-

бой качества:

- выделять сотрудников для внутреннего аудита;

- предоставлять информацию службе качества;

- вести учет затрат на качество по заданной схеме.

- Предоставить право оценивать других руководителей с точки зрения служ-

бы качества

К финансовому директору:

- Своевременная оплата работ по сертификации.

К таможенной службе:

- Информация по сертификации.

18-7940

546

Глава XXIV

Критерии, веса и баллы оценки работы зам. ГД по качеству

(ежемесячно, начиная с февраля 2002 г.)

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Обеспечить стратегические преимущества компании в соответствии с ее

VISION:

- на приеме:

- ориентация на саморазвитие,

- молодежь,

- самые способные,

- коммуникабельные,

- поиск дешевле;

- лучшие в мире программы адаптации;

- профессиональный рост (лучшие методики);

- планирование карьеры - использование и развитие способностей каждого в

направлении стратегии компании;

- формирование корпоративной культуры в определенных направлениях;

- мотивация, оценка эффективности в соответствии со стратегией компании;

- структуризация персонала по значимым признакам.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Люди должны стремиться работать больше и лучше за ту же оплату.

- Высшая квалификация в отрасли.

- Состязательность в коллективе.

- Оптимальная текучесть.

- Инициативность персонала.

- Наличие полноценного кадрового резерва.

- Минимизация деструктивных конфликтов.

- Рост производительности труда.

- Поддержание системы техники безопасности.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

- Своевременное и качественное заполнение вакансий.

- Создание внешнего резерва работников.

- Оценка потенциала работников.

- Обучение руководителей навыкам работы с персоналом в обычных и про-

блемных ситуациях.

- Обучение работников по заказам руководителей.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ

- Дать сотрудникам чувство уверенности в коллективе:

- психологическая помощь,

- консультации,

- разъяснение кадровой политики компании,

- каждому - его перспективы, возможности развития в компании.

Мотивация

547

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Своими средствами поддержать статус директора по персоналу:

- обязать руководителей давать необходимую информацию;

- подчеркивать значимость этой службы.

- Четко разъяснить рамки, приоритеты в работе.

- Не обходить своими решениями службу персонала, не подменять ее.

- Не руководить сотрудниками службы персонала "через голову" директора по

персоналу, согласовывать.

- Обеспечить соответствие зарплаты службы персонала объему и качеству

выполняемой работы.

- Строго определить штатный состав службы персонала (приказом).

К другим руководителям:

- Доводить до директора по персоналу планы обучения.

- Планировать потребность в кадрах.

Оценка директора по персоналу

Критерии, веса и баллы оценки работы директора по персоналу

(один раз в квартал, начиная с апреля 2002 г.)

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА

ПО ТОРГОВЫМ ТОЧКАМ

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - РУКОВОДИТЕЛИ КОММЕРЧЕСКИХ

И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

- Обеспечение эффективной обратной связи на фирму от пользователя:

- разработка обоснованных предложений по ассортименту, качеству, закуп-

кам.

- Аналитическая информация:

548

Глава XXIV

- об откликах покупателей на новые продукты,

- о трендах и предпочтениях на рынке.

Информация о конкурентах по тем же параметрам.

Формирование и развитие сети торговых точек.

Безопасность фискальная.

Рост доходности.

Работоспособная команда.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ

Поставка корпоративных клиентов.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА

Сохранность выставочных образцов.

Поставка клиентов.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - МАРКЕТИНГ

Информация о конкурентах.

Предложения по ассортименту, качеству, закупкам и обратная связь.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ПРОДАВЦЫ ТОРГОВЫХ ТОЧЕК

Организация рабочего места и бизнес-процесса.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - БУХГАЛТЕРИЯ

Своевременная и качественная отчетность.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Обеспечение фискальной безопасности в трудных ситуациях.

К коммерческому отделу:

- Наличие товара на складе и ритмичность поставок.

- Снабжение конкурентоспособными рекламными материалами.

- Грамотная рекламная политика.

- Организация обучения персонала.

- Информация о делах на фирме.

- Отстаивание интересов сотрудников.

К складу:

- Качество учета.

- Качество отгрузки.

К сервисной службе:

- Качество обслуживания.

- Поддерживание выставочных образцов.

К бухгалтерии:

- Своевременная оплата аренды.

- Компенсация текущих затрат по торговым точкам.

- Качество ведения документации.

К менеджерам по торговым точкам:

- Качество ведения документации.

- Безопасность.

Мотивация

549

Поддержание имиджа фирмы на торговых точках (чистота, умение работать

с клиентами, техника продаж).

Обратная связь от клиентов.

Оценка менеджера московского отдела по торговым точкам

Критерии, веса и баллы оценки работы менеджера московского

отдела по торговым точкам

(один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЕНИЯ

РЕГИОНАЛЬНОЙ ТОРГОВЛИ

1. Обеспечение доходности региональной сети.

2. Рост и углубление спроса клиентской базы.

3. Развитие (качественный рост) клиентской базы.

4. Создание и развитие конкурентных преимуществ.

5. Сокращения прямых затрат по отношению к прибыли.

6. Снижение претензий центральных отделов к выполнению регламентов

7. Выполнение заявок по поставкам продукции РП на ... %.

8. Снижение товарных потерь.

9. Обеспечение роста продаж при росте прибыли.

10. Поддержание заданного коэффициента оборачиваемости.

11. Обеспечение

обратной связи от РП на центральные отделы по проблемным

вопросам.