Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

Повторяю: никакая стратегия ничего не стоит, если мы не сумели провес-

ти ее через всю оргструктуру компании. Я собираюсь здесь показать, что глав-

ным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является опре-

деление служебных функций. Мало кто у нас умеет это делать качественно.

Мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в реше-

нии этой задачи.

1. ЧТО ТАКОЕ СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ?

Наверное, и в вашей практике часто повторяется одно и то же: в какой-то

организации Вы интересуетесь кадровыми документами и, в частности, про-

сите положение о какой-то службе, отделе, и вам долго не могут его найти. Да,

дескать, писали, но вот куда-то делось. Причина такой небрежности одна - эти

документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют цен-

ности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессо-

держательны. А почему их все-таки составляют? Чаще всего по двум сообра-

жениям: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об

отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх.

Приведу фрагмент из рекламного буклета одной консультационной компании.

Цитирую:

"Компания такая-то предлагает услуги по оптимизации работы с кад-

ровыми документами с целью:

Привести количество документов по кадровому делопроизводству к мини-

мальному и при этом иметь гарантии успешности при проверке Рострудинс-

пекцией, Мосгорархивинспекцией.

Сократить трудовые и материальные затраты на постановку и ведение

кадрового делопроизводства.

Придать юридическую силу документам, иметь преимущества для избе-

жания и при возникновении судебных споров.

Защитить руководителей компаний от прецедентов административных,

материальных и уголовных санкций, налагаемых Рострудинспекцией, Мосгорар -

хивинспекцией, судом.

Методы определения служебных функций 511

Подтвердить и сохранить трудовой стаж сотрудников".

Оставим без внимания стилистику этого документа. Посмотрим клини-

чески на этот текст. Какая причина работы над кадровыми документами здесь

повторяется больше всего? Выделим слова: "при проверке", "судебных споров",

"защитить", "санкций", "судом". То есть главный мотиватор в работе над тако-

го рода документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, су-

дов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа

не имеет. Очень распространенное заблуждение.

Был у меня клиент - машиностроительный завод. В режиме практической

деловой игры мы отрабатывали взаимодействие между разными подразделени-

ями. Руководитель каждого из них должен был представить основную функцию,

которую он выполняет для завода. Помню многозначительный эпизод в этой игре.

Руководительница отдела подготовки рабочих кадров принесла плакаты, слай-

ды с описанием той действительно впечатляющей работы, которую ее отдел ве-

дет по обучению рабочих, бригадиров, мастеров. "Вот, - говорит она, - посмот-

рите, какие у нас программы (и показывает их), вот наше расписание занятий,

вот наши преподаватели... а так выглядят учебные стенды..." Доклад закончен, и

я как ведущий этой игры спрашиваю руководителей остальных подразделений: "Кто

из вас воспользуется представленными здесь продуктами отдела?" - молчание.

Обращаюсь к докладчице: "На какие подразделения рассчитаны ваши продук-

ты?" "На начальников цехов", - отвечает она. "Но здесь присутствуют начальники

цехов, почему-то они не реагируют". Она с волнением и страстью стала убеж-

дать: "У нас на заводе вообще недооценивают значение технического прогрес-

са, мало уделяют внимания переподготовке рабочих кадров. Из-за этого мы от-

стаем..." и т. д. и т. п. По условиям игры начальники цехов отправились в сосед-

нюю комнату, чтобы выработать свою позицию. И изложили ее затем в следую-

щем виде: "Понимаете ли, в чем дело: нам трудно судить, хороши ваши програм-

мы, расписания, преподаватели и пр. или нет. Это вам виднее, мы в них не раз-

бираемся и оценивать их не беремся. А вот чего мы действительно от вас хотим,

закажем и даже потребуем, так это вот чего - через месяц мы переходим на про-

изводство нового узла, и нам потребуются 14 рабочих, которые умеют делать

такие-то операции. Вот эти 14 новых квалификаций мы вам заказываем. А буде-

те ли вы для них использовать такие программы и расписания или другие - мы

целиком доверяем вам. Но если эти рабочие будут гнать нам брак, мы с вас за

это очень даже спросим!" Докладчица несколько растерялась -для нее это была

совершенно новая постановка вопроса - она всегда отчитывалась программа-

ми, расписаниями, охватом, но приняла вызов. И функцию ее подразделения мы

все вместе определили так: своевременное и качественное выполнение заказов

цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий.

Эти начальники цехов дали мне невольно интересный урок - я понял, что

в организации должно действовать правило: все друг другу клиенты, и что

каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "прода-

вать" им те "продукты", которые они и запрашивают.

