Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

360

Глава XIX

4.2.2. Положение с рекламой совершенно нетерпимо. Эта весьма дорого-

стоящая продукция выполнена неквалифицированно:

- в тексте из примерно 40 слов допущено две грамматические ошибки;

- отсутствует указание на преимущества перед другими моделями;

- весьма слабо сделан перевод с языка "свойства товара" на язык "выгода для

потребителя".

Невольно возникает вопрос: что такое есть в имидже "XL", что дает повод

партнеру так обращаться с ним?

4.3. Проблема

пользователя

Слабость клиентной ориентации проявилась и в почти полном пренебреже-

нии таким слоем клиентуры, как пользователь, т. е. конечный потребитель. Меж-

ду ним и фирмой стоят дилеры, филиалы, представители корпоративных клиен-

тов (обычно завхозы и тому подобные лица). Он почти не виден в маркетинговой

политике "XL".

Между тем именно от пользователя идут многие стимулы и препятствия. На-

пример, некоторые параметры качества могут быть очень важны с точки зрения

изготовителя и продавца и совершенно неразличимы или малозначимы для

пользователя. Потребительские предпочтения быстрее улавливаются именно по

этой линии, чем от посредников.

У "XL" есть две точки прямого взаимодействия с пользователем: сервисная служ-

ба и склад. На обеих точках контакт получается с уже купившим товар, а не выбираю-

щим его. Но даже эта информация не обобщается - просто не востребована.

Тут одновременно и источник рисков на рынке, и ценнейший маркетинговый

ресурс. Чтобы перевести первое во второе, необходимо наладить сбор и анализ

потребительских проблем, жалоб, предпочтений от разных групп пользова-

телей '

- выбирающих товар;

- опытных в эксплуатации;

- офисных пользователей;

- домашних;

- иные группы.

Скажем, оптимальность соотношения мощности в сочетании с разными его

эргономическими свойствами, дизайном в разных диапазонах цен могут суще-

ственно колебаться между категориями пользователей. Если раздать продавцам,

дилерам, филиалам, торговым точкам вопросники на эту тему, провести с ними

фокус-группы, то и от них может быть получена ценная информация. Тем более

она будет ценной от самих пользователей.

Возможно, такой уровень маркетинговой работы сегодня покажется чрезмер-

ным, но с развитием собственного производства и ростом объемов уклонение от

такого анализа чревато слишком серьезными потерями.

4.4. Сравнение

с конкурентами

Настроение "мы самые лучшие" повышает, конечно, чувство приверженнос-

ти фирме, но и притупляет реакцию на изменения рынка.

Регулярное сравнение с конкурентами укрепляет связь с рынком не меньше,

чем изучение спроса. Эта работа пока не поставлена на "XL" сколько-нибудь сие-

Отчет по организационной диагностике 361

темно, хотя, как показывает мировая и отечественная практика, отсюда могут быть

сильные импульсы для развития бизнеса.

Сравнение с конкурентами обычно проводится по трем направлениям:

- "bench-marking", т. е. определение своего реального места по силе позиции

на рынке по наиболее значимым признакам;

- мониторинг новшеств конкурентов, т. е. действий, изменений, которые они

производят в продукции, ценах, управлении и т. д.;

- оценка фокуса конкуренции, т. е. того, на что покупатели сейчас больше реа-

гируют (цена, модель, способы построения отношений с клиентом и пр.),

с целью его смещения на свое конкурентное преимущество.

Тогда изменения на рынке не только не застанут "XL" врасплох, но, наоборот,

послужат средством активизации продаж.

V. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ФИРМЫ

Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в гра-

фы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры

фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществ-

ляемость и качество решений, обратная связь и т. д.".

Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развити-

ем, организация теряет управляемость.

Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников

и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний,

как Б-5 "Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников" от-

мечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике

, по 5 раз отмечены па-

тологии типа А-2 "Автаркия подразделений" (т. е. замкнутость их на собственных

целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 "Демоти-

вирующий стиль руководства". Четверо участников выделили В-4 "Разрыв меж-

дурешениями и их реализацией" и В-6 "Подавление развития функционирова-

нием".

А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управ-

ленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие

же акценты применительно к ситуации в "XL".

Рассмотрим это подробнее.

5.1. Стратегия фирмы

Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна

быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга-

низации (миссия, идеология, стратегия).

Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель-

ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая

миссия может подойти большому количеству фирм.

Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже

беспокойство вокруг этого (например, проблема № 13 "Сотрудники не знают стра-

тегии

фирмы.

Аделать что-то,

незнаязачем,

трудно").

