Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

480

Глава XXII

Таблица 21

Вероятность появления новых конкурентов

(пример текстильной фабрики)

Изменения от поставщиков

Поставки шерсти останутся надежными.

Поставщики готовых изделий (с давальческого сырья) получают все больший выбор зака-

зов для себя.

Таблица 22

Ожидаемые действия конкурентов

(совокупные оценки, данные управленческой командой

по 50-балльной шкале)

Методы консультирования работы над стратегией

481

Советы консультанту

Обратите внимание своих клиентов на необходимость передвигаться в

левый верхний угол таблицы, где самые сильные конкуренты и самые важные

критерии. Предложите им читать эту таблицу по диагонали. Может быть, и

VISION у них получится именно такой - попасть в 4 верхние левые клетки

или что-то вроде того.

Делайте акцент не столько на цифровые, сколько на качественные отли-

чия. И главное - предлагайте им формулировать выводы: о чем говорят ито-

ги сравнения, что следует теперь делать?

Однажды я послал своему клиенту следуюыгую записку, мотивируя его на

работу в этом направлении. Привожу ее полностью - может быть, Вы ею вос-

пользуетесь буквально, может, с переделками.

Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?

ЕСТЬ

три

основных

сигнала

рынке:

- поведение клиентов, пользователей;

новшества у поставщиков;

действия конкурентов.

Часть этих сигналов обнаруживают себя сами, другие приходится добывать

специально.

Б. Анализ сравнительных успехов и недостатков конкурентных фирм необ-

ходим для работы над стратегией. Он строится в следующем порядке:

1} определение и ранжирование близких конкурентов на "центральном ринге";

определение и ранжирование значимых для их сравнения признаков;

проведение процедуры сравнения по балльной шкале;

оценка и систематизация конкурентных преимуществ: текущих, долгосроч-

ных, стратегических;

определение фокуса конкуренции и соотношение его с конкурентными пре-

имуществами;

6) прогноз ожидаемых действий конкурентов;

7) разработка контрдействий и проективной конкурентной политики на рынке;

постановка мониторинга развития конкурентов с обратной связью на управ-

ление фирмой, с повторными циклами;

9) развитие конкурентных преимуществ фирмы.

Конечно, возможны модификации этапов.

Работа по сравнению с конкурентами сопряжена со следующими трудно-

стями:

сталкивается с дефицитом некоторой информации о конкурентах;

требует кропотливости, иногда однообразна, монотонна;

- оценки иногда получаются очень приблизительными, ненадежными;

требует участия большого количества сотрудников.

Г. Наиболее эффективно эта работа идете командообразованием, потому что:

развивает навыки конструктивного сотрудничества на фирме;

дает эффект совладения информацией о фактическом положении дел;

- работает на взаимоусиление участников через обмен знаниями, мнениями,

когда общий продукт получается намного больше, чем сумма вкладов каж-

дого;

вырабатывает у участников приверженность к общефирменным целям.

16-7940

Методы консультирования работы над стратегией 489

Таким образом, эта работа производит:

- продукт (конкретные оценки, сравнения, предложения и т. п.);

результат (дух командности, развитие управленческого мышления).

Сравнение с конкурентами проводится посредством еще двух процедур:

"возможные угрозы со стороны конкурентов" (см. табл. 24);

"действия по преодолению этих угроз" (см. табл. 25).

Их лучше выполнять с привлечением гораздо большего числа работников

организации и даже иногда кого-то со стороны.

Советы руководителю

Вы вполне можете сделать эту работу сами со своими помощниками, толь-

ко пусть главный по должности свои оценки высказывает последним.

•

7. ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ

Занимаясь со своими клиентами разработкой стратегии, я почему-то не

сразу пришел к такому очевидному выводу, что не любое достоинство пред-

приятия может стать его конкурентным преимуществом. Поэтому я предла-

гаю различать три вида достижений бизнес-организации:

1) факторы успеха

, т. е. внутренние достижения фирмы, не проявляю-

щиеся на рынке непосредственным образом;

2) превосходные отличия фирмы от конкурентов, не попадающие в фокус

конкуренции;

3) конкурентные преимущества, т. е. те достижения фирмы, которые вы-

годно отличают ее в глазах клиентуры от других фирм.

Есть некоторые достижения, ценные качества организации, которые ни-

кому, кроме ее сотрудников, не известны, например: новейшая технология про-

изводства, квалификация и дисциплина сотрудников, их инновационность,

хорошо поставленный управленческий учет. Все это очень важно, но покупа-

тели об этом могут и не догадываться, более того - им это неинтересно, судить

они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непос-

редственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество,

дополнительные услуги, надежность и т. п. А внутренние достижения фирмы

есть факторы успеха организации, они могут подкреплять конкурентные пре-

имущества и даже перерасти в них. Скажем, квалификация персонала прояв-

ляется в качестве продукции или услуг, столь ценимых клиентурой; иннова-

ционная культура отражается на скорости обновления выпускаемой продук-

ции, что сразу замечают потребители; сокращение издержек снижает цену.

Значит, факторы успеха могут прямо переходить в конкурентные преимуще-

ства, а могут оставаться лишь внутренним достоянием организации, зато очень

важным и необходимым для порождения конкурентных преимуществ. Можно

даже утверждать, что любое конкурентное преимущество коренится в опреде-

ленных факторах успеха организации.

См. об этом интересный обзор Алексея Савтюгиш "Конкурентные преимущества в стратегии

компании" на сайте: www.bkg.ru.