Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

490

Глава XXII

Но вот фирма, основываясь на развитых факторах успеха, создает то, что

она считает своими конкурентными преимуществами, например: суперкаче-

ство звука магнитофона, телевизора. Однако большинство покупателей эти

нюансы качества не различает и никак не реагирует на эти действительно име-

ющиеся достижения, которые дались производителю немалым трудом, и ни-

какой дополнительной прибыли он на этом не получает. Почему? Потому что

с самого начала фирма не определила, что сейчас находится в фокусе конку-

ренции. Упомянутое достижение интересно специалистам, малому числу по-

требителей и среди них создает положительную репутацию фирме, т. е. дости-

жение небесполезно, ибо от специалистов, знатоков звуковой аппаратуры идет

позитивная волна слухов на остальной рынок. Только на этом большая при-

быль не получится, а затраты на разработку, внедрение, испытание и произ-

водство более совершенных изделий ложатся на цену. Поэтому массовый по-

купатель испытывает к такому производителю заочное уважение, но покупает

продукцию на уровне порога своего восприятия качества звука. Иначе говоря,

совершенствование качества имеет пределы, диктуемые реальным спросом.

В описанном случае мы имеем дело с превосходным отличием, но никак не с

конкурентным преимуществом.

Конкурентные преимущества - это те достижения компании, которые

не только напрямую воспринимаются и оцениваются клиентами, но являют-

ся дифференцирующими признаками их потребительского выбора. В этом и

состоит разница между ними, с одной стороны, превосходными отличиями и

факторами успеха - с другой.

Отсюда вытекает главная задача: как направлять свои факторы успеха

и превосходные отличия в фокус конкуренции на рынке? Или иначе: как

сместить фокус конкуренции на свои превосходные отличия, превратив

таким образом их в конкурентные преимущества? Или-или. Третьего не

дано - никому не нужны невостребованные достоинства.

Итак, превосходные отличия идут от фирмы на рынок, фокус конкурен-

ции идет от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникают кон-

курентные преимущества (рис. 23). Расскажите об этом всем.

Рис. 23. Схема перехода факторов успеха в конкурентные преимущества

Методы консультирования работы над стратегией 491

Все это практически очень важно и явно недооценивается предпринима-

телями и менеджментом. Строительная фирма, мой клиент, гордилась дизай-

ном своих зданий. Когда мы определили фокус конкуренции, оказалось - глав-

ное, что искал массовый клиент среди поставщиков, были сроки проектирова-

ния и строительства. Что же касается дизайна зданий, то изощренность реше-

ний архитекторов и проектировщиков уже превысила порог избирательности

спроса по этому параметру. Неужели не понятно, сколь необходимо вовремя

отследить переход конкурентного преимущества в ранг всего лишь превосход-

ного отличия? Эффективная работа на насыщенном рынке требует более тон-

кого инструментария, сложного набора понятий.

Что мы будем называть фокусом конкуренции? Скажем, для оптовых про-

даж в фокусе конкуренции может долгое время находиться цена, потому что

именно на маржинальной прибыли оптовики чаще всего делают бизнес. Впро-

чем, для крупной оптовой фирмы или для фирмы производственной в фокусе

конкуренции могут оказаться потенциалы сбытовых сетей, и привлечение се-

тевых дилеров станет важным конкурентным преимуществом. Мой московс-

кий клиент получил в ответ на рекламу вопрос от крупного заказчика, находя-

щегося далеко от Москвы: "Нас заинтересовало ваше предложение. А есть ли у

вас филиал или торговое представительство в нашем регионе? Пока нет?

Жаль... На таком расстоянии как-то трудно поддерживать надежный контакт".

А на рынке розничных продаж обычно в фокусе конкуренции - разнообразие

ассортимента, привлекательность торговых залов, техника продаж, наличие

сопутствующих товаров, дополнительные услуги и многое другое, что мы бу-

дем обсуждать позднее в разделе об аттракт-функции фирмы. На рынке кор-

поративных продаж в фокус конкуренции часто попадают дополнительные

услуги: бесплатные доставка, монтаж, установка, гарантии, скидки и пр.