Более

того,

у генерально-

го директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через

1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это виде-

См. количество "палочек" слева.

362

Глава XIX

ние не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руко-

водителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доход-

ность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая

доходность "XL". Вместе с тем применяются совершенно неадекватные вариан-

ты употребления терминов. Помимо уже упомянутой "миссии", один из докумен-

тов называется "Стратегия склада на 2000 г.".

Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не

используется современная технология выработки такого уровня целей и путей

их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть пред-

ставлена.

5.2. Служебные

функции

Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство

согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирмен-

ными целями. Строго говоря, функции и есть цели фирмы, переведенные на уро-

вень подразделения и сотрудника.

Разработка этих документов существенно активизировалась за последнее

время по мере продвижения фирмы к сертификации. Однако составляются они

на старой методической базе:

- упор делается на перечень действий, а не на их результат;

- каждый составляет инструкцию сам на себя;

- преобладают ни к чему не обязывающие и непроверяемые формулировки

("участвует в решении задач...", "установка личных контактов..." и т. п.);

- сотрудники не понимают ценности этой работы и относятся к ней - "лишь бы

отделаться".

Между тем в определении служебных функций содержится мощный управлен-

ческий ресурс интеграции целевой структуры фирмы, если использовать совре-

менные методики. Они могут быть предложены в случае заинтересованности.

5.3. Мотивация

и стиль руководства

В корнях графов мы видим три проблемы, которые можно объединить под

этим названием:

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -

уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их

лишь высокие заработки».

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати-

ву сотрудников".

"Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не-

которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив-

ность".

А "демотивирующий стиль руководства" 4 раза отмечается среди управ-

ленческих ошибок и 5 раз - уже как организационная патология. Это значит, что в

отношениях руководства-подчинения указания работникам на их упущения явно

преобладают над оценкой их достижений.

Анализ приказов по фирме со 2 августа 1999 г. по середину июня 2001 г. под-

твердил эту неприятную особенность корпоративной культуры "XL": негативные и

позитивные воздействия в приказах соотносятся 6 к 1. При этом разнообразие на-

казаний необычно велико: "предупредить" -13, "штраф" - 40, "замечание" - 2, "вы-

Отчет по организационной диагностике

363

говор" - 3, "указать" - 1, "уволить" - 1. Штрафы - самый многочисленный вид сан-

кций - вообще не предусмотрены трудовым законодательством, т. е. незаконны.

Как известно, поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за

отрицательное. Демотивированные работники обычно ориентируются на мини-

мальное исполнение обязанностей и заданий, если они не прямо связаны с их

личным заработком, и уклоняются от всяких забот за этим пределом. Организа-

ция теряет энергетику, растет ее инерционность.

Для решения проблем мотивации и оценки персонала могут быть предложе-

ны специальные технологии. Хорошим примером таковых может служить моти-

вирующая оценка персонала (МОТ), гибко и точно ориентирующая работников

на цели фирмы.

Анализ показывает, что фирма "XL" сейчас находится на новой стадии своего

развития, требующей серьезного пересмотра прежних методов работы с персо-

налом. Помимо мотивации это относится и к планированию карьеры перспектив-

ных сотрудников (проблема № 27: "Перспективным сотрудникам трудно сделать

карьеру на фирме. В будущем это может привести к их уходу").

Понятно, что в иерархической структуре чем выше, тем меньше руководя-

щих постов. Именно для преодоления подобных ограничений используются раз-

ные варианты вне должностной карьеры, к чему и следует приступить.

Еще одна задача - развитие командности, корпоративного духа на фирме

(проблемы № 5 "Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за кли-

ентов", № 12 "На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и

ошибки на рынке ", № 34

"Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реор-

ганизации, отчего страдают сами эти решения и много нервозности среди со-

трудников", № 36 "Некоторые наши продавцы наработали свои интересные ме-

тодики, но у нас нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущен-

ной выгоде"). На фирме действительно нет полноценной управленческой коман-

ды, хотя опыт огромного числа фирм показывает насущную необходимость в ней

в условиях укрупнения бизнеса. Существуют специальные технологии коман-

VI. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ

Несмотря на нынешнее экономическое благополучие "XL", ему все больше

угрожают две растущие опасности:

1. Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке. Такие риски все-

гда возрастают при больших объемах закупок и продаж, особенно же при круп-

ных вложениях в производство. Обострение этих рисков возникает от несоответ-

ствия прежних способов поведения на рынке этим объемам и неизбежному рос-

ту конкуренции.

