Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

470

Глава XXII

сы: трудовые, бытовые, культурные, оздоровительные, экологические, образо-

вательные и т. д. В них выделяются планируемые и спонтанные тенденции, уп-

равляемые и неуправляемые параметры.

1.2. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА - цели, ценности, приоритеты, стадии дея-

тельности органа управления в социальной сфере. Основа планомерного воз-

действия на управляемые параметры социальной сферы.

1.3. СОЦИАЛЬНЫЙ КОДЕКС - свод руководящих ценностей, правил и норм,

на которые ориентируется социальная политика в своем формировании и реа-

лизации. При этом:

ценности делятся на идеалы (ценности сами по себе, по отношению к кото-

рым не возникает вопрос "зачем?", - здоровье, безопасность, достоинство

личности, справедливость, благополучие и т. д.) и идеологемы (приклад-

ные ценности - качество, обязательность, инновационность, профессиона-

лизм, производительность и т. д.);

- правила -договорной порядок, согласованный или введенный администра-

тивно (правила внутреннего распорядка, субординации, взаимодействия и

т.

п.);

нормы - культурные регуляторы реального человеческого поведения (как

осознанные, так и неосознанные; как видимые со стороны, так и латентные),

действующие через свой механизм социально-психологического контроля

поведения индивида его ближайшей социальной средой; наиболее инерци-

онная и наименее управляемая составляющая социальной сферы.

1.4. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ - конкретные планы с расчетами затрат и

определением ожидаемых результатов, реализующие социальную политику как

в отдельных секторах социальной сферы, так и комплексно, включая несколько

секторов социальной сферы (частные и комплексные программы). Социальные

программы выступают как практические инструменты осуществления социаль-

ной политики.

Таким образом, эти основные понятия соотносятся между собой следующим

образом (см. схему):

Иначе говоря, социальная политика включает в себя социальный кодекс и

социальные программы, но не исчерпывается ими в каждый данный момент, по-

скольку содержит также и такие ориентации, ограничения и предписания, кото-

рые вызываются конкретной общественно-политической, экономической обста-

новкой в стране, регионах, компании в целом и ее подразделениях в частности.

2. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ

2.1. КАТЕГОРИРОВАНИЕПЕРСОНАЛА: целенаправленное распределение ра-

ботников компании по значимым признакам для дифференцированного избира-

тельного подхода к их интересам, возможностям или условиям. Используются

два вида признаков:

2.1.1. Толстоструктурные, т. е. очевидные, устанавливаемые наглядно (по-

ловозрастные, подразделенческие, территориальные, профессиональные и т. д.).

Методы консультирования работы над стратегией 471

Например, практически значимым бывает выделение квалификационных кате-

горий, по стажу работы, отдаленности жилья от места работы и пр.

2.1.2. Тонкоструктурные, т. е. неявные, характеризующие разные группы со-

знания (по ценностным ориентациям, психологическим особенностям, жизнен-

ным планам, трудовой и общественной активности и т. д.). Практически значи-

мым бывает выделение категорий по ориентации на карьеру, рост квалифика-

ции, по степени инновационности, ответственности, преданности компании и пр.

2.2. ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА: так называются программы, которые ставят за-

дачу закрепления на рабочих местах тех категорий ценных работников, кто от-

рицательно относится к монотонности и бессодержательности своих рабочих

операций (см. 2.1.2). В таких случаях трудовой процесс обогащается разнооб-

разием операций, сменой рабочих мест в своем подразделении или в смеж-

ных, приданием некоторых творческих функций, делегированием ответствен-

ности и пр.

2.3. СУБКУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: специфические модификации корпора-

тивной культуры, проявляющиеся в конкретных условиях отдельных предприя-

тий, подразделений, поселений, регионов. Различия в субкультурах возникают

также вследствие определенного сочетания толстоструктурных и тонкоструктур-

ных признаков преобладающих категорий работников (см. 2.1). Учет специфики

таких субкультур практически значим для оценки трудностей и вариантов осуще-

ствления некоторых управленческих решений, нововведений, актуальности тех

или иных проблем в разных коллективах и т. д.

