Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

450

Глава XXII

ния, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к даль-

нему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и

расчетов в работе над стратегией. Но преобладают в ней качественные методы.

Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в срав-

нении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на

необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее дви-

жения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и

полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели.

И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фир-

мы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организацион-

ной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществ-

ления изменений. Именно организационная культура как социальная среда

организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает

в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той

или иной мере всегда есть развитие ее культуры.

Советы консультанту

Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбеж-

ной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функциониро-

вания, так и развития организаций и много работает над способами преодоле-

ния ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где не-

определенность приходится принимать как данность.

Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следую-

щем: реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов дея-

тельности. Каковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситу-

ативно, под влиянием непредвиденных ранее требований, угроз и возможнос-

тей. Не все эти продукты контрсистемны, некоторые из них вполне вписыва-

ются, включаются в цели организации. Однако сюда попадают и упущенные

возможности, инверсии (см. "Оргпатологии") и прочие уроки, на которых уп-

равление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и

итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия. И еще одна труд-

ность стратегического управления, появляющаяся как реакция на упомяну-

тую неопределенность, - многовариантность.

Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того,

насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на

удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении син-

хронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать силь-

нее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдержива-

ют нарастающей неопределенности, растворяются в ней.

Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют и

консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соот-

ветствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде

всего относятся:

- метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руково-

дителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое уп-

равление";

Методы консультирования работы над стратегией 451

- метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь

руководителям для командного осмысления их собственной практики (че-

рез различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);

- методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде-

лы) для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.;

- сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много-

вариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания.

Именно эти и иные подобные методы создают необходимый подъем креа-

тива, без которого невозможно преодолеть ограниченность долгосрочного пла-

нирования, в виде которого чаще всего делаются бизнес-стратегии.

Советы руководителю

Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: "Стра-

тегия склада на 2000 год", датированный серединой февраля того же года.

Сверху был гриф: "Утверждаю, ген. директор такой-то". "Плоскостопие" та-

кого рода неплохо лечится методом ценного понятия, труднее преодолевать

привычку к VISION типа: "добьемся высокого качества" - тут потребуется еще

и серьезная групповая, а то и межгрупповая работа.

. •

2. КАТЕГОРИЯ ВРЕМЕНИ И СТРАТЕГИЯ

Поскольку стратегии имеют дело с дальним будущим, то возможности опери-

рования категориями астрономического, т. е. природного, времени существенно сни-

жаются - чем дальше, тем больше будущее пронизано неопределенностью. Нарас-

тающая неопределенность будущего снижает наши возможности использовать циф-

ровые обозначения времени. Раз так - приходится искать альтернативную перио-

дизацию. Пока такой альтернативой становится т. н. социальное время.

Соотношение природной и социальной мер времени проблемно для чело-

веческого существования как по причине их несовпадения и даже некоторой

несовместимости, так и по причине все большего отрыва человеческой дея-

тельности от естественных когда-то корней, автономизации, а может быть, и

автаркии "второй природы", т. е. социальной жизни.

Разница между обеими мерами времени нарастает по параметрам, пред-

ставленным в табл. 18.

Иначе говоря, астрономическое время однозначно и абсолютно, социаль-

ное же - относительно и разнообразно. Они пересекаются посредством на-

полнения природного времени социальным содержанием. На их пересече-

нии возникает феномен, который можно обозначить как качество времени.

Это понятие означает социальное содержание природного времени. Харак-

теристики такого содержания меняются в зависимости от возможностей, спо-

собностей индивидов и социумов наполнять единицу природного времени

событиями. Качество времени соответственно может быть низким, даже от-

рицательным (несчастья, неудачи). Уровень благосостояния, активность

людей, развитие интеллекта и чувств, здоровье позволяют повысить каче-

ство времени.

15'

452

Глава XXII

Можно предположить, что в перспективе качество времени станет в числе

ведущих параметров социального сравнения и стратификации общества. Фак-

тически же борьба за повышение этого параметра ведется людьми давно. А в

последнее время стали разрабатываться сложные технологии обеспечения

высокого качества времени в будущем.

В сущности, такие технологии направлены на понижение порога непред-

виденного. Иначе говоря, как бы вычесть из непредвиденного непредвидимое.

Сущностно или методически непредвидимое непреодолимо, хотя сайентист-

ские установки порождают все новые и новые идеологемы и методики с на-

деждой потеснить его.

Наверное, больше всего усилий и разочарований в этом смысле связано с

прогнозами. Еще на стадии пророчеств и предсказаний они захватили множе-

ство умов. В последние 2-3 десятка лет прогнозы оснастились мощной мате-

матикой и электроникой, но сбываемость их не повысилась.

Как попытка миновать прогнозные ловушки стали разрабатываться сце-

нарии, которые по принципу "что будет, если..?" создавали параллельные ва-

рианты возможного хода событий из одного и того же исходного состояния.

Сценарии тоже становились все более техничными и громоздкими. Результа-

тивность их, однако, существенно отстает от их объемов.

Недавно появилась и новая разновидность очень старой и тоже скомпро-

метированной работы с будущим временем - планирования.