2. Снижение управляемости фирмы по нескольким важнейшим параметрам:

- рассогласование целей на уровне подразделений и работников;

- слабая мотивированность сотрудников по отношению ко всему, что прямо

не сводится к заработку;

- низкая осуществляемость управленческих решений (сейчас она оценивает-

ся руководителями подразделений на уровне 50-70% от всего объема ре-

шений).

Иначе говоря, фирма "XL" сейчас подошла к рубежу, за которым рост без

развития становится деструктивным.

364

Глава XIX

VII. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Диагностика показала, что "XL" в целом по-прежнему динамичная и успеш-

ная компания с многообещающими перспективами. Некоторый дисбаланс в этой

динамике может быть преодолен рядом предложенных выше мер. В обобщен-

ном виде их можно представить так:

7.1. "XL" вполне способна выйти на уровень Market-maker, т. е. фирмы, кото-

рая не столько следует за рынком, сколько воздействует на него, формирует в

нем желаемые изменения, где управление построено:

- проактивно - с упреждением нежелательных и активизацией желательных

тенденций;

- инновационно - с опережающими нововведениями внутри и вовне себя;

- с ориентацией и способностью реагировать на слабые сигналы, не дожи-

даясь их усиления.

7.2. Необходимо интегрировать целевую структуру фирмы через:

- разработку стратегического управления;

- системы целей разной срочности с переводом их в функции подразделений

и работников;

- командообразование на высшем и среднем уровнях;

- эффективную мотивацию персонала;

- целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Все это должно решаться в едином комплексе, взаимосвязанно, с использо-

ванием новейших консультационных технологий.

7.3.

Разработать маркетинговую политику фирмы:

- определение своих приоритетов на рынке;

- структуризацию клиентской базы;

- мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;

- выработку методов управления рынком;

- создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преиму-

ществ фирмы.

7.4. Повышение управленческой квалификации руководителей проводить

главным образом через обучение на рабочем месте, с привлечением специа-

листов, помогающих решать реальные проблемы фирмы современными мето-

дами, с передачей лучших управленческих технологий.

* * *

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

ОТЧЕТ

о результатах организационной диагностики фирмы "Z"

выполнил:

проф. А. И. Пригожий,

консультант по управлению

Содержание

I Введение

II Сильные стороны организации

Отчет по организационной диагностике

365

III Проблемное поле "Z"

3.1. Группировки

проблем

3.2. Взаимосвязь проблем

IV Анализ управленческих решений

4.1. Главные

акценты

4.2.

Стиль управления

4.3. Клиентная ориентация

4.4. Мотивация

V Основные угрозы

VI Основные выводы и рекомендации

I. ВВЕДЕНИЕ

Организационная диагностика есть первая стадия работ по управленческо-

му консультированию. Она предназначена для оценки состояния организации в

целом, управления в частности с целью выявления возможных ресурсов повы-

шения эффективности функционирования и развития фирмы. •'

Оргдиагностика "Z" проводилась в следующих основных направлениях:

- анализ управленческих решений, зафиксированных в письменных приказах

и распоряжениях (выборка охватила 9 месяцев);

- диагностические интервью с руководителями разных уровней и подразде-

лений (выборка составила 27 интервью);

наблюдение за деятельностью складов, магазинов и других подразделений.

II. СИЛЬНЫЕ

СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Значительными преимуществами "Z" являются:

- сильное лидерство главы компании, успешно интегрирующее цели и дей-

ствия подразделений в единую целевую структуру через высокий профес-

сиональный и моральный авторитет, сильную управленческую волю;

высококонкурентный и мотивированный персонал, прежде всего руководи-

телей высшего и среднего уровней, способный решать актуальные задачи в

проективном режиме;

- конгломеративно диверсифицированная структура бизнеса с нарастаю-

щими элементами вертикальной интеграции, что обеспечивает компании

не только высокую устойчивость, но и возможность синхронного развития в

нескольких сегментах рынка;

хорошо развитая сбытовая сеть, обеспечивающая большой охват московс-

кого и региональных рынков;

- сравнительно высокая инновационность компании, имеющийся опыт осу-

ществления значительных нововведений в рыночной политике, в мотивации,

ассортименте и т. п.;

благоприятная организационная культура, формирующая позитивные от-

ношения даже при некоторой внутренней конкуренции между подразделе-

ниями;

- довольно развитое идентификационное ядро фирмы, включающее боль-

шое количество работников, тесно связывающих свои жизненные планы с

будущим "Z".

366

Глава XIX

III. ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ "Z"

В ходе диагностических интервью было выявлено 56 проблем компании

(см. ниже). Затем из состава руководящих работников генеральным директором

было отобрано 7 экспертов, которые (каждый в отдельности)

- выделили из всего перечня наиболее важные проблемы,

- через попарные сравнения установили взаимовлияние проблем.