2.4. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ VISION КОМПАНИИ: образ желаемого будущего

социальной сферы компании через определенное количество лет, составная

часть общей стратегии компании, выражает меру и диапазон ее социальной от-

ветственности.

2.5. МОРАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ С РАБОТНИКОМ: неправовое соглашение с

различным категориями персонала (см. 2.1) по ряду аспектов взаимодействия с

ними руководства компании или отдельных подразделений, при котором участ-

ники подобных соглашений берут на себя взаимные обязательства, не имеющие

юридической силы, но скрепляющие морально-психологическую общность кол-

лектива, интегрирующие корпоративную культуру. Может использоваться приме-

нительно к стилю отношений руководства-подчинения, к правилам взаимной обя-

зательности на работе, к участию в совместных решениях, созданию обстановки

доверия и т. д.

2.6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАСТРОЕНИЕ: эмоциональный тонус коллектива

подразделения, предприятия, всей компании, который характеризует их психо-

логическую энергетику, готовность к тому или иному поведению в труде. Напри-

мер, паника, уныние, тревожность, равнодушие, шок, уверенность, подъем, эн-

тузиазм. Имеет значение для предотвращения конфликтов, оценки возможнос-

ти проведения некоторых мероприятий, уровня управляемости, качества руко-

водства и т. д.

2.7. ПРОАКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ: способность управления не только учи-

тывать

требования

среды, колебания рынка, изменения организационного на-

строения и т. п., но и активно воздействовать на них, формировать их, упреж-

дать нежелательные тенденции при угрозе их возникновения. Проективность яв-

ляется более высоким уровнем развития управления, в отличие от реактивнос-

ти, способной только к адаптивному поведению.

2.8. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО: согласование интересов, целей и дей-

ствий основных субъектов экономической деятельности - владельцев бизнеса,

наемных работников и государства в конкретных условиях компании и с учетом

ее стратегии, экономического и социального значения в обществе и регионе. По

472 Глава XXII

терминологии Международной организации труда (МОТ) строится на принципе

т. н. трипартизма, т. е. взаимозависимости трех субъектов. Практика осуществ-

ления социального партнерства предусматривает широкое использование пе-

реговорных технологий.

Основываясь на этом комплексе понятий, я изложил свое понимание воз-

можной структуры социального кодекса компании. Привожу и его, полагая и его

небесполезным для Вас.

СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНОГО КОДЕКСА КОМПАНИИ "К°"

•

Философия социальной политики компании

- Социальная миссия компании

- Компания "К

" - эффективный собственник

- Компания "К°" - обучающаяся организация

- Нематериальные активы: репутация компании

Прагматическая составляющая социальной политики компании

1. Мотивация персонала:

- критерии эффективного работника;

- категорирование персонала;

- политика зарплат для разных категорий работников;

- социальные пакеты;

- нематериальные стимулы;

- соотношение поощрений и взысканий.

2. Принципы и методы подбора персонала:

- определение приоритетности в поиске и отборе новых сотрудников;

- предварительная подготовка будущих кадров "К°";

- адаптация нового персонала.

3. Качество трудовой жизни:

- санитарно-гигиенические условия труда различных категорий работников;

- социотехнические условия;

- охрана труда, техника безопасности;

- питание;

- дизайн рабочего места.

4. Развитие содержания труда:

- обогащение труда;

- принципы и методы согласования интересов персонала с целями компании;

- вытеснение монотонного и бессодержательного труда;

- повышение удовлетворенности работников своим трудом.

5. РАЗВИТИЕ корпоративной культуры:

- развитие доминирующих ценностей организации;

- организационные субкультуры;

- социально-культурный VISION компании;

- назначение и виды корпоративных праздников.