Но ведь это верно при рассуждениях вообще, а применительно к конкрет-

ному клиенту, к определенному рынку все это может выглядеть совсем иначе.

В наше время предприниматели начинают приходить к выводу о том, что имен-

но инновационность как фактор успеха способна создать такие превосходные

отличия, как ценная новизна продукции и услуг, которые все больше смещают

на себя фокус конкуренции от таких традиционных фаворитов рынка, как, на-

пример, цена.

Фокус конкуренции - это приоритеты, которыми пользуются покупате-

ли товаров и услуг при выборе поставщика. Если конкурентные преимуще-

ства поставщики вырабатывают сами, то фокус конкуренции - это критерии,

которые вырабатывает клиентура навстречу этим конкурентным преимуще-

ствам. Иначе говоря, мы можем создать подлинные конкурентные преимуще-

ства, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не акту-

альными для них сегодня. Например, мы можем достичь гораздо более высо-

кого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пре-

делом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и,

к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Мы видим,

что переключение внимания клиентуры на себя качеством невозможно, зато

принятием на себя его забот по доставке, установке - очень даже получится.

И тогда конкуренты начинают состязаться именно на площадке сервиса. По-

том все начинают оказывать эти услуги на примерно одинаковом уровне, т. е.

492

Глава XXII

рынок выравнивает поставщиков и по этому параметру. После этого фокус кон-

куренции перемещается либо сам, стихийно, либо его можно грамотно, созна-

тельно передвинуть. .

Теперь сформулируем правило. Конкурентные преимущества действуют

прежде всего в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второсте-

пенное значение. Требуются два уточнения. Первое: в фокусе конкуренции может

быть не один признак, а несколько. Второе: фокус конкуренции сильно зависит от

типологии клиентов - они по-разному выстраивают свои приоритеты.

Итак, под термином "фокус конкуренции" мы будем подразумевать свой-

ства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и все то, что сейчас

является наиболее привлекательным для клиентуры, чем обеспечиваются

наибольшие выигрыши и преимущества на рынке. Иначе говоря, фокус кон-

куренции - это то, чем именно конкуренты перетягивают на себя внимание

покупателей в данной конкретной обстановке. Именно - в данной конкрет-

ной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции, и пре-

словутое соотношение цены и качества далеко не всегда оказывается главным

средством борьбы за клиента.

Представим себе выход на рынок нового изделия или технологии, неиз-

вестных или не оцененных пока возможными потребителями - и рынок не за-

полнен, и продукт нов. Инициативная фирма может довольно быстро завести

фокус конкуренции на позиционирование. Это значит, что выиграет тот, кто

сможет быстрее и шире охватить клиентуру своими разъяснениями выгоды от

нового продукта. Позиционирование в данном случае и есть способ и скорость

выхода на клиентов. Сочетание последних и образует фокус конкуренции.

Фокус конкуренции образует точки наибольшего состязания постав-

щиков за потребителей. Или, что то же самое, но в обратном измерении: фо-

кус конкуренции есть критерии избирательного спроса, по которым по-

требители выбирают себе поставщиков в первую очередь.

Надо ли теперь задавать вопрос: зачем нам нужна работа над фокусом кон-

куренции? Ведь ясно, что мы ответим на этот вопрос двояко.

- Во-первых, нужно сопоставить наши превосходные отличия с ожидаемым

фокусом конкуренции, а именно - попадают ли хоть некоторые из них в этот

фокус или, может быть, все они сильны и привлекательны сейчас, но ожидае-

мый фокус конкуренции потребует каких-то других достижений, которых у

нас пока нет. Значит, конкурентных преимуществ мы не получим.

