Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

500

Глава XXII

- федеральная программа,

- инвестор,

- целевая эмиссия акций.

Таким же образом следует проработать остальные приоритеты: "экология"

и "новые прибыльные рабочие места".

Перспективные направления

Наряду с целью и приоритетами инновационной технической политики, не-

обходимо определить и наиболее перспективные ее направления.

Эти перспективные направления необходимы:

во-первых, для получения системной картины нововведений на предприя-

тии;

- во-вторых, для ориентации новых проектов на эти направления поиска.

К числу таких перспективных направлений инноваций в технике и техноло-

гии относятся:

1. Внутри производства:

- новые прогрессивные переделы,

более дешевые местные ресурсы,

безотходные технологии,

облегчение условий труда,

снижение металлоемкости,

- снижение трудозатрат и т. д.

2. В выпускаемой продукции:

прокат с покрытием,

мелкий сорт,

повышенная готовность продукции,

- товары народного потребления и т. д.

3. Вовне производства:

кооперация с потребителями,

кооперация с поставщиками,

- способы сокращения налогов.

Разумеется, актуальность того или иного направления непостоянна и требу-

ет систематического пересмотра.

Таким образом, намечаются два основания для регулирования инновацион-

ной активности персонала комбината в русле инновационной технической поли-

тики:

приоритеты и

перспективные направления.

Сопоставление обоих оснований образует инновационную матрицу для оце-

ночного описания требуемых или предлагаемых новшеств (табл. 1).

Каково назначение данной матрицы?

1. Матрица дает возможность сравнивать преимущества и недостатки каж-

дого из проектов нововведений.

2. Матрица формирует своего рода социальный заказ на наиболее предпо-

читаемые и поощряемые проекты нововведений для способных и желающих их

оценивать как из персонала предприятия, так и извне его.

Матрица дает возможность интегрировать всю информацию о принятых,

реализованных или готовящихся проектах, с тем чтобы оценить насколько удов-

летворительны складывающиеся тенденции в сумме всех видов нововведений,

выявить "провалы" по некоторым приоритетам или направлениям.

Методы консультирования работы над стратегией

501

Матрица должна быть обращена к персоналу предприятия как шанс и сти-

мул для активной его части.

ИМУЩЕСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА

Цель

Имущественная политика подразумевает наличие приоритетов в определе-

нии наиболее важных целей и методов их реализации. Имущество само по себе

является ценностью, необходимой для осуществления производственной дея-

тельности и обеспечения благосостояния акционеров и работников "Комбина-

та". Однако эффективное использование имущества, качественное изменение

его состава и перелив его из одной формы собственности в другую должны иметь

ясный

ответ

на вопрос: для

чего

это

нужно?

Движение

имущества

должно

иметь

свои определенные ориентиры, позволяющие выбрать из множества разнооб-

разных целей наиболее предпочтительные в сложившихся обстоятельствах.

Приоритеты

Определение и анализ наиболее важных целей и направлений имуществен-

ной политики позволил группе сформулировать ее приоритеты:

такое наделение акционеров имуществом, которое изменит их отношение к

собственности, труду и предприятию;

обеспечение качественного, денежного и неденежного, уровня благососто-

яния акционеров - работников "Комбината";

создание имущественной базы для развития и совершенствования произ-

водственной деятельности, обеспечивающей выпуск конкурентоспособной

продукции;

- создание основы для формирования хозяйственно-активной группы акцио-

неров ("элиты" собственников), наиболее ответственно и заинтересованно

относящихся к собственности "Комбината";

- приобретение новой собственности (земельные участки, здания и т. п.) для

развертывания новых производств и рабочих мест;

формирование эффективной и престижной структуры и состава собствен-

ности "Комбината".

Работая над приоритетами имущественной политики, группа проранжиро-

вала их по степени важности для сложившихся условий деятельности комбина-

та.