А дальше был другой клиент, учредитель крупной оптовой фирмы. Он был

недоволен работой своего отдела рекламы. Как водится, взял сборник рекомен-

даций руководителям, нашел там образец положения о бюро рекламы и разоча-

рованно показывает мне предлагаемые там функции. Цитирую

: п. 1: "Опреде-

См.: Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инст-

рукции. М.: Экономика, Норма, 1997. С. 252.

512

Глава XXIII

ление совместно со специалистами по изучению спроса и специалистами по сбы-

ту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать

продукцию". Он спрашивает меня: "А почему только с этими специалистами?

А если потребуются товароведы или финансисты? С ними что нельзя? Какая не-

обходимость в таких уточнениях? Пусть с кем надо, с тем и определяет!" Читаем

дальше, п. 2: "Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения

рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особен-

ности рынка". Он опять недоумевает: "А что, кому-то придут в голову наименее

эффективные методы, не учитывающие эти особенности!?" Пункт3: "Разработка

и представление на утверждение годовых планов рекламных мероприятий и пла-

нов проведения рекламных компаний по отдельным изделиям". "А почему имен-

но годовых, а не сезонных? А мне под ближайшую выставку нужны планы..." Пункт

5: "Организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет жур-

налов,

телевидения,

радио.

Подготовка

статей

информационных

материалов,

сценариев для кинорекламных роликов, фильмов". Пункт6: "Осуществление пря-

мой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, по-

сылок с информационными материалами)". "Это все равно, что запятую словом

писать, а не знаком! Кто ж этого не знает?! Эта инструкция что, написана для тех,

кто ничего не слышал о рекламе?! Какой смысл в этом перечислении?" Я его ус-

покаиваю: "Михаил Иванович, а какой продукт вы бы заказали своему отделу рек-

ламы?". Он подумал недолго и ответил: "Отдел рекламы должен мне обеспечить

следующие две вещи: первая - репутация: а) у дилеров моей фирмы как добив-

шейся у поставщиков максимума по скидке, по срокам годности и транслирую-

щей эти преимущества на своих дилеров; б) у производителей - что я им не кон-

курент, а надежный партнер. Вторая - поступление новых клиентов, прежде

всего

от

моих

конкурентов,

чтобы

сами

конкуренты

были

заинтересованы

стать

моими дилерами". А из его пояснений следовало, что от каждого подразделения

ему нужно только то, что работает на его собственные цели, помогает ему их до-

стигать.

Постепенно, продвигаясь от клиента к клиенту, я вышел на следующее

определение служебной функции, будь то положение о подразделении или

должностная инструкция.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подраз-

деления или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад

подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Но это - в общем

приближении. Давайте конкретизировать.

Способности и возможности у разных руководителей неодинаковы - кто-

то может взять на себя больше, кто-то ориентируется лишь на среднее или

минимальное исполнение.

На

ТОЙ

же

ОПТОВОЙ

фирме

торговых

баз. На фирме

есть

документ:

Обязанности начальника торговой базы №...

(такой-то компании)

Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность:

1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со

складов А и Б:

- поставка товара, контроль за соблюдением требований к ассортименту;

- приемка, хранение, отгрузка товара;

- реализация;

- контроль за соблюдением на складах сроков реализации, вывоз некондици-

онного и списанного товара;

Методы определения служебных функций

513

контроль за

расходованием

денежных

средств, взятых под отчет

заведую-

щим складом;

отвечает за организацию проведения инвентаризации на складах А и Б.

2. Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за-

казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...

Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи-

кации товаров, работающих на торговой базе N°...

4. Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со-

трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан-

эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.

Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое -

ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание",

"учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или

результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов

добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того,

они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов

деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов,

которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, ус-

ловно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе го-

воря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами,

которые действия порождают.

Я предложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы

в продуктом выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы

обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе".

Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному)

начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом

предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы обо-

рота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, ведь

это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсу-

дили

то,

каким

образом

этот

руководитель

может

превышать

норму

оборота

на

базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превыше-

ние нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответ-

ствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также пере-

ходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил

право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотруд-

ников базы.

Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем осталь-

ным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте,

но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную

норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за

превышение нормы оборота.

Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный

на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возмож-

ности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. порт-

новском подходе (tailor approach).

Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан

на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметра-

ми. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-

17-7940

514

Глава XXIII

ности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с

определением функций. Портновский подход исходит из той очевидной исти-

ны, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и

слабые стороны. Так вот, если мы научимся использовать каждого работника с

самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими

склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффектив-

но ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Итак, принимаем принцип: не человек подбирается под функцию, а функ-

ция выстраивается под человека. Этот принцип соответствует т. н. организми-

ческой или даже общинной концепции организации (см. раздел "Образы орга-

низации"), где личное и безличное максимально совпадают. Тогда организа-

ция получается более естественной, спаянной и устойчивой.

