Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

390

Глава XX

Консультант вправе воспользоваться уважением к технологиям и для за-

щиты правил, процедур групповой работы. Ее участники, особенно начальни-

ки, иной раз своенравно ломают коллективный процесс, пристают со своими

советами и даже требованиями. И тогда консультант солидно реагирует: "Пой-

мите, это технология. Она даст свои результаты, если ее соблюдать".

8. ПРЕДЕЛЫ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или

слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из

них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто -

нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с тол-

ку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отноше-

ния, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие фун-

кции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или

занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутин-

ную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем го-

ворю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.

Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подоб-

ные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и

решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии

с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизне-

са, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше

типизировать уже бессмысленно.

Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директо-

ре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенно-

го порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел ког-

да-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилиза-

ции, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни

способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - пре-

красные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управле-

ние. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно

выручает.

Он же необходим и в другом случае: когда предприниматель затевает дру-

гой бизнес, хочет уйти в политику или просто отойти от дел. Иногда это необхо-

димо и при сильном разрастании предприятия для сохранения управляемости.

ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ? Такая комбинация владельца и наемни-

ка часто бывает провальной. Причина первая - самоцентризм большинства

руководителей: фирма пребывала еще в младенчестве, когда у руководителя

сформировались убеждения и стиль, по которым он все и везде должен решать

сам; максимальное количество связей, решений, информационных потоков

стягивать на себя. Сама компания выстраивается под его индивидуальные осо-

бенности, отражая в своей структуре, культуре и поведении личность владель-

ца. Представьте: как и куда тут вводить исполнительного директора? Прихо-

дится тщательно, долго и деликатно освобождать для него место, то и дело сгла-

живая особо выпирающие углы как со стороны главы компании, так и - что

Технологии в управленческом консультировании

391

бывает еще труднее - со стороны персонала. Последний все время пытается

выходить на отца бизнеса, минуя приемыша. А "самому" тоже нелегко расста-

ваться со своим абсолютным влиянием, и новичок немало настрадается, пока

отстоит и построит свой статус.

Вторая трудность - почти никто из руководителей у нас не может грамот-

но определять служебные функции. Основатели бизнеса действительно счи-

тают, что наемный менеджер продает им свои навыки и знания. А требовать от

него нужно определенного продукта труда, достижения конкретных целей, а

их надо уметь определять. Вот для решения этой задачи и существуют специ-

альные методы, еще слабо освоенные нашим менеджментом, но и здесь бывает

трудно определить те реперные точки, по которым любой глава компании дол-

жен контролировать свой бизнес.

В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональ-

ных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агент-

ства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного

заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.

И" тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно заго-

няют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя

на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Мно-

гие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авто-

ритарным прессом.

ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими

путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неуме-

ния руководителей фирм строить эффективные управленческие команды.

Многие даже термин "команда" понимают буквально, по-военному, как груп-

пу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное

командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяже-

лый груз.

Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профес-

сиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоратив-

ной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не толь-

ко не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на

природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету измене-

ние корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший

управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!

Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредите-

ля фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением

личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте рас-

ставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна.

Пусть технологии знают свое место.

Советы консультанту

Технологии всегда в цене. Удивительно, что подчас даже простенькие схем-

ки, матрицы завораживают клиентов своей способностью вносить определен-

ность, наглядность в потоки информации и мыслей. Многие консультанты так

набили руку на технологизации всего и вся, что уверенно чувствуют себя у

392

Глава XX

клиентов, не имея за душой ничего, кроме предложений типа: "Заполните эту

схему...", "А теперь распределите ваши оценки в этой таблице...", "А здесь рас-

ставьте баллы" и потом приглашают клиентов к ликованию: "Видите, что по-

лучилось!?" И клиент действительно видит.

Я тоже такой консультант. Некоторые из моих технологических нарабо-

ток рассыпаны по этой книге вдоль и поперек.

Есть российские и западные консультанты, которые к подобным методам

относятся иронично, даже надменно. И в самом деле, все это напоминает ре-

месленничество. А что плохого? Ремесло - это ведь, знаете, всегда хлеб. Вели-

чайшие живописцы и актеры находили в нем стартовую опору для художе-

ственного взлета. Примите же мой совет: изобретайте технологии, заимствуй-

те, покупайте их - они сильно выручают тогда, когда нам больше нечего ска-

зать клиенту.

