Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

530 Глава XXIII

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -

СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ, ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ

- Исполнение в срок и в полном объеме утвержденных бюджетов.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

- Своевременное и точное предоставление информации и первичной докумен-

тации по статьям бюджета.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- БУХГАЛТЕРИЯ

- Своевременное предоставление информации в разрезе счетов бухгалтерс-

кого учета и соответствующей аналитики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА

- По запросам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К управлениям финансовых служб:

- Своевременное доведение до УАФП бюджета доходов и расходов на теку-

щий месяц и на перспективу до года.

- Предоставление методического обеспечения по структурированию денеж-

ного оборота по статьям.

К бухгалтерии:

- Доведение требований по технологии обработки информации для целей бух-

учета.

К службам снабжения и центрам затрат:

- Своевременность, полнота, соответствие утвержденным формам предостав-

ления заявок на платежи.

Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была

инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве-

щенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных страте-

гических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь моти-

вации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии отве-

тил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от

нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал

ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно рав-

нодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того про-

дукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мо-

тивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпа-

дения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не

могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить

их цели и действия с целями вашей компании".

Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды-

дущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?

Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы

искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы само-

произвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "по-

кое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительны-

ми усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что от-

нюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому по-

степенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться

к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование

целей и действий в организации снова нарастает.

Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю

совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия ра-

ботников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять

основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие

здесь проблемы.

1. ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ

532

Глава XXIV

Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функ-

ций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в

виду мотивацию на исполнение функций.

Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персона-

ла в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность,

цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразде-

лений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотива-

ция должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций,

если мы умеем их грамотно определять.

Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу

по мотивации

. Но концептуально и практически он достаточно работоспосо-

бен.

2. ЧЕМ МОТИВИРУЕТСЯ ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИИ?

По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации

по двум осям координат.

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вари-

антах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных

достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность

должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое мень-

шинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого

нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и край-

не односторонне, к примеру только заработок.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое

положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других

сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каж-

дый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый диском-

форт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у

других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллек-

тив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение

кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных сво-

им положением снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования

т. н. шоковой терапии в некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя рез-

кую фазу спада и дезориентации, их экономика стала быстро набирать оборо-

ты, уровень жизни буквально всех категорий населения стал расти, а удовлет-

воренность общества своим положением в целом снижалась или не улучша-

лась. Правительства разводят руками - чего этим людям надо - жилье, пита-

ние, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а настроение - на "бурю".

И только глубокие социологические исследования показали причину парадок-

са: материально благосостояние в целом действительно улучшалось, но очень

неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко рванулись вверх

с непропорциональным отрывом, а остальная масса продвигалась с большим

Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию

мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Государ-

ственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работ-

ников и очень важные предложения по работе с этими типами.

Мотивация

533

отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек-

тивное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и

оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Индивидуальный рост

(возможности)

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви-

дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря-

жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от-

крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив-

ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает

для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа-

ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами

сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров-

не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми-

нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча-

ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра-

ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько

более того (рис. 25).

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности,

достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива-

цию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный

механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители

плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-

534

Глава XXIV

рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже

зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как

эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и

письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -

руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле-

довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются

более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под-

чинения.

•

3. МОТИВИРУЮЩАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь

поставим несколько задач при поиске этого решения.

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок,

т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами

фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же по-

ощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказа-

ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто

советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр-

ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела.

Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не-

умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя-

щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро-

буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и

серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репута-

цию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в

глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на-

зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что

еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое.

Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были

бы вполне сопоставимы с действием денег.

Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край-

не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда

и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их

обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак-

тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях

руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать опе-

ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль-

шей мере ориентировали бы на будущее.

Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже

затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди-

нить их методически и практически.

Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и

грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация

работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче-

ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит,

еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязан-

Мотивация

535

ную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе

ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль,

обороты и пр. Как дальше мы увидим, эффективная мотивация должна быть

состыкована с целевой структурой компании.

Как эти задачи решаются практически?

Предположим, Вы вполне удовлетворительно определили функцию ру-

ководителя какого-то подразделения, здесь слово "удовлетворительное" озна-

чает соответствие методике, изложенной в предыдущей главе. Предложите

Вашему клиенту и начальнику подразделения, мотивацией которого Вы сей-

час будете заниматься, с участием его сотрудников еще раз прочитать опреде-

ление функций руководителя данного подразделения и функций самих этих

сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает

широкого участия персонала в такой работе, дескать, неудобно обсуждать мои

предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя

и хуже. Все равно людям придется объяснять - как и почему требования к ним

строятся таким вот образом. Хочу подчеркнуть, что самая главная, трудная и

ответственная работа - выстроить мотивацию руководителей подразделений.

