Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

520

Глава XXIII

ФУНКЦИИ СУПЕРВАЙЗЕРОВ

Обеспечение и развитие конкурентных преимуществ в технологии лич-

ных контактов в процессе продаж:

1. Качество контакта с клиентом:

- взаимное доверие;

способность к совместной работе;

- взаимовыгодность;

приоритетность контакта со стороны клиента по отношению к конкурентам;

готовность к совместным рискам.

Информация о клиенте:

о закупках у конкурентов;

платежеспособность клиентов по отношению к нам и конкурентам;

оценка ресурса клиента по площадям, технике, персоналу;

отношение конечного потребителя к ассортименту;

обязательность клиента;

открытость новшествам;

параметры удовлетворенности, неудовлетворенности клиента;

сопоставление его оценок нас с конкурентами.

Увеличение закупочного потенциала клиента вплоть до конечного

потребителя:

переориентация клиента и конечного потребителя на наши марку и продук-

цию;

анализ потребностей клиента в нашей помощи;

г-

- обучение персонала клиента;

оптимизация поставок клиентам.

Привлечение к нам новых клиентов:

в новых сегментах рынка;

- от конкурентов;

обновление базы потенциальных клиентов в освоенных сегментах рынка;

"предпродажная" подготовка потенциальных клиентов (продажа наших ус-

луг до начала работы потенциального клиента).

* * *

Однажды главный механик одного завода, ознакомившись с моим подходом,

спросил:

- Так что, я функции слесаря своего таким же образом могу определить?

Почему нет?

Мы пошли к нему в кабинет, запросили должностную инструкцию слесаря-

ремонтника, нашли ее, конечно, с большим трудом. На пожелтевшиххрупких стра-

ницах там было написано примерно следующее:

Слесарь-ремонтник осуществляет регулярный осмотр такого-то оборудова-

ния в таком-то цехе.

Осуществляет текущий и профилактический ремонт.

Устраняет последствия аварий.

И так далее в том же стиле. Инструкция была датирована 1956 г.

Слесарь был занят, и с главным механиком и мастером мы составили новый

вариант функций слесаря-ремонтника:

1. Снижение процента отказов оборудования по механической части.

Увеличение межремонтных сроков эксплуатации узлов.

3. Сокращение времени простоев оборудования.

Кстати, стоит обратить внимание на преимущества векторного выраже-

ния функций, т. е. больше-меньше чего-то. Как в случае с этим слесарем, так и

Методы определения служебных функций 521

в примере начальника внешнеэкономических связей областной администра-

ции векторная формулировка дает больше возможности для оценки продук-

тивности работы. Поскольку нетрудно установить - больше стало инвестиций

или нет, сокращается время простоя оборудования или растет.

Приведу еще один пример такого подхода к "низовым" должностям. Это

некоммерческая региональная организация, существующая на гранты россий-

ских и зарубежных фондов. Ее клиентами являются разнообразные граждан-

ские инициативы и объединения, которые она обеспечивает литературой, кон-

сультациями, защитой от власти и в судах Там есть единственная должность

секретаря, который работает не только с председателем правления этой орга-

низации, но и со всем аппаратом (около 20 экспертов разных профилей).

СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ СЕКРЕТАРЯ-РЕФЕРЕНТА

А. Содержание работы:

ведение делопроизводства и документооборота;

работа со звонками и факсом;

- размножение документации;

составление графиков консультаций;

учет консультаций и других услуг;

- информирование клиентов;

обеспечение порядка в офисе (канцтовары, состояние техники, благоустрой-

ство).

Б. Секретарь-референт должен обеспечить:

- экономию времени сотрудников через:

сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содер-

жание работы);

- выполнение некоторых функций других сотрудников;

- формирование своими средствами доверительного, уважительного отноше-

ния извне к ассоциации;

готовность помочь всем контактерам:

уметь слушать,

создавать приятную атмосферу,

уметь работать вопросами,

обеспечить точную диспетчеризацию,

владеть достаточной информацией.

Как же организуется сама процедура поиска необходимых формулировок

служебных функций, будь то положение об отделах или должностные инст-

рукции? Здесь есть несколько последовательных шагов.