Можно возразить: ну хорошо, выкроили мы функцию под индивиду-

альность конкретного работника. А если он ушел - нам что, перекраивать

ее под другого работника? Не слишком ли много хлопот? Тем более что

функции взаимосвязаны, часто изменение одной функции требует измене-

ния других.

Отвечаю - да, работа над построением организации, дело действительно

трудоемкое и беспокойное. Тут уж надо выбирать: или вам нужны стабиль-

ность и определенность, или эффективность. Но добавлю, что, во-первых, пор-

тновский подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие,

ключевые; а во-вторых, именно при таком подходе сменяемость, текучесть кад-

ров минимальны. Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть

проще производственных технологий?

Теперь вернемся к эпизоду с начальниками баз. Мы видим, как они по-разно-

му среагировали на формулирование своих функций. Пришлось и в самом деле

записывать разные определения функции в зависимости от способностей, склон-

ностей соответствующих руководителей. Кроме того, на содержание функций мо-

гут накладываться условия исполнения. В данном случае это были наличие подъезд-

ных путей, место расположения базы, ее планировка и техническое оснащение,

состав сотрудников, известность ее среди клиентов, опыт и стаж работы.

Если попробовать представить формулу определения служебной функции,

то она должна выглядеть так:

Конечно, такая формализация годится лишь для любителей, и она услов-

на. Не стоит понимать ее буквально. Но эти акценты, по-моему, очень важны.

Далее. Понятно, что нельзя ввести в оборот понятие функции без опре-

деления смежных понятий. Какие понятия являются смежными?

- Цели - как уже раньше говорилось - под ними я понимаю планируемый

результат. Цель есть самое общее понятие в этом ряду, и функция лишь

частный случай его.

Методы определения служебных функций 515

- Полномочия - это права и ресурсы, которые даются руководителю под-

разделения или иному сотруднику для исполнения их функций.

- Обязанности возникают в отношениях руководства-подчинения как на-

бор задач, подлежащих исполнению.

- Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности ра-

ботника.

- Ответственность - санкции, которые возникают в случае неисполнения

задач, обязанностей, функций.

Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие

значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, что-

бы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя

все термины - предмет договоренностей.

2. ДВА ПОДХОДА К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ФУНКЦИЙ

Наиболее распространенный сейчас способ формирования должностных

функций - описательный, т. е. сводится к перечню действий работников. Та-

кой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязан-

ностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

1) такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реак-

цию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

2) выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив-

ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере-

хода от описательного к продуктному методу, когда функция работника, под-

разделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе гово-

ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач

организации как целого.

На фирме объявляется нечто вроде внутриорганизационного рынка, на

котором каждый обязан производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то

другого. То есть продуктный подход предполагает понятие "внутреннего кли-

ента", которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить

некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответ-

ствующего "клиента". В качестве последнего может выступать вышестоящий

руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внут-

ренний клиент может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отка-

заться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению,

или заказать его другому подразделению и работнику. Те подразделения и ра-

ботники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего

клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.

Каждый потребитель чьей-то деятельности, т. е. внутренний клиент, не

может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему "товар", потому

что и сам он тоже является поставщиком своего "товара" другим подразделе-

ниям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних кли-

ентов - и так до первого руководителя, имеющего уже только внешних клиен-

тов (покупателей, избирателей, вышестоящие инстанции).

17'

516

Глава XXIII

Начинаться процесс определения функций должен сверху вниз, когда пер-

вый руководитель, управленческая команда предлагают подразделениям, ра-

ботникам свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их рабо-

ты, согласовывают с ними "товарную форму", т. е. конкретные признаки таких

продуктов, условия, на которых исполнители могут их произвести. Этот про-

цесс возможно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда работ-

ники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выра-

жении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам и, если

таковых находят, согласовывают с ними содержание и "товарную форму" сво-

его продукта-функции. Однако обратное движение часто приводит к повтор-

ному пересмотру функций, поскольку первый руководитель не всегда прини-

мает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - пос-

ледовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на

все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между вза-

имосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно, таким об-

разом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий

работников и подразделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их испол-

нение - проверяемым.

Сформированные этим методом служебные функции могут быть встрое-

ны в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрак-

тов с работниками.

Какую задачу решает предлагаемый подход для клиентной организации?