Поэтому с них лучше всего и начинать, а уж они затем транслируют свои инте-

ресы на подчиненных.

Обращаю Ваше внимание на то, что правильнее здесь вести речь не о функ-

циях подразделения, а о функциях его руководителя, ибо функции должны быть

персонифицированы, а мотивация бессмысленна по отношению к структуре.

Дальше. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на воп-

рос: какие измеряемые результаты^ работы руководителя данного подраз-

деления они считают особенно важными для организации. Ответы на этот воп-

рос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А Вы проведите модера-

цию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У Вас получится список тех

продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в руб-

лях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный пере-

чень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случа-

ях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок

особенно велики, - чаще всего это глава компании.

Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы ру-

ководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно

сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что счи-

тать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот

вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мыш-

ление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей.

Что чаще всего называют в ответах? Такие-то репутацию, конкурентные пре-

имущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. (дальше Вы все

увидите на примерах). Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование.

Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую

ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечис-

лим. Разделим их на те качества, которые уже у данного работника имеются,

В полевых работах в клиентной организации не всегда целесообразно разводить понятия про-

дукта и результата, как мы это делаем для своего профессионального употребления или же разъясняем

клиенту в определенных случаях. В обычной речи эти понятия используются как синонимы.

536

Глава XXIV

но их следует подкрепить, усилить, и те новые качества, которые ему желатель-

но в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти

4 вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями

этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.

Предложите участникам выбрать из всех 4 перечней не больше 5-6 крите-

риев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на бли-

жайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия.

Опять же окончательный выбор за главой компании все по тем же причинам.

Почему не больше 5-6? Чисто эмпирически замечено, что, во-первых, за

этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критери-

ях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого их них в

глазах работника.

Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь

сопоставим их между собой, и снова - по степени важности на ближайшую

перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их зна-

чимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете исполь-

зовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться,

ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но

все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.

Распределим эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каж-

дым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на воп-

рос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем. Договоримся

сразу же, что эти критерии не постоянны - могут меняться их веса. Некоторые

критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в

любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответству-

ющему сотруднику: "Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы,

наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оцени-

вать иначе", - и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные проме-

жутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее гово-

ря, внутренние клиенты данного работника, расставляют баллы, смысл кото-

рых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудни-

ка весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты рабо-

ты или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по

данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно

ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев долж-

ны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работни-

ка в организации в конкретных условиях, в конкретное время. А как же взаим-

ное сравнение?

Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотруд-

ников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выпол-

няющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итого-

вая матрица

(табл. 28).

Эту матрицу я позаимствовал с небольшими изменениями из работ Т. Куприяновой и В. Расти-

мешина, которую они предложили на одной из конференций Ассоциации консультантов по управле-

нию и организационному развитию.

Мотивация

537

Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики

(фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна-

ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки.

Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об

этом стоит сказать особо.

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые

результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда-

лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони-

мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые.

Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ-

бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ-

ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру

под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то.

А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-

таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар-

тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по-

том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это

дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае.

И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все

прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри-

териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс-

ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу-

ченную матрицу надо предложить исполнителям - те же экспедиторы взвол-

нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф-

ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни-

ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру-

гой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти

люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос-

тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников

по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них

совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют -

такова власть взаимного сравнения над людьми.

538

Глава XXIV

4. СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди

возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест,

обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не

забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кон-

сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы,

какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая

будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди

должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При

этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на сле-

дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по

известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки.

В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фак-

тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают про-

извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной

методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оцен-

ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие

от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство

установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъек-

том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить

недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается

некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения,

симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в дан-

ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И

более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что са-

мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен-

ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мож-

но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая

методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации).

Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и

иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно

то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою

возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Нако-

нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной кон-

структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим

исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их

команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отноше-

ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преуве-

личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъек-

тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за гра-

ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж

очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновацион-

ность просто не поддаются только количественным оценкам.

Мотивация

539

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри-

цу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах

не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри-

териев?

И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей

точности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион-

ной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников,

а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечи-

вается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры

организации. Расскажите об этом своим клиентам.

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж-

дому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой

методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите-

ля подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при-

менение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при-

нимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим-

ся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря-

женные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не

умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук

вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка-

за руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос-

венная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда

подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь-

ство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это

задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче-

стве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как

коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной

команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти кри-

териям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо-

циональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность

также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо-

нала напряжённость и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с

одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди

привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.

И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве-

шиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва-

рианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст-

ративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен-

там использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же

матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект-

ронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без

принудительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает

Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб-

лях, километрах? Да нет, она в сознании: в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ

ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же

можно сказать о доверии, психологическом климате и т. д.