1. Объясните руководителям, управленческой команде - обязательно в

присутствии главы компании - разницу между двумя подходами определения

служебных функций: описательным (через перечень действий) и продуктным.

Можно предложить сопоставить приведенные выше примеры со службой рек-

ламы, торговой базой и др.

2. Сделайте особый упор на рассеивании целей в организации как опасной

оргпатологии и представьте предлагаемую здесь методику определения слу-

жебных функций как мощный управленческий ресурс по согласованию целей

подразделений и сотрудников с общефирменными целями.

3. Если Вам удалось убедить первого руководителя, начните практичес-

кую работу с какого-то подразделения, которое они считают наиболее проблем-

522

Глава XXIII

ным. Предложите сначала главе компании, руководителю этого подразделения,

еще кому-нибудь из руководителей вопросник, который приведен в табл. 27. Воп-

росник они могут заполнить сами. Однако учтите, что их ответы могут быть

невразумительны, декларативны, невнятны. Поэтому лучше всего консультанту

брать на себя заполнение этого вопросника со слов соответствующих респон-

дентов.

4. Обработайте ответы на эти вопросы, выбрав из них лучшие, по вашему

мнению, варианты.

5. Пригласите главу компании, руководителя, а также некоторых сотруд-

ников соответствующего подразделения и руководителей смежных подразде-

лений, желательно утром пораньше

, на групповую работу по определению слу-

жебных функций данного подразделения.

6. Распространите среди участников работы листки с лучшими, по ваше-

му мнению, формулировками функций. Затем предложите каждому написать

свою редакцию функций руководителей данного подразделения в течение 10-

15 минут. Затем по очереди каждый назовет вам свои версии - нанесите их на

флип-чарт. Предлагайте собственные интерпретации. Пусть они отметят на

флип-чарте палочками слева наиболее предпочтительные варианты формули-

ровок. Последнее слово оставьте за главой компании, поскольку его личные

риски здесь наибольшие.

7. Разложите эту функцию по внутренним клиентам: что именно данное

подразделение должно выполнять для других служб. Естественно, глава ком-

пании будет первым из них - но не ограничивайтесь только им, постарайтесь

перебрать всех возможных внутренних клиентов.

Иногда клиент предлагает делать эту работу вечером, но после работы приглашенные вами уча-

стники слишком утомлены и торопятся домой. Поэтому для этой работы лучше выбирать утреннее

время - за час-полтора до начала рабочего дня либо половину какого-либо из выходных дней.

Методы определения служебных функций 523

8. После этого предложите руководителю подразделения, функции ко-

торого сейчас определяются, сформулировать свои требования к другим

подразделениям и руководителям, опять же начиная с генерального дирек-

тора.

Вот как выглядит пример.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Региональный отдел предоставляет компании надежную систему (тех-

нология, коллективы) продвижения товара, обеспечивающую "XL" расту-

щую доходность (текущую, долгосрочную, стратегическую) каждого реги-

она СНГ с обратной связью на управление компанией.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Успешное функционирование системы, не требующее вмешательства ген.

директора.

Разработка и развитие региональной политики компании.

- Обеспечение следующей репутации:

у конкурентов:

- "XL" - лидер с большим отрывом,

"XL" - сильный и честный игрок,

"XL" готов к сотрудничеству с ними;

у клиентов:

"XL" не только продает, но и учит, помогает, предлагает лучше, чем ожида-

лось,

- "XL" обязателен, надежен,

с "XL" выгодно, приятно иметь дело, ссориться с ним - себе же хуже,

клиент "XL" проникается философией "XL": выгодно быть таким же надеж-

ным, обязательным;

у поставщиков:

- "XL" хорошо информирован о рынке,

"XL" сильный и честный клиент,

- необходимо давать "XL" лучшие условия, бороться за него,

"XL" - выгодный и лояльный покупатель.

Создание и развитие конкурентных преимуществ в регионах:

в дистрибуции,

- в уменьшении накладных расходов у клиентов,

в методах работы с клиентурой,

в создании новых продуктов,

в облике фирмы и сотрудников.

Расширение и развитие региональной сети.

Внедрение системы управления тотальным качеством.

- Безопасность:

прозрачность фискальных отношений,

система контроля за персоналом,

техническая безопасность,

- управление конфликтами.