И помните про их границы.

Советы руководителю

Вы недовольны мыслями, идеями Ваших консультантов? Перенимайте их

технологии - большинство из них вполне годятся для практических директо-

ров, начальников, заведующих. Уже этого одного минимального обстоятель-

ства достаточно для того, чтобы Вам время от времени заглядывать в мир кон-

салтинга.

Технологические методы есть эмпирическое воплощение системного под-

хода, с его ставкой на единство целого, планомерность, определенность. Одна-

ко в организации, как и в человеческой общности, весьма развиты спонтанные

процессы внесистемного и контрсистемного порядков, поэтому профессиональ-

ный аппарат консультанта по управлению несводим к одной лишь техноло-

гии. В нем есть ряд принципиально нетехнологизируемых методов, рассчитан-

ных на непредсказуемый результат и высокую неопределенность. Централь-

ным понятием для обобщения этой неопределенности является процессное

консультирование (см. главу "Типология консультационной деятельности").

Трудности (но и привлекательность!) работы консультанта-дженералис-

та во многом связаны с необходимостью постоянно работать в процессе, т. е.

длительном, непрерывном взаимодействии с группой, со средой. Этот процесс

несистемен, неформализуем и нестрог. Он постоянно производит некоторые

феномены, которые консультант должен направлять и перерабатывать на

пользу организации со значительной степенью импровизации со стороны всех

его участников.

Тут нам следует осмыслить саму возможность работы вне рамок систем-

ной методологии. Остановимся на этом подробнее.

1. ГРАНИЦЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста-,

вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе,

их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще-

ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался

своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все

системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сфор-

мулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По край-

ней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с рас-

пространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех

пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен.

Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

394

Глава XXI

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело-

век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи-

вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих

желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе-

местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш-

ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе-

ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни-

ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре-

деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,

целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а

иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда

очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае-

ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра-

ботников.

Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори-

ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до

несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти-

вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только

отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес-

ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,

розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она

не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав-

щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных

потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа-

ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница-

ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис-

следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые

разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же

среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды,

из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого

сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по

одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по-

строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе-

мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика

организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой

более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно

дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают.

Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап-

ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла-

сти или государства необходимы.

Живая методология

395

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга-

низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность

только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и

управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке

решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне-

системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую

часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион-

ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе-

мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру-

гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже

"политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня

лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой

системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая

команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа-

цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью

технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали-

зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают

эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга-

низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из

них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти-

ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать

и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего,

от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или

иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон-

сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна-

ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про-

цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе-

регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об-

ласти.. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной.

Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство-

вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на-

строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то

вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис-

ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников

группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный

подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак-

тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

396

Глава XXI

4. Результат

Личный и заранее известный

Рис. 17. Сопоставление живой и инструктивной методологии

Конечно, все эти личностные проявления отнюдь не равномерны в силу

того уже, что участники процесса индивидуальны, особенны каждый по-свое-

му. Поэтому в группе в единицу времени может состояться большое разнооб-

разие индивидуальных ситуаций и событий, что входит в процесс одновремен-

но, но не всегда гармонично.

Словом, живая методология - это взаимное порождение процесса и ме-

тода в сотрудничестве консультанта и клиентной организации. Процесс "за-

прашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импро-

визацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломле-

ние уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы,

пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определе-

ния общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы.

В запасе консультанта должны быть и заготовки на апатию, негативное лидер-

ство, содержательные трудности и т. п. Так что живая методология весьма ре-

активна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Живая методология

397

Опытные консультанты говорят начинающим: доверяйте процессу! Он

обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения),

которые послужат вам шансами для производства выводов, значимых для ва-

ших клиентов. Если вы соберете людей в интересном для них сочетании, они

непременно начнут самосовершающийся процесс, и вам необходимо будет

его регулировать только методическими включениями, дабы за определенное

время (оно всегда ограничено) он привел к некоторым продуктам и результа-

там. Ибо за них консультант ответствен перед клиентом.

Что же входит в сферу живой методологии, какие методы?

