Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

440

Глава XXI

Доводы ОТИЗа против коммерциализации

1. Нарушение организационных связей между подразделениями предприя-

тия.

2. Возникновение конфликтов в подразделениях и между ними.

3. Потери рабочих мест, массовые увольнения с завода.

4. Рост интенсивности труда, отсутствие резервов для увеличения трудовой

нагрузки.

5. Увеличение числа заболеваний, случаев травматизма.

6. Самостоятельность рабочих бригад не позволит осуществлять контроль

за использованием рабочего времени.

7. В условиях коммерциализации невозможно правильное распределение

фонда заработной платы.

Позицию ОТИЗа будет характеризовать:

- затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на

доработку);

- подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;

- стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих от-

ношениях на предприятии.

* * *

ПРОГРАММА

МЕЖГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО НОВОВВЕДЕНИЯМ

1 -й день: моногруппы (с однородным составом)

- Взаимное знакомство: консультант, психолог, другие члены группы (ведом-

ство, организация, должность, местность). Правила групповой работы.

- Зачем мы здесь: как мы понимаем поставленную задачу? Действительно ли

актуален поиск ее решения? Что, если оставить все в нынешнем состоянии?

Действительно нужно было собирать такие категории участников или нужен

иной состав?

- "Мы и другие": что представляют собой остальные группы участников дан-

ной работы (о каждой группе), какое место среди них занимает наша группа?

Как они нас воспринимают? Какие отношения у нас с ними в повседневной

реальности (взаимопонимание, узлы расхождений, "температура" отноше-

ний)? (схема отношений "наша группа среди других").

- Анализ ситуации вокруг поставленной задачи: обмен сведениями о состоя-

нии вопроса на сегодня (изображение состояния дел).

- Выявление проблем: какие противоречия в анализируемом процессе, какие

трудности в решении данной задачи? Какая из проблем главная? (структура

проблем).

- Разработка проекта изменений: как можно решить этот комплекс проблем?

С чего начать? Необходимые средства. Насколько реализуемо такое реше-

ние? Снимет ли оно полностью проблему? (изображение проекта решения).

- Что делают другие группы: в чем они видят главные проблемы? Какую пози-

цию представят другие группы? Какие решения могут предложить? Насколь-

ко они правильны, эффективны?

Живая методология

441

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел

по данному вопросу".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

2-й день: анализ ситуации (здесь идо конца работы - полигруппы, со сме-

шанным составом)

Вначале необходимо отрефлексировать итоги первого дня: что выявилось?

Почему группы заняли именно такие позиции? Консультант должен показать бес-

перспективность одностороннего поиска. Отталкиваясь от уроков первого дня,

рассмотреть ситуацию с нововведением в следующей последовательности:

- участники нововведения: распределение их по активности, влиянию. Кто из

них в чем заинтересован? (показатель оценки поощрения, схема межорга-

низационных отношений, таблица ролевых позиций);

- управление нововведением: как планируется? Стимулы. Санкции за невы-

полнение. Кто принимает решение о начале очередного нововведения? Как

процесс нововведения разделен по курирующим лицам? (схема);

характеристика нынешнего состояния нововведения: точки основных сбоев

(схема процесса "намечено - сделано");

управляемые и неуправляемые факторы: что можно изменить, что невозмож-

но? Пути и возможности расширения границ управляемости - при каких ус-

ловиях и какие ныне не управляемые (не зависящие от нас, неизменяемые

параметры нововведения) факторы могут стать управляемыми. И наоборот,

какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми (графическое изоб-

ражение).

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я узнал о положении дел

сданным нововведением".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

3-й день: выявление проблем

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуа-

ции? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?

- Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по

средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между

чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это

составляет проблему? (согласовать реестр проблем).

- Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной,

общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи

между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.

- Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников

нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от

субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стерео-

442 Глава XXI

типы восприятия другдруга, личные напряжения между руководителями). Как

это сказывается на ходе нововведения?

- Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно опре-

делить идеальное состояние организации данного и других подобных ново-

введений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхожде-

ния особенно велики?

- Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости

по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности.

Заключение: обмен высказываниями - "что нового для себя я узнал сегод-

ня о проблемах данного нововведения".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

4-5-й дни: разработка проектов решений (2 дня)

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании

проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы

выглядели в сравнении с другими группами?

- Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с

точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого

планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной пробле-

мы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый

комплекс задач).

- Поиск альтернативного "идеала": какое должно было бы быть? Что это дало

бы? В чем конкретные отличия от нынешнего положения? Каковы слабые

места такого варианта?

- Сценарий изменений: что будет, если...?

(Возможен перерыв на 1-2 дня)

- Пути движения к желаемому состоянию: отделить достижимое от нереаль-

ного (причины и основания для их деления); набор промежуточных измене-

ний, распределение последовательности. Сетевой график изменений.

- Ожидаемые препятствия и потери: новые трудности и неопределенности,

возможный ущерб, минимизация потерь. Комментарий к графику измене-

ний: "строки осторожности".