Таблица 1

502 Глава XXII

Основные направления

Раскрывая механизм реализации имущественной политики "Комбината",

группа зафиксировала следующие основные направления:

1) сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание процес-

са приватизации;

оформление права собственности на землю (территории "Комбината",

подсобного хозяйства и т. д.), включая приобретение и продажу;

установление объектов собственности (дома отдыха, санатории, жилой

фонд, ценные бумаги и т. д.);

4) учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", его страхование;

создание единой системы нормативных актов внутри акционерного об-

щества;

создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц

"Комбината", который позволит постоянно определять их выгодность или убы-

точность, принимать решения от ускоренной амортизации основных средств до

их скрапирования;

7) поддержание высокой рыночной стоимости акций;

8) управление капиталом;

оформление интеллектуальной собственности, ее использование;

10)

увеличение имущества социальной сферы;

Основные направления имущественной политики наполнены конкретными

планами мероприятий по ее реализации, которые дают представление о меха-

низме осуществления данной политики на "Комбинате".

• .

Конкретные мероприятия

по реализации имущественной политики

1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про-

цесса приватизации:

не допустить инвестиционных торгов или создать "своего" инвестора (на-

пример, в лице дочерних фирм) и юридический механизм реализации своих

целей, скрытого приобретения акций;

вести работу со своими акционерами по консолидации контрольного пакета

акций, созданию трастовых условий и т. п.;

реноминализация акций с целью наполнения их реальным капиталом.

Оформление права собственности на землю:

установление реальных границ и закрепление их за "Комбинатом", согласо-

вание с соседями границ землепользования, выявление примеров самоза-

хвата;

подготовка нормативно-правовых документов, их оформление, разъяснение

политики "Комбината" разным собственникам с целью оформления права

на первичное землепользование. Создание механизма защиты акционеров

в имущественных спорах;

создание системы и норм и правил землепользования.

Установление объектов собственности:

юридическое закрепление объектов собственности, экспертиза правовых

документов, оформление производственных (ранее целевых) вложений в

объекты и участие в оформленных СП;

налаживание взаимодействия между отделами и подразделениями "Комби-

ната", участниками и связанными с оформлением и движением имущества;

Методы консультирования работы над стратегией

503

- определение экономической эффективности объектов собственности, их

селекция, реорганизация, создание новых.

4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо-

вание:

- обновление Банка данных объектов собственности, контроль за их движе-

нием;

- использование страхования для защиты имущества;

- наделение специальными полномочиями внутриведомственных охранных

структур при защите от промышленного и экономического шпионажа, раз-

ного рода вредителей и рэкетиров;

- разработка механизма и нормативных актов по защите собственности "Ком-

бината" (например, введение материальной и юридической ответственнос-

ти по возмещению ущерба).

5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного

общества:

- создание правовых стандартов всего "Комбината";

- постоянная и оперативная корректировка правовых стандартов в соответ-

ствии с изменениями и дополнениями в законодательстве;

- экспертиза правового статуса партнеров по договорным связям с целью ос-

вобождения от ненадежных;

- освоение нового механизма защиты имущественных интересов (система

вексельных обязательств, банкротства и т. п.).

6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных

единиц "Комбината":

- внедрение системы оценки эффективности каждой единицы собственнос-

ти, экспертиза ее ценности, перспективности ее использования;

- накопление вариантов использования имущества и земельных участков;

- создание гибкого механизма, позволяющего быстро (в зависимости от го-

сударственной экономической политики) разъединять имущество "Комби-

ната", не утрачивая контроля над ним, или вновь объединять его под одной

"крышей";

- внедрение мер по ускоренной амортизации и темпам замены устаревших

объектов.

7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:

- поиск инвестора, заинтересованного в инвестировании реконструкции или

нового производства (например, это может быть Газпром);

- поддержание имущественного имиджа фирмы;

- организация биржевых игр на аукционе ценных бумаг;

- оформление гибкой системы выплаты дивидендов.

8. Управление капиталом:

- получение лицензии на выпуск ценных бумаг, создание механизма их реа-

лизации, изучение рынка ценных бумаг;

- создание специальной программы управления капиталом и целенаправлен-

ная эмиссия ценных бумаг;

- гибкие вложения финансовых средств с целью защиты от платежей в бюд-

жет.

9. Оформление интеллектуальной собственности, ее использование:

- разра ботка нормативных документов по оформлению интеллектуальной соб-

ственности, ее учету и движению;

- оформление банка данных об изобретениях, ноу-хау и т. д., составляющих

собственность "Комбината".