3. МЕТОД ЦЕННОГО ПОНЯТИЯ

Слова, помещенные в определенный контекст, работают сами по себе. Вы

этого не замечали? Понаблюдайте за клиентом, в общении с которым Вы "ро-

няете" непривычное, но значимое для него слово или выражение. По напряже-

нию внимания, по встречным вопросам Вы иногда замечаете, что задели его

"управленческую душу". Но если Вы раз за разом обнаруживаете подобный

эффект, когда-то Вы подходите к тому, чтобы такие случайности систематизи-

ровать, обработать и использовать уже в виде метода, т. е. целенаправленно и

надежно, получая нужные изменения в мышлении, поведении руководителя

или же просто подкрепляя контакт с ним.

Вы возразите: "Ну нельзя же каждую мелочь превращать в метод!" Я отве-

чу: "Почему нет? Если это работает, то действительно не стоит упускать воз-

можности дополнить свой методический багаж (он же - арсенал, запас, набор...)

еще одним методом, если он заслуживает такого названия".

Использование метода "ценного понятия "означает предложение ру-

ководителям некоторого нового для них термина, содержание которого

не только оказывается жизненно важным для них, но и показывает им

новые возможности, не оцененные пока ресурсы. Термин этот может быть

выражен одним словом или словосочетанием, но он должен "работать", воз-

действовать на сознание руководителя развивающим образом. К ценным

понятиям я отношу такие понятия, как "управленческая прибыль", "управ-

ляемость", "кризис", "организационная культура", "управление по слабым

сигналам", "организационная патология" и др. В данном случае ценным по-

нятием могут служить "цели организации" с разделением их по уровням:

телеономический, целенаправленный, целеустремленный; по типам: цели-за-

дания, цели-ориентации, цели системы и т. д., включая то, что было изложе-

но и здесь, чуть выше.

Ценное понятие должно проблематизировать руководителя. Это значит -

вызвать у него интерес, озадачить, показать нечто в непривычном для него

смысле - иногда в тревожном, иногда в многообещающем, привлекательном.

Желательно, чтобы ценное понятие озадачивало уже самим своим звучанием,

неожиданным сочетанием слов или применением далеких от бизнеса терми-

На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз-

витию (АКУОР) И.Г. Альтшулер предложил термин "выгодное понятие". Я трансформировал его, как

мне кажется, в более точное и емкое - "ценное понятие".

398

Глава XXI

нов к практике руководителя. Из перечисленных выше примеров последние

два больше других соответствуют этому критерию. Наши клиенты живо реа-

гируют: "Как это - управлять по слабым сигналам? Прямо как в электротех-

нике?" Или: "А что, у организаций тоже бывают патологии, как в медицине?"

Есть и такие привычные для руководителей термины, как "цель", "управ-

ляемость", за которыми в их профессиональном сознании обычно тянется

шлейф беспокоящей их неопределенности, трудностей и неудач. И уже только

поэтому они готовы выслушать консультанта. А дальше все зависит от того,

что именно консультант сумеет сказать.

Иногда же ценное понятие вводится в завершение какого-то рабочего бло-

ка, когда разобранные с клиентом ситуации, проблемы консультант предлага-

ет обозначить некоторым термином, и этот термин потом запускается в управ-

ленческий оборот персоналом клиентной организации. Например, примени-

тельно к целям консультант может подвести итог следующим образом: "То,

что мы с вами сейчас разрабатывали, есть проактивное управление, которое

выводит нас на высший - целеустремленный - уровень целеполагания, когда

мы не столько догоняем спрос, сколько формируем его". И потом услышит,

как на совещании кто-то из местных управленцев скажет: "У этого варианта не

хватает проактивности". И остальные с пониманием закивают.

Ценные понятия иногда бывают и сугубо ситуативными, порожденными

только в данной организации ее специфической ситуацией. Как-то я проводил

в Подмосковье деловую игру с одним крупным научно-производственным ком-

плексом. Участники игры несколько раз ссылались на неудавшийся проект в

их барнаульском филиале. И когда что-то напоминало или повторяло совер-

шенную там ошибку, кто-нибудь восклицал: "Опять Барнаул!" (прошу проще-

ния у самых обидчивых жителей этого города). Таким образом определялся

некий типичный и еще не изжитый просчет в их работе. Тут мы имеем дело с

элементом конкретной организационной культуры.