6. Планирование карьеры:

- критерии продвижения работников;

- возможности служебного роста;

- особенности квалификационного роста;

- построение внедолжностной карьеры;

- "моральный контракт" с ра ботинком.

Методы консультирования работы над стратегией 473

"К°" - СОЦИАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ XXI ВЕКА

1. Этика отношений:

- общие правила отношений в компании;

- отношение руководителей к подчиненным;

- отношение подчиненных к руководителям.

2. Социально-психологический климат в подразделениях "К

- позитивный стиль руководства;

эмоциональный

статус

компании

подразделений;

- организационное настроение.

- Профобъединение "К

- Негосударственный пенсионный фонд "К°-гарант"

- Страховая медицинская компания "К

- Страховая компания "К

- Спортивный клуб "К

- Благотворительное общество "К

Инновации, перспективы, социальная прогностика

1. Проективность компании.

2. Компания и внешний мир: потребители, компаньоны, поставщики, инвес-

торы.

Реализация кодекса

1. Место

и функции социального Кодекса в системе управления компанией.

2. Повышение социальной компетентности руководящего состава компании

и подразделений.

3. Службы реализации "К°".

Советы консультанту

По-моему, растет мода на псевдоидеологии. Особенно среди крупных ком-

паний. Большой Клиент, феномен которого был рассмотрен (см." Консультант-

клиентные отношения"), чаще других озадачивает нас подобными запросами.

Почему? У него сложные отношения с властью - местной и центральной. Ему

от власти больше других надо - льгот, прощений, признаний и пр. В работе над

эффектными идеологемами он склонен видеть способ оправдания перед влас-

тью, своеобразного отчета перед ней. Поэтому он может конъюнктурно искать

формулировки в русле, так сказать, генеральной линии Президента, губернато-

ра и т. д. Кроме того, Большой Клиент всегда на виду, он не лучше и не хуже

других, просто его огрехи заметнее и чаще упоминаются в печати. Наконец, Боль-

шой Клиент амбициозен. В его руках слишком большие ресурсы, поэтому ему

трудно удержаться от соблазна заняться публичной деятельностью.

По всем этим причинам ему нужна пропаганда, которую теперь почему-то

называют связями с общественностью (PR).

В общем, решайте для себя, но соблазн больших гонораров есть и ловушка

для репутации, и угроза потери профессионального тонуса.

Конечно, грех упустить возможность потренироваться в разработке идео-

логии фирмы в разных вариантах, ведь заказов на это пока немного. Поэтому

все же давайте пробовать развивать любого клиента, в т. ч. через адекватную

идеологизацию его планов.

474

Глава XXII

Тут, по-видимому, лучше начинать движение в режиме коучинга, в инди-

видуальной, доверительной работе с ценностями руководителя, а уже потом с

его командой, а может, и с организацией в целом, переходя постепенно на раз-

витие организационной культуры.

В общем, это тонкая материя, и сам я не так уж много преуспел в работе с

ней. Поэтому будем накапливать опыт через взаимный обмен даже малыми

разработками.

Советы руководителю

Многим из Вас, наверное, приходилось или придется задуматься о своей

роли в этой жизни, о смысле сделанного Вами. Не каждому, конечно. Но ус-

пешный предприниматель однажды задает себе вопрос: зачем? На что он тра-

тит жизнь и в какой гонке участвует? Когда Вы этим искреннее озадачены -

попробуйте обратиться к священнику. И если почувствуете связь душевных

проблем со своим бизнесом - приглашайте консультанта. При качественной

помощи последнего Вы можете создать в своей компании глубокую духовную

связь между людьми и делом.

6. МЕТОДЫ СРАВНЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли-

ентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор-

мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий

источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями.

Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не

только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и

очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по-

нятие bench-marking, т. е. "обозначение места на скамье среди себе подобных".

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

б) то же - о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;

д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных

преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб-

ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя-

зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра-

боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли-

жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента

по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо

Методы консультирования работы над стратегией 475

на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы-

ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по-

вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот

перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы

в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо-

дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное

число их обычно бывает 6-8.

Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис-

ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра-

жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош-

ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред-

полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль-

шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо

тот, кто уполномочен представлять его интересы, - он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему

краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при-

ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта

задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы.

Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад

в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу-

маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез-

ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки

критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия,

предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Десятое: соедините пары в четверки - задача та же плюс ранжирование

списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми-

нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра-

нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите-

риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или

тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе-

ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо-

ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при-

дется сделать перерыв в работе команды - воспользуйтесь им для того, чтобы

набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на

табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более

или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют

как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде

всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом - они мало отражают

специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит-

ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки

476

Глава XXII

списка критериев весьма продвигает управленческую команду в ее развитии, в

понимании той ситуации, в которой находится фирма. Я неоднократно убеж-

дался в том, что мои клиенты могут назвать такие важные для них критерии,

которые никто из посторонних и вообразить себе не может.

Например, на схеме текстильной фабрики есть необычный критерий "уп-

равляемость капиталом". А появился он так: в ходе групповой работы управ-

ленческая команда пришла к выводу, что их конкуренты сильно отличаются

между собой по скорости и свободе принятия решений о распределении при-

были. У некоторых акционеры сугубо внешние, далекие от нужд производства

и сбыта и заинтересованы только в дивидендах. Менеджмент тратит много вре-

мени и сил на обсуждение хотя бы с самыми сильными акционерами затрат на

обновление оборудования, повышение зарплат каким-то категориям персона-

ла, реконструкцию и т. п. За это время другие предприятия успевают намного

быстрее решать подобные проблемы только потому, что высшие управляющие

являются там одновременно и сильными акционерами, в итоге выигрывают в

качестве своей продукции, обновлении ассортимента и т. д. Но такова россий-

ская специфика, что скорость и свобода в принятии инвестиционных решений

зависят не только от распределения капитала, но и от стиля руководства. Так,

например, одно из конкурирующих предприятий отличалось тем, что там ак-

ции были "распылены" среди местных работников и членов их семей. Зато не-

давно назначенный туда генеральный директор еще даже не стал акционером,

но уже проявил себя не просто как властный авторитар, но и харизматик, эда-

кий местный батька, в которого поверили многие цеховые и управляющие ра-

ботники. Ему в голову не придет советоваться с кем-либо о распределении

прибыли, так же как никому из работников не придет в голову задавать ему на

этот счет вопросы. Он единолично и быстро принимает решения о необходи-

мых закупках оборудования или маневрах с заработной платой. Вот и получа-

ется, что управляемость капитала как критерий сравнения был придуман уп-

равленческой командой моего клиента с таким вот сложным содержанием. Ни

в каких универсальных списках такого критерия я не обнаружил. Иначе гово-

ря, списки критериев сильно варьируют от клиента к клиенту, и не надо за них

делать даже какую-то часть этой работы.

Теперь подготовьте команду Вашего клиента к длительной, кропотливой

работе. Вы должны предупредить, что эта работа потребует немало времени,

обсуждений. В ней действительно есть некоторая монотонность и неопреде-

ленность, но если первый руководитель в ней заинтересован, то она будет сде-

лана как следует. И как же именно следует?

В том же командном режиме мы предлагаем по 10-балльной шкале оце-

нить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравне-

нии. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экс-

пертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном

знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию при-

ходится добирать. Откуда?

Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей

информации о разных организациях. Эта информация как-то не внушает до-

верия моим клиентам. Хороший способ получения такой информации от об-

щих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у нас и на-

Методы консультирования работы над стратегией 477

ших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только

по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации -

т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции,

по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим

инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией.

Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей

информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы

берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них

уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных

компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба - вещь

далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они прояв-

ляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с началь-

ством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной

им компании по своим эмпирическим признакам: "вот раньше приходил стиль-

ный фургон с грузчиками в форменках. А теперь гоняют старые пикапы", "то

складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом".

Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал,

работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже

может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на вре-

мя или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошне-

го сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Выделим столбик нашего

клиента темным тоном или же жирной рамкой (последнее, правда, выглядит

траурно). Те баллы из нашего столбика, которые выше баллов наших конку-

рентов (по горизонтали), выделим крупной цифрой как преимущества. Сум-

мируем по столбикам баллы каждой из фирм, посмотрим на полученный итог.

Но не надо спешить с выводами.

Вспомним теперь, что критерии оценок не равны между собой - мы их

тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Следовательно,

такое сгущение наших конкурентных преимуществ внизу матрицы, а именно 4

из 6, не делает нам чести. Строго говоря, только по первому критерию наш

клиент может считаться лидирующим, да и то с малым отрывом, то же и по

пятому.

Давайте усилим влияние верхних, наиболее значимых критериев добав-

лением некоторого количества баллов - чем выше в таблице, тем больше бал-

лов добавляется, тем очевиднее приоритетность критериев. С управленческой

командой разделим эти критерии на 3-4 группы по той же степени важности и

добавим верхней группе, скажем, из 3-4 критериев по три балла в каждую клетку

таблицы по горизонтали от соответствующих критериев; следующей группе

из 4-6 критериев добавим по два балла в каждую клетку таблицы, а остальные

баллы, может быть, оставим без изменений. Словом, на усмотрение команды.

Тогда общее количество баллов, а значит, и место нашего клиента среди кон-

курентов будут более достоверными. Одно дело, если наши конкурентные пре-

имущества оказываются среди самых приоритетных критериев (оно у нас есть

только по п. 1) или среди критериев следующей приоритетности (там оно у

нас есть по п. 6). И совсем другое дело, если большинство наших конкурент-

Методы консультирования работы над стратегией

479

ных преимуществ оказывается среди наименее приоритетных критериев. А ведь

именно такое положение и складывается на этой таблице.

Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить

не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы -

12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но

цели все те же.

Теперь еще одно наблюдение за результатами, полученными с помощью

этой таблицы. Посмотрите на верхнюю строку таблицы, где крупными литера-

ми зашифрованы названия конкурентов. Там наш клиент по силе своей конку-

рентной позиции поставлен на 4-е место. Такова была оценка членов управ-

ленческой команды. Но потом мы разобрали позиции конкурентов детально, и

наш клиент оказался, по сути, на 1-2 местах вместо 4-го. Посмотрите две ниж-

них строки таблицы.

Иначе говоря, сравнение с конкурентами дает еще один важный эффект -

переосмысление своего места среди них.

К числу вариантов сравнения с конкурентами относится пример с табл. 23.

Случай нередкий: в специально отобранной команде различия в оценках ока-

зывались слишком большими, и я как консультант заносил в клетки крайние

значения, предлагая главе компании, исходя из выслушанных мнений, дово-

дов, фактов, определять окончательную оценку. Причина та же - его личные

риски и компетентность самые высокие среди всех участников. Этот пример

сравнения с конкурентами будет. А сейчас мы закончим обзор дальнейших

шагов в стратегической работе на текстильной фабрике (табл. 20-22).

Впрочем, дело не в цифрах, иногда разница между ними не так уж велика.

Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны.

Задача в другом - главное здесь сам процесс сравнения, он многому научает

управленческую команду. И даже если эта процедура не закончена или же ее

итоги спорны - дело сделано, анализ сравнительных преимуществ и недостат-

ков состоялся. И у наших стратегов появилась еще одна "точка отталкивания"

в дальнейшем развитии.

Таблица 20

Стратегические конкурентные преимущества

Примечания. 1. Подчеркнута максимальная близость оценок от членов команды.

2. Знаком *) отмечено совпадение с текущими конкурентными преимуществами.

3. В фокусе конкуренции ожидаются:

- инновационность;

- привлекательность фирмы для клиентов.