504 Глива XXII

10. Увеличение имущества социальной сферы:

- приобретение большей доли имущества в социальной сфере, в т. ч. за рубе-

жом (например, престижные для туризма зоны отдыха);

строительство (на полях) новых объектов (например, дом отдыха).

Критерии, определенные в табл. № 1, были использованы для оценки важ-

ности мероприятий по реализации имущественной политики. Результаты приме-

нения этих критериев к выбранным направлениям представлены в табл. 2.

Таблица 2

Таблица 2 позволяет оценить направления по степени их важности и вместе

с тем показывает количество мероприятий, работающих на достижение приори-

тетных

целей

имущественной

политики.

Трудности в реализации имущественной политики

Наибольшей

угрозой

для

"Комбината",

по

мнению

группы,

является утрата

части имущества по причине пропуска сроков оформления юридических прав

собственности на землю, вложенные средства в СП, новые техногенные образо-

вания и объекты соцкультбыта.

Данная таблица может использоваться в качестве дополнительного инстру-

мента оценки планов мероприятий имущественной политики. Построение иму-

щественной политики должно учитывать отмеченные факторы угрозы. А в усло-

виях сложившихся темпов обесценивания денег и стратегия фирмы должна иметь

соответствующие резервные варианты.

* * *

Методы консультирования работы над стратегией 505

А вот пример маркетинговой и кадровой политик фирмы, которая еще толь-

ко создается.

Маркетинговая политика будущей организаций предполагает:

выделение категорий приоритетных клиентов;

развитие

интенсификацию

спроса на

услуги

фирмы,

формирование

вто-

ричного, третичного спроса у приоритетных клиентов, помощь клиентам в

осознании их потребностей в услугах;

создание комплексных пакетов услуг для министерств, регионов, городов,

ассоциаций, политических организаций;

разработка (покупка) технологий продвижения своих услуг клиентам, вклю-

чая лоббирование в Совете Федерации, Аппарате Президента и т. д.;

составление буклетов с описанием этих пакетов услуг;

развитие в организации дифференцированного подхода и методов работы

с различными группами клиентов;

стремление к "множительному" эффекту в маркетинге, например распрост-

ранять через некоторых клиентов свой продукт на других клиентов или, орга-

низовав учебные курсы, создавать в стране сторонников фирмы, ценителей

ее продукта;

перевод конкуренции в партнерство, когда другие фирмы могут брать в ли-

зинг методы и специалистов будущего "Центра";

укрепление репутации надежного партнера для иностранных заказчиков и

российских фирм и клиентов.

Следует отметить,

что

группа

считает

самой

важной

и самой

трудноосуще-

ствимой целью именно переориентацию фирмы на работу с клиентурой.

Кадровая политика будет строиться на:

проекте как основном бюджето- и структурообразующем целом, которому

будут делегированы полномочия по поиску клиентов, начальным перегово-

рам с ним, заключению договоров, контролю средств, с отчислением фирме

определенного процента;

синхронизации работ в проектах по графикам и ресурсам;

строгом определении служебных функций подразделений и сотрудников;

современных методах оценки и мотивации персонала;

непрерывной переподготовке работников, поощрении их самообразова-

ния;

взаимозаменямости специалистов в некоторых работах;

отработке быстродействующих процедур привлечения и освобождения вре-

менных работников;

интеграции персонала в рамках корпоративной культуры.

На следующих этапах следует разработать механизм реализации перечис-

ленных особенностей образа желаемого будущего, а также другие специальные

политики.

Вновь пример текстильной фабрики.

Кадровая политика: новые возможности

При неухудшении внешних условий и реализации этих проектов рост зара-

ботной платы до 2008 г. не менее чем на 30% в долларовом выражении.

Преимущественная ориентация на среднюю потребительскую группу с пре-

обладанием молодежного ассортимента. Сохранится доля растущего спроса.

506

Глава XXII

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

1. За разработку инновационных проектов.

2. За реализацию инновационных проектов.

При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост

прибыли. Снижение себестоимости за счет роста безотходности с 50 до 35%.

Часть этой прибыли пойдет на закупку оборудования и приведет к снижению

вредности условий труда.

Другая часть прироста прибыли пойдет на повышение зарплаты.

Эмиссия акций для своих сотрудников и на продажу.