С ценных понятий иногда стоит начинать консультационную работу в орга-

низации. При первых переговорах с возможным клиентом я даже представля-

юсь как специалист по болезням организаций, оргпатологий. И, встретив ин-

терес собеседника, предлагаю специально собрать управленцев для моего рас-

сказа о типах подобных патологий и опыте их "лечения". А участники могут

прикинуть для себя - какой из этих типов заметен у них.

На стадии первых контактов неплохо работают многие ценные понятия, а

уж "цели организации" - прежде всего. Ибо тревога по этому поводу где-то

глубоко скребет души руководителей (не знаю: в их под- или предсознании).

Интерес руководителей к работе над целями организаций растет, и все чаще

консультанты по управлению получают прямые заказы на разработку страте-

гических целей.

Так примерно обстоит дело с консультированием по внешним целям. Те-

перь о внутренних целях организаций. Поскольку разделение их очень услов-

но, в действительности мы продолжаем речь о том же: как помочь руководите-

лям понимать и формулировать цели организаций.

И мы, конечно, продолжим, только хотелось бы тут дать реплику в адрес

того поверья в нашем консультационном сообществе, согласно которому "с

клиентом надо говорить на его языке". Иначе говоря, новые понятия, тем бо-

Живая методология

399

лее - теория, совершенно неуместны в работе с практиками управления. Да-

вайте согласимся на том, что руководителю должно быть важно и понятно то,

что мы ему предлагаем. Именно в таком порядке: если важно, то и понятно.

Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее прак-

тические последствия. Впрочем, каждый работает на том языке, которым вла-

деет... Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто скло-

нен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий

уровень мышления.

4. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ ,

Как-то

на

ОДНОЙ

международной

конференции

консультантов

заранее

зая-

вил доклад о кросс-культурных различиях между консультантами по организаци-

онному развитию из разных стран. Но, прибыв на эту конференцию, я обнару-

жил, что мой доклад - всего один из 4, заявленных примерно на одну и туже тему.

Нужно было найти свое лицо.

Накануне организаторы объявили, что местный клуб предпринимателей при-

глашаетучастников конференции к себе для знакомства, дискуссии. И вот, когда

настало время моего доклада, я предложил моей аудитории разбиться на группы

по страновому признаку (американцы, западные европейцы и две российских

группы).

Каждой

группе

предстояло разработать ответ

на

вопрос:

"Как мы пред-

лагаем построить завтрашнюю встречу в клубе предпринимателей?".

Когда две иностранные и две российские группы вывесили рядом плакаты

со своими предложениями, всем участникам стала очевидна большая разница в

предпочтениях и ожиданиях, причем именно между нашими и "западными". Про-

следив явные отличия, я обратился к своим слушателям с заключением: "Это и

есть мой доклад. Теперь вы сами продемонстрировали отличия в деловой куль-

туре между нами. Не "выше" - "ниже", а одна и другая. Нам никто ничего не дока-

зывал, ничего не сообщал, не приводил никаких примеров, мы сами, действуя по

своему пониманию, работая над программой одного и того же мероприятия, не-

вольно продемонстрировали действительные различия".

Еще пример. Однажды мой коллега Г. Кунцман в начале рыночных реформ,

работая с группой руководителей одного из предприятий, стремящихся к быст-

рой приватизации, предложил им написать на доске слова, ассоциирующиеся у

них с понятием "рынок". Они вывели ряд слов типа "самостоятельность", "сво-

бодная цена", "доход", "конкуренция" и т. п. Список был исчерпан, и им был за-

дан вопрос: чего тут не хватает? Потребовалось немало дебатов, чтобы спохва-

титься:

ведь

тут нет

"риска",

"банкротства" и

пр.,

они

пришли

выводу,

сколь

наивное у них понимание грядущих перемен, осознали необходимость учиться

рыночной экономике.

Оба случая демонстрировали именно исследование действием. Доказа-

тельность у обоих достаточная, хотя достигается не количественными, а ка-

чественными методами. Но если первый пример был из числа сугубо иссле-

довательских, то второй - скорее диагностический, ибо была выявлена ре-

альная проблема: с такими представлениями идти в рынок опасно. И найде-

но решение.