Живая методология
415
для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают
ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиент-
ной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые.
К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, по-
скольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, ниве-
лирование должностных различий (в общении, групповой работе), образова-
ние новых структур (рабочие группы и т. п.).
3. В случае успешной работы складывается образ консультанта как "свое-
го человека", позитивное восприятие его, вызванное опытом совместных пере-
живаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая довери-
тельность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие
возможности.
Таким образом, статус консультанта образует феномен "боковой иерар-
хии" в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организа-
ции выступает как агент изменений.
Об используемых им методах мы говорили выше. Сейчас речь идет о ме-
тодическом оснащении консультанта в реализационных процессах.
Реализационные процессы в управленческом консультировании пока раз-
виты слабо по упомянутым выше причинам. Наиболее очевидно использова-
ние различных приемов групповой работы. Другие можно определить в зави-
симости от целей консультанта на реализационной стадии.
Первая из этих целей - обеспечить перенос найденного результата из ла-
бораторных условий в реальные. Например, если он был получен в ходе меж-
групповой работы. Вначале ее участникам предлагается сформировать особую
группу (она называется экспертной), которая является органом такого пере-
носа, ибо она берет на себя обязательство реализации выработанного в ходе
межгрупповой работы продукта в последующий период в обстановке упомя-
нутых ранее противоречий. Кроме того, в конце межгрупповой работы предус-
мотрена разработка программы реализации полученного продукта с учетом
прогноза способствующих и препятствующих факторов.
Консультант стремится по возможности сохранить новую субкультуру,
например через поддержание чувства "мы" среди разобщенных участников,
вырабатывающих решения. Само присутствие консультанта в организации,
контакты с ним поддерживают это чувство, но необходимо организовывать
контакты и между членами участвовавшего меньшинства для адаптации и раз-
вития результата, скажем, в рамках т. н. доводочных групп, действующих по
разным направлениям, предусмотренным межгрупповой работой. Основная же
работа идет с экспертной группой.
Консультант может прибегнуть к использованию метода "узкой базы", что
в инноватике означает пошаговое расширение состава участников, развитие
результата в реальной организации, вовлечение в этот процесс не только боль-
шего числа работников, но и новых групп персонала, начиная с наиболее склон-
ных к принятию новшества.
Следует иметь в виду, что, начинаясь со взаимоадаптации нового решения
и организации, реализационный процесс имеет тенденцию к значительной
трансформации продукта, внесенного ранее в организацию. Более того, парал-
лельные процессы, непредвиденные изменения могут перевести "стрелку" дви-