Развитие персонала и обмен опытом с другими подразделениями.

Совершенствование логистики.

524

Глава XXIII

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

- То же, что и по отношению к ген. директору.

- Экономическая безопасность.

- Оптимизация экономических показателей.

Качественная отчетность.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФИЛИАЛЫ

- Четкость реагирования на запросы.

- Ясность региональной политики.

- Информационная поддержка.

- Обучение.

- Информационные технологии.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- МАРКЕТИНГ

- Информация о местных рынках.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА

- Создание сервисных служб на местах.

•

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

Ясность приоритетов.

- Прямые связи центральной бухгалтерии с филиалами.

- Полный кадровый учет в центральном офисе.

- Обучение работников филиалов.

К руководству коммерческой службы:

- Плановость поставок.

Четкие требования к отчетам.

К сервисной службе:

- Методики, руководящие материалы.

- Обучение региональных представителей.

К маркетинговой службе:

- Анализ рынка.

- Рекламная поддержка (рекламная политика, материалы, консультации).

К бухгалтерии:

- Контрольно-ревизионная работа.

К складу:

- Качество укладки, сроки отгрузки.

- Информированность о сбоях.

Таким образом, одновременно отрабатываются горизонтальные и диаго-

нальные связи в организации. Как Вы догадываетесь, через определение внут-

ренних клиентов и подфункций для них, а также через требования к другим

подразделениям и руководителям.

Советы консультанту

Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодар-

ных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руководи-

тель видит огромные возможности для повышения управляемости организа-

Методы определения служебных функций 525

ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствитель-

ные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к нововведе-

ниям. Именно через продуктное выражение функций руководитель передает

организации свои цели и приоритеты.

Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже

втором уровне спроса, поскольку большинство руководителей считают, что у

них с этим все в порядке: положения о подразделениях и должностные инст-

рукции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Они даже не пред-

полагают, какие управленческие ресурсы может открыть им здесь консультант.

Правда, по моим наблюдениям, примерно треть руководителей обеспокоена

бесполезностью тех, часто огромных, усилий, которые были затрачены на на-

писание этих текстов. Таких руководителей легко узнать по их реакции на воп-

рос: а как у вас с положениями о подразделениях с должностными инструкци-

ями? Они смущенно улыбаются и отвечают: "Как вам сказать, вроде бы все это

есть, и в большом объеме - да не действует". Или другой вариант ответа: "На-

верное, мы не умеем их правильно составлять, раз так быстро забываем о них".

То есть сейчас предложение на рынок определения служебных функций заоч-

но (через рекламу или буклеты) найдет не очень-то активный отклик. Именно

потому, что таящиеся здесь управленческие ресурсы самими управленцами

пока не опознаны. Но им можно помочь.

Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним вариан-

ты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

- Наверное, у вас есть проблемы с определением служебных функций.

- Нет, с этим у нас все благополучно - все написано, все на месте.

- А я, знаете, сомневаюсь в этом. Просто по своей практике знаю, что у нас

почти никто не умеет грамотно определять служебные функции. Можно я

взгляну, как выглядят эти документы у вас?

- Почему же нет? - нажимает спикерфон и кому-то из своих подчиненных

говорит: - Принесите положение о вашем отделе.

Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через неко-

торое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон:

"Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу,

как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он

в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что

они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существова-

нии, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое по-

ложение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы

на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рек-

ламы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подго-

товка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику

разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано

выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению

функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает

видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по

определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и

пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.

526

Глава XXIII

И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить

затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши

клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда

времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагопо-

лучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытает-

ся сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что

он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами.

Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится ос-

танавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем оп-

ределять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения

или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные

цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы на-

чинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, но-

вый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после

завершения основных работ по стратегии, когда нам и руководителю ста-

новится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и со-

трудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть

выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточ-

но сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше".

И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функ-

ций через конкурентные преимущества. Наши руководители пока недооце-

нивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы

на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если

пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здесь

поставим точки над "i".

Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать

его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу

управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде-

лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже-

ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка-

кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многих

из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион-

ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее за

формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых и

подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление точ-

ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода на

традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее

или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и

Методы определения служебных функций 527

ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова-

ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один

из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На-

конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое

уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики -

максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях -

не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до

конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро-

вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не

только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере-

сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную

проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос-

ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже

рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде-

нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари-

ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен-

ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

- в дизайне,

- функциональности,

- работе "под клиента",

- себестоимости,

- качестве (соответствие сделанного задуманному).

Техническая политика:

- цели технического развития в соответствии со стратегией фирмы,

- приоритеты,

- стадирование,

- подготовка и развитие персонала (рабочих и итр),

- опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

- организационное развитие службы главного инженера.

Техническое обеспечение текущего производства:

- нет сбоев в сроках, в качестве.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Текст технической политики.

- Инновации (новшества, нововведения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА

- Техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и каче-

стве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования

не ниже 0,8).

528 Глава XXIII

- Система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные

задачи и сроки.

- Технологичность изготовления.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ

- Приоритеты на разных этапах осуществления технической политики.

- Предлагать начальные требования к персоналу в отношении к новому обору-

дованию.

- Создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего про-

изводства.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА

- Полная техническая документация по изготавливаемой продукции и техно-

логии.

- Обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием.

- Документация процессов проектирования, подготовки производства, техни-

ческого обеспечения текущего производства.

- Снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологи-

ческой службы.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-

КОНСТРУКТОРСКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

- Четкость задач.

- Четкость приоритетов.

- Повышение квалификации.

- Ресурсы.

- Грамотная мотивация.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

- Конкурентоспособная новизна.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Информация о перспективах (изменения в приоритетах, критериях, ассор-

тименте...).

К коммерческому отделу:

- Информация о тенденциях спроса.

- Обратная связь на продукцию завода от дилеров и пользователей.

- Обеспечение доступа к каналам распределения.

К снабжению:

- Выполнение заказов.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ

1. Генеральная функция.

Поддерживать систему банковских и кассовых расчетов по парамет-

рам, соответствующим финансовой составляющей стратегии бизнеса и ус-

ловиям банков по всему бизнес-процессу, с целью обеспечения ликвид-

ности компании.

1.1. Получение от банков наилучших условий по РКО.

Методы определения служебных функций 529

1.2. Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития ком-

пании по тарифам ниже среднерыночных.

2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними

для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим

сквозным критериям:

- скорость движения денег,

- тарифы по услугам и кредитам,

- объемы и тарифы по заемным средствам,

- уровень сервиса.

2.1. Снижение

тарифов на обслуживание.

2.2. Соблюдение оптимума скорости движения денежных средств:

а)клиент - нал - безнал:

- обеспечение возможности доступа к объемам инкассации в безналичном

виде на следующий день после инкассации при минимальных тарифах на

данную услугу;

б) клиент - безнал (день в день):

- обеспечить возможности от банков использования не менее 20% дневной

выручки в день зачисления денежных средств,

- обеспечение внутрифирменных расчетов "день в день",

- обеспечение процедур конвертации по критерию "на следующий день",

- обеспечение банковской инкассации по условиям "2 дня".

3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол-

ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.

Обеспечение работы по кредитным договорам без штрафных санкций от

банков.

3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес-

печить:

- физическую сохранность наличных средств,

- контроль за соблюдением кассовой дисциплины,

- официальное документальное сопровождение внутренней инкассации.

3.2. Оптимальная скорость доведения информации по оплаченным счетам

до сбытовых подразделений.

3.3. Исполнение бюджета платежей по торговым подразделениям и иным

подразделениям с учетом возможного выигрыша по динамике курса доллара и

своевременное доведение фактов платежей до центров затрат.

4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам

финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).

4.3. Соблюдение лимитов кассовых остатков.

4.4. Минимизация количества ошибок при осуществлении платежей.

5. Обеспечение конструктивного взаимодействия с подразделениями ком-

пании.

6. Создание репутации "Р-т" среди банков-партнеров на уровне его репута-

ции среди своих клиентов:

- благонадежность (большие активы и устойчивость бизнеса);

- ответственность (держим слово).

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

- Минимизация времени в предоставлении информации по платежам.

- Отсутствие ошибок в предоставляемой информации.