Это - разработка личных стратегий. Чаще всего спрос на них появляется

у деловых людей. Главное же в подобных стратегиях - распределить желае-

мые события в последовательную цепь акций и достижений, непрерывно пре-

одолевая угрожающе растущую неопределенность будущего.

Выше были рассмотрены различия между природным и социальным вре-

менем как разными мерами одного и того же пространства. Однако если клю-

чевой социальной категорией для описания социального времени предложено

считать качество времени (как социальное содержание времени природного),

то нельзя не признать два важных обстоятельства:

1) качество времени субъективно, оценочно, даже идеологично, ибо во

многом зависит от восприятия действующими в нем субъектами;

Методы консультирования работы над стратегией

453

2) оценка качества времени прямо связана со стабильностью социального

времени, его устойчивым ритмом, предсказуемостью, управляемостью.

Если в полном смысле слова, как было показано, социальное время опре-

деляется событиями, то отношение к этим событиям, их ожидание, планиро-

вание переживаются людьми индивидуально, личностно, хотя и под опреде-

ленным культурным "контролем".

Иначе говоря, в социальном времени есть объективная и субъективная

составляющие. Первая есть т. н. самосовершающиеся процессы, закономерно

наступающие изменения, которые если и зависят от людей, то на институцио-

нальном уровне (власть, партии, союзы и пр.). Вторая же - субъективная со-

ставляющая социального времени - есть собственное переживание этих собы-

тий, ценностное отношение к ним. Это субъективное время очень разнообраз-

но, и даже длительность природного и социального времени может восприни-

маться по-разному различными субъектами в зависимости от типа личности,

личной ситуации и т. п. Например, для кого-то нынешние реформы - взрыв

застоя, полный шансов и действий. Для других они - изматывающие и бес-

цельные блуждания, растянувшиеся на беспредельность.

Тут надо сделать важное замечание.

Анализируя субъективное время, мы фактически имеем дело с тонко-

структурными признаками. Речь идет о содержании сознания (идеях, настро-

ениях, оценках, ценностных ориентациях и др.), в отличие от толстоструктур-

ных признаков, которые совпадают с объективно устанавливаемыми (полом,

возрастом, социальным положением, профессией и т. д.). Конечно, тонкострук-

турные признаки намного труднее улавливаются. Главное же - они гораздо

более изменчивы, плывучи.

В планировании радикальных изменений в жизни организаций особенно

важна оценка субъективного времени. Как далеко конкретные лидеры биз-

неса способны заглядывать? Как они соотносят периоды их бизнеса со вре-

менем личного существования? Есть ли у них восприятие времени как це-

лого, где прошлые и сегодняшние действия есть неизбежные предпосыл-

ки, детерминанты будущих действий? Насколько для них переносимы

нарастающие неточность, неопределенность будущих тенденций и состо-

яний?

С таким настроением перехожу к практической работе с будущим органи-

заций.

3. VISION ОРГАНИЗАЦИИ

Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -

это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -

это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка-

кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон

руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из

своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично пер-

вый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего

454

Глава XXII

нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но

я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые доби-

лись многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказы-

вались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION,

который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Раз-

ве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще

и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Мож-

но утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо

сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-

мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией.

Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу

варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со сво-

ими клиентами.

Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными

стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую

идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует

новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатыва-

ются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходя-

щие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Да-

вайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной прак-

тики.

Практические примеры VISION

Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет). Фирма претендует на

статуст.

н.

market-maker

(делающий

рынок,

англ.),

т.

е.

принимает

эту

стратаге-

му как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя

реагируя

на его

колебания,

но

и воздействует

на

него,

в чем-то

определяет

этот

спрос, т. е. выходит в проактивную позицию по отношению к рынку. Иначе гово-

ря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, ког-

да менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой

ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по

первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках орга-

низуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же

лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширя-

ется для постановки собственного швейного производства для сбыта через тор-

говый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производ-

ственных площадей.

Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна,

вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чех-

лов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-

рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положе-

ние центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей

придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом фор-

мируется картина полной, законченной вертикальной интеграции отподготов-

Методы консультирования работы над стратегией

455

ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в

магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала

до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная верти-

кальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механиз-

ма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по

профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.

Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотруд-

ничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнер-

ство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -

в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники вы-

игрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в срав-

нении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выхо-

дят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям

в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фаб-

риках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые

расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-

план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые

масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные

каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким об-

разом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидае-

мые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции

на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном из-

мерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации

через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством

(рис. 21).

* * *

Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на

5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические рефор-

мы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фон-

дов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближен-

ные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах

и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские админи-

страции и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а

также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действитель-

но не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда

просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства

или потому, что неудобно было отказаться.

Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди,

вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом,

весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конферен-

циям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-

за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемости своих

рекомендаций.

Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные

фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на

456

Глава XXII

Фирма статуса Market-maker:

- опережающий спрос-график изготовления коллекции;

- ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетных

категорий по сезонам;

- узнаваемый бренд.

Примечание. Прямыми линиями обозначено уже существующее состояние, изви-

листыми - планируемое, пунктиром - рамки самого будущего предприятия.

Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет

старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. И многие кон-

сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, ме-

нять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова-

ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пе-

ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи пригла-

шенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо-

Методы консультирования работы над стратегией

457

тать

над их

собственным

VISION.

В командной

разработке

появился

образ

сугу-

бо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-мето-

дических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ.

Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность, т. е. спо-

собность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности

подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недви-

жимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам

отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной

политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения ре-

форм. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки сво-

его будущего состояния:

максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус-

луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);

гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с

проектной формой организации труда и т. д.

VISION фирмы по производству и продаже офисной мебели: "Через 12 лет

свой завод в Северной Америке". Далее следует обоснование, почему имен-

но такая цель приоритетна, какие для этого нужно пройти стадии и что необходи-

мо предпринять.

Еще один мой клиент сформулировал свой VISION следующим образом:

"Свой офис в центре города". Сам визионер, т. е. автор этого VISION, вклады-

вал в такой образ очень многое. Фактически это означало вхождение в элиту

областного бизнеса, достижение такого уровня развития своей компании, ког-

да он окажется в силах без особого напряжения содержать такой офис по наи-

высшим ценам.

• ' ••

'• . • .

Назначение VISION

Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это

сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее дли-

тельную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует

совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заме-

няется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а рас-

стояние между двумя событиями

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают мно-

гих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам.

Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, раз-

меров прибыли и т. д. Например: "Через три года выйти на миллиардный обо-

рот (в долларовом выражении)".

В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне

измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются

по мере приближения задаваемых сроков.

Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сде-

ланного в 2002 г.:

•

458

Глава XXII

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производ-

стве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы

найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Суди-

те строго.

VISION фирмы "Окно" через 3-5 лет

Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.

Основные признаки:

1. Фирма тотального качества (ключевой признак).

Качество:

- сервиса (ресурс 90%),

- монтажа (ресурс 50%),

- изделия (ресурс 20%).

Разработка эталонов качества по всем основным параметрам деятельнос-

ти фирмы.

Позиционируется как "Компания качества жизни" (возрастание качества

жизни клиентов через распространение своих продукции и услуг).

2. Два равнозначных клиента: индивидуальный и корпоративный.

3. Инновационный менеджмент:

- мониторинг новшеств (каталоги, выставки, посещения),

- инициативы от персонала (по работе с клиентурой, по развитию организа-

ции и

т.

д.).

4. Производственно-сервисная компания с высокой клиентной ориентацией.

5. Проактивное управление: не столько реагирует на изменения на рынке,

сколько упреждает те из них, которые считает нежелательными, и инициирует

желательные. Не только следует за спросом, но и формирует его.

6. Уникальность: эксклюзивность некоторых конструкций (специализация

на особо ответственных, сложных конструкциях).

Методы консультирования работы над стратегией 459

7. Универсализм: расширение за счет деревянных изделий. Рассмотреть

возможность продажи изделий других фирм по принципу: "наше лучше, но у нас

есть все".

8. Возможна реструктуризация.

Образование бизнес-единиц:

- производственники,

- монтажники,

- конструкторы,

- менеджеры,

- доставщики.

Создание вертикальных проектов (сквозных) для крупных заказчиков.

Развитие консалтинг-инженерных услуг (предлагать варианты изделия на

основе комплексной оценки помещения).

Следует изучить вариант реструктуризации по региональному принципу:

закрепление за конкретными офисами отдельных регионов города с целью бо-

лее интенсивной разработки клиентских ресурсов территории, ее текущей и стра-

тегической доходности.

10. Капвложения на развитие: накопить инвестиции за счет наращивания

объемов дешевой продукции для массового строительства.

Визионерами, как уже говорилось, могут быть главы компаний со своими

управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают VISION

своего бизнеса. В этом случае они упускают большую подъемную силу этого

управленческого феномена.

VISION - мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идео-

логи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных мас-

штабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континен-

ты. Все помнят, какой мощной силой стала идея коммунизма, образ коммуни-

стического общества. Сколько самопожертвований, страданий, крови прино-

сили люди, стремясь в это будущее. А разве мало примера идеи европейского

объединения, которой уже около века? А какой движущей силой оказался си-

онизм, призвавший евреев со всех концов Земли собраться к горе Сион, серд-

цу Израиля! Может быть, исторический идеализм уходит в прошлое, уступая

место расчетам и планам, т. е. прагматизму. Впрочем, вряд ли. Мы еще будем

свидетелями появления новых национальных и всемирных VISION.

А личный VISION? Кому не знакомы с детства вопросы окружающих: "Ты

каким хочешь вырасти? Как дядя Боря или как дедушка?" Ребенку предлага-

ют выбрать желаемый образ его будущего, ориентируясь на уже состоявшиеся

судьбы, либо выстроить какой-то свой.

Получается, что VISION отражает смысл жизни человека, организации,

общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некото-

рое восполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее.

Иногда VISION специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами,

если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристичес-

кая компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в горо-

де, где вам никогда не скажут "нет"!». Этим они подчеркивали готовность со-

трудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов.

И только сам клиент может отказаться от предложения фирмы.