Ответ ясен: преодоление рассеивания целей в организации как опасного и по-

всеместного вида организационной патологии (см. об этом соответствующий

раздел). Руководители организаций довольно быстро замечают тут большие воз-

можности для себя по максимуму согласовать целевую структуру своей органи-

зации, интегрировать ее вокруг собственной стратегии. Поэтому они, как прави-

ло, охотно и пристрастно участвуют в самой процедуре определения служебных

функций руководителей основных подразделений, своих заместителей.

Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую

силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчиненным. Для того

и другого формулирование функций в подобных выражениях необходимо для

того, чтобы как можно точнее объяснять руководителям и работникам, чего от

них фирма хочет.

0 правовой стороне тут тоже есть что сказать. В главе 10 нового Трудово-

го кодекса РФ

есть ст. 56, где говорится буквально следующее: "Трудовой до-

говор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с ко-

торым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлен-

ной трудовой функции... а работник обязуется лично выполнять определен-

ную этим соглашением трудовую функцию...". А в ст. 57 читаем: "Существен-

ными условиями трудового договора являются:

- место работы с указанием структурного подразделения;

- дата начала работы;

Цитирую по: Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. М.: Издательско-

торговая корпорация "Дашков и К

", 2002. С. 28.

Методы определения служебных функций

517

- наименование должности, специальности, профессии с указанием квали-

фикации в соответствии со штатным расписанием организации или конк-

ретная трудовая функция".

Так что и по закону функция - понятие ключевое среди всех перечислен-

ных.

Ничего не имею против описательного способа определения служебных

функций, будь то положение о подразделении или должностная инструкция.

По опыту знаю, что многие руководители очень дорожат своим правом пере-

числять те действия, которые должен совершать их подчиненный при выпол-

нении своих функций. Пожалуйста. Почему нет? Надо только видеть второ-

степенную и вспомогательную роль таких перечней действий. Определение

служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно

тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

Приведу еще один пример сопоставления двух способов определения слу-

жебных функций: через перечень действий и в продуктном выражении.

Губернатор одной области России сразу после своего избрания при-

гласил меня помочь ему оптимизировать работу областной администра-

ции. Среди прочего мы предприняли пересмотр положений о подразделе-

ниях аппарата. Вот перед Вами текст, который у них был до начала кон-

сультационных работ.

Утверждено:

Первый заместитель Главы ад-

министрации N-ской области

(подпись Ф.И.О.)

Дата

ПОЛОЖЕНИЕ

об отделе по координации внешнеэкономической

деятельности и межрегиональных связей

...-•'' .

1. Общие положения (опускаем)

Основные задачи и функции отдела

2.1. Координация и контроль за внешнеторговой деятельностью российских

и иностранных лиц в целях обеспечения соблюдения законодательства РФ о

внешнеэкономической деятельности, защиты экономических и политических

интересов России и N-ской области.

2.2.

В соответствии с законодательством и установленными полномочия-

ми информирование соответствующих федеральных органов власти по воп-

росам...

2.3. Участие в формировании и контроль за реализацией областных программ

внешнеэкономической деятельности. Содействие местным органам власти и

управления, хозяйствующим субъектам в подготовке и выполнении мероприя-

тий по развитию внешних связей.

2.4. Подготовка с привлечением заинтересованных комитетов, управлений

и отделов проектов нормативных актов, способствующих стимулированию внеш-

неэкономической деятельности...

2.5. Внесение предложений в программы развития экспортного потенциала

области, внедрение технологий по выпуску импортозамещающей продукции.

2.6. Разработка проектов соглашений о сотрудничестве...

2.7. Участие в экспертизе областных внешнеэкономических проектов.

518

Глава XXIII

2.8. Анализ практики осуществления валютного и экспортного контроля на тер-

ритории области, выработка предложений по повышению эффективности работы...

Снова обратимся к клиническому подходу. Что стоит за ключевыми слова-

ми этого текста: "координация", "контроль", "информирование", "участие", "со-

действие", "подготовка", "внесение предложений", "анализ практики" и т. д.?

Прежде всего почти принципиальная нерезультативность. В самом деле:

- Ты что сейчас делаешь?

- Координирую.

- А сейчас?

- Информирую, участвую, подготавливаю.

Действительно, так и записано. Но как можно судить о результативности

всего этого? Почему тут описан процесс, а не итог деятельности? Естественно,

исполнителю удобнее, безопаснее прибегать к таким формулировкам - они ни

к чему не обязывают. Сам губернатор показывал мне огромные тома, названия

которых начинались со слова "Анализ...".

- Я просто не в силах это прочитать, - восклицает он, - сколько моего вре-

мени нужно потратить, чтобы понять, что из этого следует!