- Во-вторых - и это может быть самое ценное - мы можем попытаться вы-

двинуть на рынок какое-то новое превосходное отличие и сдвинуть на

него фокус конкуренции. Например, мой клиент занимается производ-

ством и продажей обуви на вполне насыщенном рынке. Его команда муча-

ется над тем, как бы обеспечить узнаваемость фирмы. И в какой-то мо-

мент мы приходим к выводу, что через ассортимент, цены, качество и т. п.

узнаваемость обеспечить не удастся - уж слишком сильно выровнял ры-

нок почти все фирмы по этим параметрам. А вот чем действительно мож-

но выделиться - это через новую систему отношений с покупателями в

магазинах создать то, что будет определять специфическую атмосферу

именно этой фирмы и никакой другой. Если другие фирмы дальше вежли-

вости здесь не идут, то мы можем сформировать собственную эстетику и

Методы консультирования работы над стратегией

493

этику торгового процесса, куда попадает много того, что долго описывать.

Вот только одна деталь — во всех магазинах этой фирмы звучат песни и

джаз Утесова. У нас нет бренда на имя этого артиста, но нет и никаких

запретов на его звучание из обычных магнитофонов в любых помещени-

ях, так же как и на размещение его портретов. Людям нравится слышать

этот для кого полузабытый, для кого-то и незнакомый, но приятный го-

лос. И при прочих равных люди задержатся в этих местах, выделят их из

ряда таких же магазинов и скорее купят здесь, чем где-то еще...

Посмотрите на набор фокусов конкуренции, разработанных с командой

одного из клиентов (мебельная фабрика "XL").

Что сейчас в фокусе конкуренции?

(в порядке убывания значимости)

На рынке мебели

1. Близость к клиенту в отличие от конкурентов в регионах.

Беспроблемность (возможность обменять товар, получить назад деньги на

месте (в регионе) и т. д.).

Сроки поставки.

Возможность получить товар с отсрочкой платежа.

5. Помощь в организации мерчендайзинга.

6. Имидж фирмы как старого надежного партнера, который серьезно никогда

не подводил, "раскрученность" брендов, которые предлагает "XL".

7. Сервисные услуги в регионе.

•

Сегмент "посредники"

1. Соотношение цена/качество.

Наличие товара на складе (бесперебойность поставок).

Наличие сертификатов.

Удобство и быстрота отгрузки (получения товара).

5. Стимулирование.

6. Качество товара (технические характеристики).

7. Решение проблем с бракованной продукцией, наличие сервисной служ-

бы, гарантии.

8. Имидж поставщика.

9. Рекламная поддержка.

10. Условия работы (возможность отсрочки платежа).

11. Качество упаковки (защита от повреждений при перевозке).

•

1. Широкий ассортимент.

Качество товара.

3. Цена.

Наличие товара на складе.

5. Сервис.

0. мидж.

1. Присутствие на рынке конкурентов, поставляющих аналогичную нашей

("Steel") продукцию, но по низким ценам.

Большое количество российских производителей металлической мебели по

низким ценам, но не очень хорошего качества.

494

Глава XXII

Борьба за Клиента

1. Производство

архивных шкафов, поставляемых в разобранном виде.

2. Производство сварных металлических шкафов (бухгалтерских).

3. Производство архивного оборудования.

1. Надежность и стабильность компании.

2. Известная торговая марка.

3. Товар сертифицирован.

4. Собственное производство.

5. Высокие технологии.

6. Квалификация и профессионализм менеджеров

7. Клиентская база.

8. Индивидуальный подход к каждому клиенту.

9. Изучение рынка (маркетинг).

10. Ассортимент.

11. Качество

товара.

12. Наличие

товара на складе.

13. Продажа

со склада в Москве.

14. Цена.

15. Сервисное обслуживание.

16. Внутренние

отношения в компании.

1. Соотношение

цены и качества (под качеством понимается внешний вид).

2. Широкий ассортимент (в смысле удовлетворения потенциальных потребно-

стей клиента).

3. Возможность поставки без предоплаты.

4. Сроки поставки.

5. Наличие сертификата.

6. Минимум рекламаций на качество изготовления и комплектации.