- Оценка сводного проекта изменений с позиций реальных моногрупп: какие

преимущества и недостатки увидят в проекте организатор, разработчик (про-

ектировщик новшества), как воспримет его пользователь? Корректировка.

Перечень возможных контраргументов.

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я нашел в путях реше-

ния реальных проблем".

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

Живая методология

443

6-й день: разработка программы реализации

- Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся пу-

тях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дис-

куссий? Какие различия проявились в нашей группе? Как нас восприняли дру-

гие группы? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?

Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив:

что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости пе-

ремен, привлекательные стороны проекта изменений и т. п.). Какие катего-

рии работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного

проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху (кто-то заинтере-

сован в сохранении существующего положения, недоверие к переменам во-

обще и к предлагаемым в частности, затраты и т. п.)- От каких категорий ра-

ботников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению про-

екта? Как им компенсировать вероятные потери? Столбики факторов (спо-

собствующих и препятствующих).

- Доработка результата. Образование "группы доводки": выделение в составе

участников работы (критерии, численность, структура); постановка задачи

группе доводки проекта до внедряемого состояния (адресат - заказчик), ха-

рактер и форма конечного документа, сроки, место работы). Взаимодействие

с экспертной группой. Роль консультантов. Задание "группе доводки".

- Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий пери-

од: взаимодействие с "группой доводки"; информирование "заказчика" о

предварительных результатах, подготовка проекта приказа (постановления,

решения и т. п.). Как опереться на заинтересованный контингент? Что счи-

тать внедрением? Участие консультантов. Роль других авторов найденных ре-

шений.

Заключение: обмен высказываниями: что представляла собой наша рабо-

та? Насколько успешно она прошла? Какие были трудности во взаимодействии

между ее участниками? Насколько перспективна эта форма поиска решений?

Можно ли было получить не меньшей ценности результаты традиционными ме-

тодами (совещания, собрания, приказы и пр.)?

Пленарное собрание участников:

- доклады групп (с визуализацией);

- обсуждение и сравнение их;

- выводы.

Экспертная группа (формируется на 2-й или 3-й день)

- Взаимное знакомство: консультант, другие участники. Правила групповой

работы.

- Суть нашей задачи: чего мы ждем в конце данной работы? Продукты и ре-

зультаты. Насколько важна поставленная задача? Как мы сами ее понима-

ем? Насколько соответствует ей состав участников? Можно ли было решить

эту задачу традиционными методами (совещания, собрания, приказы и т. д.)?

- "Мы и другие": что представляют собой другие группы участников этой ра-

боты? Каковы наши статус и роль по отношению к ним? Каковы отношения

между другими группами в повседневной реальности?

- Образ заказчика: кто будет принимать результат нашей работы? Глава ком-

пании? Подразделения? Кто из них предпочтительнее? Каковы их предпоч-

тения в данной задаче? Схема: оргструктура заказчика.

444

Глава XXI

- Образ результата: каким должен быть продукт, чтобы быть одобренным и

принятым заказчиком? Насколько возможен такой продукт при имеющемся

составе участников и за такое время? Схема: требования заказчика.

Критерии оценки для выработки искомых продукта и результата: как мы бу-

дем оценивать работу групп на разных стадиях (ожидаемые стереотипы и

варианты)? Радикальность - реализуемость, новизна - понятность, долго-

срочные и близкие эффекты и прочие. Возможна ли система критериев, их

иерархия? Форма и линия нашего поведения на пленарных собраниях (выс-

тупления, взаимодействия между собой и пр.). Схема: система критериев

оценки результатов групповой работы.

Заключение: обмен высказываниями - "насколько эффективно работала

наша группа сегодня".

Далее экспертная группа работает в режиме отбора предпочитаемых реше-

ний на пленарных собраниях и между ними.

Эта часть - не просто часть. Она бесконечное целое, на-

растающее от новых и новых добавлений, управленческих

задач и консультационных продуктов к ним. Здесь Вы уви-

дите, как технологизация сочетается с живой методоло-

гией в реальном консультационном процессе.

1. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к во-

енному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оператив-

ном г/правлении. Здесь нас интересуют следующие особенности:

- оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами

(качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношения-

ми с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.;

- все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их

использовании.

Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной

важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества тем-

пы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокраща-

ются. В бизнес-среде нарастает неопределенность, все чаще приходится моди-

фицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи.

Наличное состояние становится недолговечным, а будущее - все менее ясным.

Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием,

вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более дли-

тельные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санк-

циями, ресурсами, расчетами. Что характерно для долгосрочного планирования?

В этой главе мы обращаемся к т. н. высшим целям организации. Как и все

высшее, они нужны не всем или не сразу. Интерес к ним возникает как след-

ствие определенного уровня зрелости организации, ее способности вырабаты-

вать свое управленческое отношение к будущему. С этой зрелостью связан и

спрос на консультационные услуги по решению возникающих задач.

До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было от-

страненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое,

полезное лишь для теоретиков. Что же заставило предпринимателей, руково-

дителей государственных учреждений радикально изменить отношение к этой

работе, начать заниматься стратегией вплотную и помногу?