Совокупное число наиболее важных проблем "Z" составило 30.

3.1. Группировки проблем

Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом

(некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе):

3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но пер-

вую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступ-

ление нового этапа в развитии "Z", ожидание менеджментом компании серьез-

ных перемен.

3.1.2. Проблемы организационного порядка отражают состояние функций,

правил и связей в организации, их определенность и адекватность насущным

требованиям.

3.1.3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей каче-

ством горизонтальных отношений в "Z", т. е. трудностями взаимодействия меж-

ду работниками и подразделениями одного и того же уровня иерархии. Это са-

мая большая группа проблем по их количеству.

3.1.4.

Внутрифирменные отношения по вертикали в глазах экспертов вы-

глядят не столь уж проблемно, если не учитывать, что их источник - только одна

сторона вертикали - торговые секторы и сбытовые подразделения. Это реакция

"снизу" на разрастание и давление новых подразделений в центральном аппара-

те. А среди экспертов, приглашенных для анализа проблемного поля, низовых

руководителей было всего двое из 7.

3.1.5. Но именно преобладание высших руководителей в экспертной группе

делает труднообъяснимой столь малую озабоченность их внешними связями.

Это как-то можно понять по отношению кклиентнойориентации: в общем списке

таковых проблем 11, эксперты выделили только две из них. Конечно, верхний уро-

вень управления дальше от клиентов, чем опт, магазины и региональные пред-

ставительства. То же, наверное, касается и поставщиков. Но почему так незна-

чительно представлены проблемы макросреды и конкуренции?

Список проблем

1. Насыщение рынка ведет к снижению цен, а поскольку мы работаем в нижнем

ценовом диапазоне, нас могут сдвинуть на себестоимость.

2. Непредсказуемые изменения в объеме ассортимента затрудняют планиро-

вание на уровне торговых секторов.

3. Нет анализа отдачи м

торговых площадей магазинов, поэтому не понятно,

насколько эффективно работает магазин по этому показателю.

4. "Элита" вносит полную прозрачность в деятельность подразделений, поэто-

му возникает некоторое сопротивление ей.

Отчет по организационной диагностике

367

5. Мешает дисбаланс между высокой клиентной ориентацией сбытовых под-

разделений и недостатком ее в центральном офисе.

6. Конкуренция между оптовыми подразделениями, с одной стороны, и регио-

нальными представительствами - с другой, ведет к потере прибыли у тех и

других.

7. Ограничения на товарный кредит нередко приводят к потере клиентуры и

оборота.

8. Неразделенность клиентской базы между оптовыми отделами мешает их

специализации, снижает их эффективность.

9. Центральные службы слишком узко понимают свои задачи, что негативно

сказывается на работе сбытовых подразделений.

10. Обостряются противоречия между валом и рентабельностью.

11. Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия руково-

дителей.

12. Ошибки комплектовщиков на складах влияют на репутацию фирмы.

13. Претензии по контейнерам рассматриваются очень долго - уходят клиенты.

14. Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между закуп-

ками и продажами.

15. На индивидуальном уровне у руководителей подчас не хватает аналитичнос-

ти, информации, а ресурсы коллективных методов работы не используются.

16. Многие проблемы компании требуют автоматизации информационных по-

токов и операций (учетных, логистических), но сложность, неструктурирован-

ность бизнеса очень затрудняют ее.

17. Нехватка толковых специалистов - их просто нет на рынке труда.

18. Система постановки целей перед подразделениями очень несовершенна, что

сказывается на эффективности их работы.

19. На насыщенном рынке большое разнообразие товара, но трудно обеспечить

его наличие.

20. Угроза конкуренции с зарубежными фирмами возрастает, а целенаправлен-

ной подготовки к их приходу мы не ведем.

21. У нас хорошо работают над частными задачами, но мало работы над разви-

тием фирмы в целом.

22. Неразвиты горизонтальные связи, слишком многое замыкается на генераль-

ного директора, отсюда потеря гибкости и динамики.

23. Есть угроза со стороны высокой динамичности малых фирм, находящихся на

стадии подъема, в то время как мы достигли стабилизации и снизили динамизм.

24. Растет аппарат - растет несогласованность.

25. Слабо продуманы приоритеты в работе с клиентами, не понятно - в какую

сторону разворачиваться в случае наступления конкурентов.

26. Появление дефицита и неликвидов на центральных складах не сказывается

на интересах товарных секторов - нет обратной связи.

27. Нехватка оборотных средств на закупки, потому что допускаем большие то-

варные кредиты.

28. Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет обмен ин-

формацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними.

29. Компания привыкла работать в условиях растущего рынка, но нет достаточ-

ной готовности к работе на насыщенном рынке.

368

Глава XIX

30. Поставщики прощают нам несвоевременную оплату, мы прощаем им срывы

сроков поставок.

31. "Неряшливость" в отношениях с поставщиками переносится и на наши отно-

шения с клиентурой.

32. Оплата в регионах от прибыли препятствует развитию бизнеса.

33. Сбытовые подразделения не влияют на поставки, отчего не полностью удов-

летворяют спрос.

34. Программа товародвижения устарела, а новая еще не освоена.

35. Товарные секторы слабо изучают спрос, оторваны от клиентуры, что вызы-

вает противоречия со сбытовиками.

36. Мы доставляем товар клиентам не оперативно и в основном по предоплате,

а конкуренты дают отсрочку платежей гораздо шире.

37. Из-за срывов поставок теряем 5-7% оборота.

38. Качественный финансовый контроль невозможен при недоразвитом финан-

совом учете.

39. Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тратится

на их освоение новыми сотрудниками.

40. Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения,

фирма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах

генерального директора.

41. Существует различие интересов и действий между товарными секторами и

сбытовыми подразделениями.

42. Рост аппарата увеличивает накладные расходы, а рентабельность снижается.

43. Нет обмена опытом между однородными подразделениями, теряется ресурс

взаимообучения.

44. В региональной торговле иногда смещается профиль компании, когда сотруд-

ники региональных представительств пассивно идут за спросом на непро-

фильные товары, где нам трудно удержать рынок.

45. Изменение нормативов на товарные кредиты приводит к потере надежных

клиентов. Мы тут больше теряем, чем выигрываем.

46. Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как

пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали.

47. Функции экономической безопасности у нас больше понимаются как фискаль-

ные, а не как оценка системных рисков компании на динамичном рынке.

48. Происходит забюрокрачивание бизнеса избытком нормативов, ограничений,

запретов, отчетов, запросов, что требует отвлечения времени и сил от ос-

новной работы.

49. Подразделения не знают долгосрочных целей фирмы, что снижает уверенность

в завтрашнем дне, приверженность делам фирмы, корпоративный дух.

50. Наша логистика существенно отстает от мирового уровня, но у нас пока не

хватает квалификации и опыта для преодоления этого разрыва.

51. Из-за неразвитой рекламной политики мы проигрываем в репутации.

52. С опозданием и медленно развиваем работу с корпоративными клиентами, по-

этому частично теряем их и свою репутацию (очереди, нехватки товаров и пр.).

53. Не отработано взаимодействие между сотрудниками, все стремятся рабо-

тать с высшими руководителями.

Отчет по организационной диагностике

369

54. Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать но-

вые подразделения, ибо их некому возглавлять.

55. Не во всех региональных представительствах развито коммерческое мыш-

ление {не интересуются конкурентами, выбивают неприбыльные цены, не

влияют на спрос, пассивны).

56. Мы инвестируем в обучение работников магазинов и региональных предста-

вительств, а они уходят к другим (огромная текучесть).

Таблица 1

Соотношение наиболее важных проблем

Примечания:

- В скобках приводится количество повторений проблем экспертами среди

наиболее важных.

- Подчеркнуты корневые проблемы (см. п. 2.2.2).

3.2. Взаимосвязь проблем

Некоторые из этих акцентов воспроизводятся при дальнейшей структуриза-

ции проблемного поля "Z".

3.2.1. На основании попарных сравнений, проведенных экспертами, были пост-

роены 7 графов (см. ниже). Архитектура графов подразумевает выделение корне-

вых проблем, которые размещаются внизу графа и от которых идут стрелки обо-

стрения кдругим проблемам. Решение корневой проблемы означает более легкое и

быстрое решение тех проблем, которые вызываются или обостряются корневыми.

Выше корневых находятся узловые проблемы, обостряемые корневыми, но

и сами они являются причиной других. На вершине графа указаны результирую-

щие проблемы, решение которых окажется более достижимым после решения

первых двух типов проблем.

3.2.2. В корнях графов оказались 6 проблем:

- № 11 "Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия

руководителей ";

№ 14 "Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между

закупками и продажами";

№ 28 "Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет об-

мен информацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними";

№ 39 "Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тра-

тится

на их освоение новыми

сотрудниками";

№ 46 "Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офи-

се как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали";

- № 54 "Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем созда-

вать новые подразделения, ибо их некому возглавлять".