7. Имидж фирмы.

8. Удобство сборки.

9. Имидж фирмы.

10. Цвет.

11. Премиальные

для покупателя (актуально для корпоративных клиентов).

Пункты 3, 4, 6, 8 актуальны в большей степени для посредников.

1. Имидж фирмы.

2. Система продаж.

3. Качество товара.

4. Сервис.

5. Ценовая политика.

6. Торговая марка.

1. Цена.

2. Качество.

3. Наличие ассортимента на складе.

4. Репутация производителя.

5. Сервис (сборка, доставка, разгрузка, ремонт).

1. Соотношение цена - качество.

2. Качество поставок.

3. Качество изготовления.

4. Ассортимент.

Методы консультирования работы над стратегией 495

1. Соотношение цена-качество.

Репутация производителя. Бренд.

Репутация продавца.

Квалификация персонала, работающего непосредственно с конечным кли-

ентом.

5. Наличие большого ассортимента - модельного ряда на складе.

Возможность работы под заказ.

7. Гарантии.

8. Сервис.

9. Дополнительные услуги: доставка, разгрузка, сборка, ремонт.

1. Бухгалтерские шкафы. Локеры.

2. Персонал компании (от руководства до рядовых сотрудников).

1. Ассортимент (чтобы были сейфы и металлическая мебель для любого по-

купателя - от самых дешевых до элитных, от встраиваемого в стену сейфа

до банковских хранилищ, откэшбоксадо мобильного архива) и постоянное

наличие на складе (если это невозможно по каким-нибудь позициям, то крат-

чайшие сроки поставки под заказ).

Собственное производство.

3. Высококачественный сервис.

Эффективная реклама.

5. Конкурентная цена на аналогичные модели конкурентов (для клиентов - спе-

циалистов в данной области и для дилеров).

6. Наличие государственных премий, сертификата на систему менеджмента

качества и т. д.

7. Имидж фирмы (знаменитость, репутация и т. д.).

Удобное расположение демонстрационного зала и склада.

Методически работу по определению фокуса конкуренции хорошо увя-

зать с различением текущей, долгосрочной и стратегической доходности.

Что такое текущая доходность - всем понятно, тем более что она гаранти-

рованно присутствует и в двух других.

Долгосрочная доходность определяется, например:

- брендами;

- размещением рекламы в каталогах дилеров;

- совместными проектами с дилерами;

- качеством выставочных образцов и выставок;

- репутацией менеджеров;

- личными отношениями с поставщиками;

- личными отношениями с дилерами;

- инициативностью;

- дополнительными услугами;

- обеспеченностью сервисом (гарантийное обслуживание, послегарантий-

ное, перевозки и пр.).

Стратегическая доходность достигается через:

- репутацию фирмы;

- эксклюзивный бренд;

- развитие собственного производства;

- инновационность (способность к обновлению методов продаж, ассорти-

мента и т. д.);

- ориентацию на тотальное качество (производства, товара, услуг, отноше-

ний с дилерами, пользователями, управления и т. д.).

496

Глава XXII

Например, около станции метро построен большой павильон для прода-

жи и обслуживания мобильных телефонов. Он построен с таким расчетом, что

любые другие малые, большие или средние павильоны здесь рентабельными

не будут. Иначе говоря, первый застройщик уже обеспечил себе стратегичес-

кое конкурентное преимущество самим местом расположения своего сбыто-

вого подразделения. И это преимущество сохранится за ним, насколько мож-

но предвидеть, всегда.

Этот последний пример показывает, что данный инвестор создал новый фокус

конкуренции под названием "доступность". Он сделал это тогда, когда мобильный

телефон еще не стал массовым, проявив замечательное качество, которое раньше

мы назвали проактивностью. Кстати, само это качество также может появиться в

фокусе конкуренции, если Ваша клиентная организация способна на него претен-

довать, ему соответствовать. Для этого ее еще надо вывести из реактивного в проак-

тивное управление, если это ей подходит. Тут все очень конкретно.