Рассмотрим последовательность этапов развития управленческого отно-

шения к будущему, причины их сменяемости и современное его состояние, и

тогда ответ на поставленный вопрос будет ясен. Договоримся, что каждый сле-

дующий не отменяет предыдущий, а включает его в себя.

448

Глава XXII

- Оно строится на продлении в будущее уже существующих тенденций.

- Оперирует главным образом приростными показателями (того же - но

больше).

- "Дальше - лучше", т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного

варианта развития событий.

- Результат есть реализованная цель: "на выходе" получили именно то, что

заложили "на входе".

- Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оцен-

ки хозяйственных тенденций, технологического прогресса.

Прочность этих установок подвергалась постоянным испытаниям все той

же нарастающей неопределенностью самой экономической реальности: дей-

ствующие тенденции перекрывались новыми, прогнозы не сбывались, цели не

достигались. Столь линейный подход слишком часто стал давать сбои, чтобы

оставаться в действии. Стратегическая революция не заставила себя ждать.

Следующая стадия, названная "стратегическоепланирование", предло-

жила в чем-то противоположный подход.

- Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа

желаемого будущего (VISION). VISION не есть проект. Даже более того -

выяснилось, что чем точнее определено желаемое состояние, тем менее оно

реализуемо, тем больше оно входит в противоречие с реальностью. Это

сильный контраст с предыдущим культом математической точности пла-

нов и прогнозов.

- Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (фи-

нансовая, имущественная, кадровая, техническая, региональная и все дру-

гие, в которых появляется необходимость). Самое трудное - согласовать

эти политики между собой, ибо дают о себе знать подразделенческие ин-

тересы. Кроме того, движение к образу желаемого будущего стадируется.

Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы,

месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал меж-

ду двумя событиями.

- Стратегическое планирование предполагает переменчивость существую-

щих тенденций, возможность их пересечения с новыми, пока неизвестны-

ми. Стратегия должна быть им открыта, идти навстречу непредвиденно-

му, оставлять место для него.

- Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это зако-

номерная стадия развития организации, которая характеризуется исчер-

панием предыдущего ресурса и необходимостью введения в работу новых

ресурсов. Иначе говоря, это не обязательно чья-то ошибка, и не всегда надо

искать виновных. Кризис объективен. А вот субъективная составляющая

его должна состоять в готовности к нему, еще до его наступления запасать

ресурсы как бы впрок.

Но и эта парадигма оказалась недолговечной. Ей на смену пришла кон-

цепция стратегического управления. Что нового она привнесла?

- Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации

достижимо ее желаемое будущее. А значит, существующее состояние оце-

нивается со стороны VISION, сегодня рассматривается из послезавтра.

И тогда мы обнаруживаем несоответствие, неготовность нынешней орга-

низации к его осуществлению, откуда и возникает центральный вопрос

Методы консультирования работы над стратегией 449

стратегического управления: что и как надо изменить в организации,

чтобы она стала способной реализовать свой VISION? Именно этим

вопросом и отличается стратегическое управление от стратегического пла-

нирования. Итак, мы напрямую связываем стратегический успех со спо-

собностью организации производить изменения внутри себя.

- Рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления,

вытекающий из первого. Рост понимается как увеличение массы однород-

ных элементов, развитие - изменение элементного состава той же систе-

мы и способов их соединения. Скажем, если мы приняли больше работни-

ков, произвели больше продукции, создали еще 4 филиала - то это будет

только рост. Развитие начнется, например, с превращения группы руково-

дителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с

изменения методов руководства филиальной сетью и т. д. А это и есть но-

вовведения. Инновационный потенциал организации рассматривается как

главный стратегический ресурс. Способность быстрее других освоить не-

обходимые новшества стала условием конкурентоспособности.

- Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было

раньше. Инновационная гонка вовлекла в себя способы организации тру-

да, получения новых идей, мотивации сотрудников и т. п. Интеллектуаль-

ные и организационные ресурсы ценятся не ниже финансовых и техноло-

гических. Эта мысль была известна и в стратегическом планировании, но

лишь здесь инноватика превратилась в управленческий стержень бизне-

са. Управлять - значит обновлять!

- От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический те-

зис. Не следовать за спросом, а формулировать его; не реагировать на из-

менения рынка, а упреждать их. Речь идет об опережающей инновацион-

ное™. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей не-

определенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных мето-

дов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по

принципу "что будет, если...". Стратегии становятся многовариантными.

Итак, на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно

уходит от примата количественных методов к примату качественных. Каче-

ственный подход, помимо сказанного, включает утверждения:

- расчеты не обязательно надежнее интуиции;

- экспертные суждения приобретают ведущий статус;

- организационная культура становится новым ресурсом управления;

- работа над стратегией никогда не может быть закончена;

- важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы

над ней.

Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до но-

вых взглядов на "святая святых" современной науки - системный подход, при-

знание границ системности (см. об этом в разделе "Живая методология").

Что это означает практически?

Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность

работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно,

интуитивно, через экспертные мнения. Я вспоминаю разочарованные лица сво-

их клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится

слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измере-

15-7940