- Но ведь в положении не записано то, к чему эти действия должны привес-

ти. Там только сами действия.

Начальник отдела оказался довольно умным и энергичным человеком, он

быстро понял, что от него теперь требуется, и составил новый документ:

•

ФУНКЦИИ

ОТДЕЛА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ

ОБЛАСТНОЙ АДМИНИСТРАЦИИ

Место отдела в структуре администрации

Основная функция отдела

Решение народно-хозяйственных задач области в следующих направлениях:

Повышение экспортного потенциала области.

Рост зарубежных инвестиций в область.

- Формирование инфраструктуры внешнеэкономической деятельности обла-

сти (хозрасчетных и коммерческих организаций консультационного и посред-

нического профилей по инвестиционным заявкам, промышленно-торговых

выставок и т. д.).

Вот именно так. Не вообще делание чего-то, а предметно. Экспортный по-

тенциал растет - хорошо работает отдел. Зарубежные инвестиции растут- тоже

плюс. А будет ли при этом аппарат отдела анализировать, участвовать, коорди-

нировать- им виднее, это никого не интересует. Вы согласны, что здесь, по-одес-

ски выражаясь, две большие разницы? Вот их-то и выявляет наш продуктный под-

ход. Таким способом достигается интеграция целевой структуры организации.

3. ПРОЦЕДУРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

Был у меня клиент, который занимался производством и сбытом элитного

алкоголя. Вся страна у него была поделена на несколько регионов, на каждом из

которых действовал, как они выражались, дивизион - относительно самостоя-

тельное торговое подразделение. Функции директоров этих дивизионов были

обозначены как рост прибыли, то есть, скорее, на телеономическом уровне. Вме-

Методы определения служебных функций 519

сте с президентом компании, его заместителем по сбыту и директором одного

из дивизионов мы начали искать продуктное выражение его функции. При ана-

лизе

действовавшего тогда

положения

кто-то

из них

привел

пример

одного

из

дивизионов, который работал весьма успешно, пока его директор не ушел с этой

работы. На место ушедшего был назначен директор другого, тоже вполне успеш-

ного дивизиона, и он обнаружил, что все успехи по продажам здесь основыва-

лись на личных связях его предшественника в предпринимательских, во власт-

ных кругах. А у него, как у новичка, таких связей пока не было, и продажи крити-

чески упали. Из этого урока мы сделали вывод, что компании совершенно недо-

статочно требовать от своих дивизионов только текущих продаж и, кроме того,

нельзя полагаться только на личные качества руководителей дивизионов - го-

раздо большую ценность имеет создание более или менее безличного, но на-

дежного механизма деятельности дивизиона. Поэтому функция директора ди-

визиона получилась следующей.

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ДИВИЗИОНА:

Создание и развитие механизма, обеспечивающего текущую и стра-

тегическую доходность территории:

I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди-

визиона:

качественный рост клиентуры;

количественный рост клиентуры;

разработка и внедрение новых методов работы с клиентурой.

II. Директор дивизиона обязан обеспечить рост чистой прибыли на сво-

ей территории, ориентируясь на следующие основные показатели (пере-

числены по приоритетности):

1) уровень дистрибуции в основных городах не ниже 80%;

2) market share в ключевых городах дивизиона по core brands компании не

ниже %;

3) выполнение утвержденного плана продаж на уровне не ниже, _%;

4) рентабельность

продаж не ниже ;

5) процент

затрат по отношению к обороту не выше ;

6) оборачиваемость капитала не ниже ;

7) продажи ассортимента на территории дивизиона не ниже % от об-

щего ассортимента компании;

8) стоимость

обработанного на месте условного ящика не выше .

Директор дивизиона имеет право самостоятельно определять:

расширение ассортимента в рамках ассортиментной политики компании;

клиентскую политику (кредитные линии, объемы поставок, обновление, из-

менение клиентской базы);

кадровый состав дивизиона (в рамках утвержденного бюджета);

ротацию кадров.

Надо пояснить пункт о развитии клиентской базы: там качественный рост

клиентуры стоит

на

первом

месте

не

случайно.

Чем

он

отличается

от

количествен-

ного? Тем, что подразумевает развитие, углубление спроса на продукцию дан-

ной фирмы. Это развитие выражается в способности одних и тех же клиентов

покупать у фирмы больше разных продуктов. Например, если конкуренты прода-

ют только бутылки с напитками, то наша фирма продает одновременно рекомен-

дации по их употреблению, сценарий по "ведению стола" для деловой встречи,

дружеской компании, семейного праздника.

Теперь посмотрим на функции руководителя низового подразделения, ко-

торый там называется на английский манер супервайзером.