Таблица 26 показывает методический прием, помогающий клиенту опре-

делить или искать его конкурентные преимущества. В тех клетках, где про-

ставлены плюсы, полуплюсы, превосходные отличия его фирмы попадают в

фокус конкуренции, а значит, являются его конкурентными преимуществами.

Поскольку процесс в динамике, мы с ним построили такую же таблицу на

5 лет вперед, с тем чтобы понять, как будет складываться в будущем фокус

конкуренции, какие факторы успеха и превосходные отличия нужно создавать,

чтобы не оказаться в стороне от этого фокуса.

Таблица 26

Определение конкурентных преимуществ

Советы консультанту

Методически правильно, как я полагаю, начать эту работу с введения цен-

ных понятий. Наверное, в этом разделе Вы увидели их несколько. Предложите

их на обсуждение управленческой команде либо главе компании, если команды

нет или руководитель не считает нужным ее привлекать. Не сомневайтесь - они

будут слушать Ваши определения и примеры довольно внимательно. Затем

предложите каждому из них в течение недели прислать Вам на e-mail свои от-

веты на вопросы:

- Что в фокусе конкуренции на рынке такого-то продукта (группы продук-

тов) находится сейчас?

Методы консультирования работы над стратегией 497

- На что будет сдвигаться фокус конкуренции в недалеком будущем?

- Что попадет в фокус конкуренции в дальней перспективе?

Потом сделайте сводную таблицу с ответами и предложите управленческой

команде в режиме групповой работы ответить на вопросы: на какие наши превос-

ходные отличия нам следует сдвигать фокус конкуренции? как этого добиться?

Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются

хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые кон-

сультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего про-

фессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н.

ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

8. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПОЛИТИКИ

Что есть специальная политика в стратегии компании?

Политика есть цели и приоритеты.

Цель - планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных

направлений.

Приоритеты есть сравнительная значимость параметров бизнеса в при-

вязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным крите-

риям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализи-

руются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в регио-

нальной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того

как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится

прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых при-

быльных филиалов.

Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна

перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организа-

ции. Я называю это специальными политиками:

- финансовая,

- техническая,

- имущественная,

- кадровая,

- маркетинговая,

- клиентская,

- ассортиментная,

- региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете не-

обходимыми.

Что касается методов и процедур работы над специальными политика-

ми, предпочтение я отдаю докладам, с которыми предлагаю выступать по-

очередно разным членам команды с привлечением других сотрудников ком-

пании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то

там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, регио-

498

Глава XXII

нальной политики, то автором доклада должен быть первый руководитель,

поскольку эта задача интегральная. Очень хорошо, если на одну и ту же тему

у нас поочередно выступают 2-3 докладчика. Неплохо, если доклад и гото-

вится группой, и предлагается от имени группы. Однако индивидуальные

доклады я считаю более эффективными - по моим наблюдениям, в группо-

вых вклад каждого оказывается меньше того, что мы получаем в индивиду-

альных. Наверное, скажете: что же - вместо синергии мы получаем энтро-

пию? Да, на какой-то стадии нам необходимо разнообразие. И если получа-

ются разброд, противоречивость предложений и идей, то потом мы можем

выходить на синергию с гораздо более богатым опытом, багажом. Это труд-

нее, чем начинать с групповых разработок. Зато на старте мы получаем сво-

бодный вклад каждого.

"Докладная" методика очень мобилизует членов команды, дает возмож-

ность каждому показать себя перед остальными, а им - лучше увидеть инди-

видуальность каждого.

Конечно, все эти политики должны пройти через две трудные операции:

- согласование их между собой и

- стадирование, т. е. варианты их построений на разных этапах по мере дос-

тижения.

Есть еще одна особенность в работе над стратегией. Вновь обращаю вни-

мание на то, что здесь лучше использовать не столько календарное время, сколь-

ко социальное - ориентироваться не столько на годы, сколько на события. Хотя,

конечно, и календарную периодизацию нельзя упускать там, где она уместна и

возможна.