Расширятся возможности для:

- овладения смежными специальностями;

- повышения квалификационного и образовательного уровня;

- роста инвестиций в жилье.

ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ

Ткачи и прядильщики (долгие сроки обучения, дефицитность) -у них уско-

ренный рост зарплаты, повышение тарифов.

Производственная политика:

центрированная диверсификация

А. Новые производства изделий для собственной продукции и на продажу:

Вешалки:

варианты организации производства:

- покупка станка и прессформ,

- заказы другим предприятиям.

Упаковочные материалы:

- пакеты,

- чехлы на одежду,

- полиэтиленовые сумки (с приемом заказов на рекламу, размещаемую на этих

сумках).

Плечевые накладки.

Пуговицы (?)

Б. Новые направления торговли:

- подкладочную ткань из Южной Кореи закупать не только для собственных

нужд, но и для продажи (опт и розница);

- прокладочные материалы закупать с учетом продажи.

Цель центрированной диверсификации: повысить привлекательность фир-

мы для клиентуры за счет:

- комплексности ассортимента;

- оптимизации соотношения цены и качества.

Проблемы:

- дефицит модного российского сырья при высокой дороговизне зарубеж-

ного;

- сезонность спроса (может быть преодолена через развитие всесезонных

производств и торговли, например обшивочная ткань);

- качество:

- замена оборудования,

- оптимизация соотношения дорогого высококачественного и дешевого

среднека чественного ассортимента;

- при росте производства снизилась чистая прибыль;

Методы консультирования работы над стратегией 507

- нет свободных средств на новые проекты;

долгая окупаемость затратна оборудование;

- уход рабочих из-за условий труда.

9. ТРУДНОСТИ И ОШИБКИ В РАБОТЕ НАД СТРАТЕГИЕЙ

Советы консультанту и руководителю

Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических

разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по-

пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра-

тегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того,

на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и органи-

зационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы

нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина

складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня

нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экс-

пертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за-

нимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в

крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от

600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное рас-

писание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И

поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то

оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего

лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или

есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций

в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий

доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слиш-

ком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических

разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями разви-

тия бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественны-

ми категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что

нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией.

Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического плани-

рования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организу-

ющий работу руководителей и разных специалистов предприятия над страте-

гией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратеги-

ческой работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетент-

ны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совеща-

ниям, заслушиваниям.

508

Глава XXII

На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный -

сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная

фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руко-

водителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей.

По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиен-

тов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с боль-

шим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя боль-

ше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или миро-

вом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязы-

вающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перс-

пективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по струк-

турным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инноваци-

онного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического

управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагности-

ку по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел.

Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, ко-

торый я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исход-

ного состояния достижимо желаемое будущее. Как же можно рекомендовать

пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой

конкретной организации? А способность ее движения к избранному будуще-

му невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания со-

отношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала разви-

тия организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если

Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно

действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко -

скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от

себя.

Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распростране-

на. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолго-

вечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью

клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации. Но отсю-

да совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на эксперт-

ность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловуш-

ка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пы-

тались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций

на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то

из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С боль-

шим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрас-

ли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквали-

фицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводча-

нам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже само-

го заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на со-

трудничество с профессионалами макроуровня.

Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они ни-

когда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-

Методы консультирования работы над стратегией 509

то текст, отражающий итоги работ за отведенное нам время. Однако это нужно

прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дача - весь этот

процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. Предлагаю в связи с

этим такую формулу: не то важно - есть на фирме стратегия или нет, а то

важно - ведется ли там работа над стратегией.

Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планиро-

вание важнее плана

, или, выражаясь современным консультационным язы-

ком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руково-

дителей, специалистов над стратегией своей фирмы не только развивает их

управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую ко-

манду, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Сло-

вом, активизирует ту реальную инноватику, без которой все написанное не

дойдет до воплощения.

Вот почему работа над стратегией фирмы должна происходить одновре-

менно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в опре-

деление или пересмотр функций основных подразделений и руководителей,

чем мы и займемся на ближайших страницах.

Буквально Рассел Акофф выразился так: "...важнейшим продуктом планирования является сам

процесс" (Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985).