Тексты таких политик выглядят очень по-разному. Иногда они очень крат-

ки, иногда - нет. Мне приходилось видеть и разрабатывать самому длинные и

подробные тексты, например, клиентской, кадровой политик.

Вот несколько примеров

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

Цель

Цель технической политики определяется ответом на вопрос: какие продук-

ции и технологии обеспечат процветание "Комбинату"?

поискахответа

на

этот

вопрос

следует

избегать

одновариантности

техничес-

кой политики. Чтобы иметь возможность для маневра на внешнем рынке и с соб-

ственными

ресурсами,

техническая

политика

должна

быть

многовариантной.

Приоритеты

Разработка технической политики должна начинаться с выработки ее при-

оритетов, обеспечивающих достижение названной выше цели.

При этом не может быть установлен какой-либо один приоритет, в соответствии

с которым можно направлять эту политику. Предлагается принять следующее:

Работа выполнялась с участием М.Ю. Елимовой, С.К. Ефремова, Г.И. Кунцмана, В.А. Чернеца.

Методы консультирования работы над стратегией

499

1. Инновационная техническая политика должна основываться на комплек-

се приоритетов, действующих как критерии отбора новшеств, планирования но-

вовведений (инноваций).

2. Любой комплекс приоритетов не может быть постоянным, неизмененным.

Он должен периодически перестраиваться: дополняться, сокращаться, отдель-

ные приоритеты могут менять свои вес и значимость.

В качестве наиболее значимых признаны следующие приоритеты (их пере-

чень приводится в порядке убывающей значимости):

- устойчивая прибыльность, т. е. обеспечение долговременного платеже-

способного спроса в возможно краткие сроки;

- уникальность конкретной технологии или изделия, т. е. его способность

обеспечить прочную "нишу" на рынке: изделие, которое никто другой на внут-

реннем или мировом рынке не производит или производит недостаточно;

технология, ноу-хау, оборудование, приспособление, организации труда и

т. п. - любое уникальное новшество, повышающее конкурентоспособность

продукции за счет снижения цены, повышения качества и т. п.;

- энергосбережение, т. е. сокращение затрат всех энергоносителей или го-

товой энергии;

- возможности инвестиций, т. е. наличие федеральных, кредитных, местных

или иных источников финансирования данного инновационного проекта;

- экология, т. е. учет технологических, финансовых, социальных последствий

реализации данного проекта;

- создание новых прибыльных рабочих мест, т. е. сокращение персонала рас-

сматривается не как абсолютный приоритет, а как относящееся только к эконо-

мически не обеспеченным рабочим местам и как потребность в тех рабочих

местах, которые положительно влияют на доходность предприятия в целом.

Оценка весов приоритетов

Ранжирование приоритетов в инновационной технической политике требует

также и количественной оценки поступающих инновационных проектов. Поэтому

сопоставление приоритетов привело к наделению их максимальным числом бал-

лов (подробную расшифровку каждого приоритета см. в предыдущем разделе):

- прибыльность

- 100 баллов;

- уникальность

- 80 баллов;

- энергосбережение - 60 баллов;

- инвестиции

- 50 баллов;

- экология -40 баллов;

- рабочие места

- 20 баллов.

Иначе говоря, ценность каждого новшества может оцениваться по разным

шкалам с выходом на совокупный балл.

Далее каждый из названных приоритетов нуждается в конкретных показате-

лях, по которым можно будет более подробно оценивать инновации.

Например:

прибыльность можно разложить на нынешнюю рентабельность, но также и

на возможность будущих маневров с ценой;

- уникальность может быть абсолютной (нет аналогов), относительной (подоб-

ные проекты имеются или реализуются в России, СНГ, в мире);

снижение энергоемкости можно сопоставить с удельными нормами расхо-

да на единицу продукции в России, СНГ, в мире;

источники средств для инвестиций делятся на следующие: