Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

340

Глава XIX

2. СТРУКТУРА ОТЧЕТА

Вы увидите примеры моих диагностических отчетов дальше. Сейчас я пред-

ложу только некоторый комментарий.

Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под спе-

цифику клиента. Что в отчете, на мой взгляд, должно быть всегда? Во-первых,

титульный лист, на котором Вы воспроизводите все оглавление, с тем чтобы

у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательнос-

ти ожидающего материала. Иногда меня спрашивают, почему оглавление дол-

жно быть на титульном листе. Считается, что классическое его место сразу пос-

ле титульного на первой странице. Внимание клиента и другого читателя надо

сразу сосредоточить на содержании текста, дать ему возможность при первом

взгляде составить содержательное впечатление. Я уж не говорю о том, что не-

хорошо загружать клиента большим количеством бумаги. Одно из достоинств

отчета - компактность.

Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту

назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно

потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать

решение своих проблем. Так вот, чтобы настроить его на диагностику и только

диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во

введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отме-

тить объем выполненных работ.

Раздел "Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете.

Между прочим, нелегко бывает найти в организации превосходные особенно-

сти. Поэтому раздел этот обычно краток, но и некоторое подтверждение того,

чем гордятся работники клиентной организации, тоже допустимо.

"Проблемное поле организации " я тоже считаю универсальным разде-

лом отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем (напомню,

проблем, а не жалоб), а также группировок и графов проблем и обстоятельный

анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ

управленческих решений.

А вот более специализированные разделы, по-моему, универсальными быть

не могут, они появляются в зависимости от того, что показывает оргдиагнос-

тика, какие, по Вашему мнению, акценты целесообразны. Иногда я выделяю в

отчетах разделы по маркетинговой практике данной фирмы, если вижу ее уяз-

вимость именно с этой стороны и у меня достаточно доказательного материа-

ла для того, чтобы проблематизировать на этот счет клиента и затем предло-

жить ему необходимую помощь. В других случаях по тем же соображениям я

выделяю управляемость компании или же ее стратегию, отношенческие аспек-

ты, место среди конкурентов и т. д. Все это - по ситуации, индивидуально по

отношению к каждой клиентной организации.

Вероятно, Вы заметили, что в ткань своего консультирования я склонен

вставлять алармистскую нить, т. е. высказываться об опасностях, которые ожи-

дают фирму, или спрашивать клиента об этом. Причины две: рынок сам по

себе тревожен, это не обойдешь. Оценка опасностей очень важна практически,

поскольку настрой на их избегание хорошо стимулирует управленческую

мысль. Так или иначе, я предпочитаю вводить раздел "Угрозы фирме", как бы

Отчет по организационной диагностике

341

отвечая на вопрос: что будет, если ничего не менять? А отсюда, естественно,

вытекает вопрос: что именно надо предпринять, чтобы отвести эти угрозы?

А это и есть тема заключительного раздела "Основные выводы и реко-

мендации". Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому

здесь - лишь обобщающие.

А что касается предложений - разумеется, они состоят из методического

аппарата, используя который мой клиент быстрее и лучше сможет находить

нужные решения.

Возможны и нужны разные модификации.

Текст лучше воспринимается, если он разделен на смысловые блоки с на-

званием каждому блоку или номером к нему, первое предпочтительно. В каж-

дом блоке акцентным пятном надо выделять ключевые слова или фразы так,

чтобы читатель мог быстро находить нужные места в тексте, даже бегло про-

сматривая его.

3. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТЧЕТА КЛИЕНТУ

Не понимаю тех, кто не предлагает клиенту письменных отчетов. Ведь это

очень интересно. Здесь клиент и консультант встречаются на общей террито-

рии: фактура и, так сказать, материальная часть принадлежат организации, а

идейная, архитектурная часть - консультанту. На этой территории и в этот

момент решается судьба дальнейшего сотрудничества.

Есть несколько вариантов представления отчета клиенту. Начнем с луч-

шего.

Вы пересылаете клиенту отчет по электронной почте и договариваетесь о

форме обсуждения, предлагаете варианты. Первый: глава компании читает от-

чет, рассылает его руководящему составу компании, и потом возникает кол-

лективное обсуждение с участием 20-30 человек.

Поскольку я этот вариант предпочитаю другим, расскажу подробнее, как

это бывает. Конечно, первую реакцию генерального надо получить, я предла-

гаю индивидуальную встречу. Мы сидим друг напротив друга, у каждого пе-

ред глазами экземпляр отчета. Я прошу сначала высказать общее мнение. Обыч-

но оно вполне положительно. Тогда идем по разделам. Что бы ни высказывал

клиент, я работаю вопросами на уточнение: что именно вы имеете в виду?

в чем проявилось здесь то, о чем вы говорите? И т. д. Внимательно слежу -

заметил ли клиент главную мысль раздела. Если сомневаюсь - работаю воп-

росами типа: каково ваше мнение насчет пункта или абзаца такого-то?

а согласны ли вы с утверждением таким-то? или: вас не удивили такие-

то цифры? Эти вопросы направлены на углубление внимания клиента к важ-

ным для меня деталям.

Не стоит, по-моему, стремиться убедить визави в своей полной правоте -

пусть в отчете будут несколько пунктов разногласий - это нормально. Обозна-

чаю их следующим образом: "Давайте по этому пункту останемся при своих

мнениях. Думаю, что в дальнейшем, если продолжим работу, мы найдем общее

понимание". Избегая споров, предлагаю свои доводы как бы в третьем лице:

а как вы отнесетесь к такому аргументу? Разумеется, очень важно подойти

к договоренности об использовании хотя бы одной-двух рекомендаций, изло-

342

Глава XIX

женных в любой части отчета. Это будет означать мой выход на новый контракт

и на следующую стадию консультационного процесса - выработку решений.

Затем интересуюсь возможностями обсуждения отчета в более широком соста-

ве. Консультант, конечно, заинтересован в максимальном распространении сво-

его отчета в организации - ведь это приведет к большему вовлечению персонала

в консультационный процесс. Есть еще одна причина такой заинтересованнос-

ти - появление консультанта на фирме обычно заметное событие. Диагности-

ческое интервью уже возбуждает интерес к выводам консультанта. У всех образ

консультанта по управлению связывается с грядущими переменами, людей вол-

нует, какие рекомендации он предложит. Поэтому интерес к тексту отчета га-

рантирован. Наконец, публичное обсуждение отчета будет свидетельствовать о

признании важности моей работы в глазах главы компании, а также подготовит

почву для следующего этапа консультирования.

Я предпочитаю проводить обсуждение по схеме "1:2:4". Сначала предла-

гаю всем присутствующим написать себе в блокнотах ответы на следующие

три вопроса:

1. С чем вы согласны в данном отчете?

2. Против чего вы возражаете?

3. Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в

первую очередь?

После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут),

предложите им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары,

должно быть решено с главой компании заранее. Принцип деления по парам

такой: партнеры должны быть из разных позиционных групп и желательно,

чтобы они в повседневной организационной жизни до этого между собой плот-

но не взаимодействовали и даже занимали разные места в иерархии. Тогда им

будет что сопоставлять, чему удивляться, слушая друг друга. На попарное со-

гласование ответов на те три вопроса уходит обычно 20 минут. Согласование

не означает полного согласия между ними, вполне достаточно им понять друг

друга и, если удается, найти общие формулировки. Затем пары сводятся в чет-

верки с той же задачей - согласовать ответы. Меньше чем 40-60 минут на это

не уйдет. Фактически надо предусмотреть на всякий случай часа полтора на

эту работу. Я мигрирую между группами, направляя их работу на большую

конструктивность и конкретность, отвечаю на их вопросы. Когда время закан-

чивается, я прошу каждую группу подготовить докладчика с ответом только

на третий вопрос. Объясняю это нехваткой времени и тем, что первые два воп-

роса предназначались для лучшей подготовки к третьему. Люди соглашаются,

что третий самый главный. Ведь мы должны уложиться в рабочий день, а все

обсудить не успеем. Косвенно ответы на предыдущие два вопроса будут при-

сутствовать в выступлении докладчиков. Прошу группы изложить основные

тезисы докладов на большом листе. Важное примечание: глава компании дол-

жен работать все это время в общем режиме, наравне со всеми - об этом с ним

надо условиться накануне.

После перерыва всех прошу садиться по тем же четверкам. Каждый доклад-

чик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним. Ос-

тальные четверки за пару минут обсуждают свое отношение к очередному док-

ладу: что считают ценным? с чем не согласны? Снова примечание: глава ком-

Отчет по организационной диагностике 343

пании, естественно, волнуется и стремится иногда доминировать своими репли-

ками, замечаниями, вопросами, тональностью - следите за этим. Задолго перед

началом настраиваю его на мысль, что процесс веду я, и нуждаюсь в его сотруд-

ничестве, прошу его быть сдержанным и контролировать свои эмоции. Правда,

такие договоренности иногда нарушаются, но принцип именно таков.

Под конец предоставляю генеральному директору 5-10 минут для заключи-

тельного слова с обзором представленных материалов и своего отношения к это-

му. Хотя бы шепотом напоминаю ему, что желательно быть сдержанным и боль-

ше выделять позитивные мысли. Завершаю обсуждение все-таки я, вводя свои

акценты, которые я, как консультант, считаю для фирмы особенно важными.

Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике - с управленчес-

кой командой или с ближайшими сотрудниками генерального директора. Иног-

да они уже обменялись мнениями до встречи со мной. Как правило, большин-

ство согласно, но хотя бы один среди них настроен критично. Также сдержан-

но стараюсь получить как можно больше мнений. Конкретизирующими и на-

водящими вопросами я подвожу разговор к тому, как будем работать дальше.

Обычно в конце мы остаемся с генеральным наедине, и я обещаю письменно

оформить предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Третий вариант самый неинтересный. Все обсуждение ограничивается

конфиденциальной беседой с клиентом и опять же какими-то договореннос-

тями. Впрочем, последних может и не быть.

Советы консультанту

Иногда свою диагностику консультант по управлению делает параллельно

с финансовой, маркетинговой диагностикой, а теперь появился еще и кадровый

аудит. При всей разнице подходов и методологий нам надо учиться взаимодей-

ствовать со смежными специалистами. Кстати, обратите внимание на отчеты

аудиторов - они часто включают в основной текст или в приложения консуль-

тационные материалы. Многие консультационные фирмы теперь стремятся быть

комплексными и включать в свой состав консультантов разных специальнос-

тей. У меня нет достаточного опыта работы в таких многопрофильных коман-

дах, хотя думаю, что мы должны все к этому готовиться. А диагностический от-

чет как раз хороший повод не только для интеграции материалов, но и для взаи-

моусиления, взаиморазвития консультантов разных специальностей.

Пока, по моим наблюдениям, "параллели" пересекаются очень редко - каж-

дый делает свое и независимо. Этим самым мы как бы возлагаем на клиента

обязанность и работу по интеграции и взаимному согласованию материалов

от разных консультантов, что неконсультационно.

Советы руководителю

Может, после знакомства с этим текстом Вы сочтете для себя нужным за-

казывать консультантам именно организационную диагностику как начало ра-

боты с ними, ведь по мере развития рынка консультационных услуг перед Вами

все равно возникает более трудная задача: как отбирать консультантов. А орга-

344

Глава XIX

низационная диагностика, во-первых, недолгая стадия консультационного

процесса, а во-вторых, очень показательная. Поработав с консультантом в орг-

диагностике, оценив новизну и содержательность его отчета, Вы можете с

гораздо большим основанием судить о том, стоит ли отправляться в дальней-

ший путь именно с этим консультантом. Поэтому Вы существенно выиграете,

если на оргдиагностику будете заключать отдельный контракт, оставляя под

вопросом все остальные стадии работы.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Предлагаю Вам т. н. полевые материалы - реальные отчеты, представлен-

ные мною в разное время моим клиентам. В двух случаях это были производ-

ственно-торговые компании из разных отраслей, в третьем - производствен-

ное предприятие. Отчеты максимально обезличены, чтобы не нарушить обя-

зательства по конфиденциальности перед клиентами. На этих материалах я

показываю не столько специфику бизнеса, сколько методические и текстовые

особенности составления отчета по организационной диагностике.

Наверное, сами Вы будете делать эту работу по-своему, но пусть у Вас бу-

дет материал, от которого можно отталкиваться, который можно иметь в виду

как практический опыт.

ОТЧЕТ

о результатах организационной диагностики фирмы "DD"

Подготовил

проф. А.И. Пригожий,

консультант по управлению

Содержание

Введение

Сильные стороны организации

II. Проблемное поле предприятия

2.1. Структура

проблемного поля

2.2. Корневой блок проблем

2.3.

Служебные функции

2.4. Мотивация

III. Основные угрозы предприятию

IV. Основные выводы и рекомендации

Москва, ноябрь 1999 г.

Отчет по организационной диагностике 345

ВВЕДЕНИЕ

Предлагаемый отчет о результатах организационной диагностики совмест-

но фабрики и торгового дома есть первая стадия работ по управленческому кон-

сультированию. Цель организационной диагностики - ВЫЯВИТЬ основные про-

блемы, их взаимосвязи, а также предложить соответствующие им методы

выработки необходимых решений.

Диагностика предусматривает анализ управленческих решений, зафикси-

рованных в письменных приказах и распоряжениях, наблюдение за работой

управленческой команды, проведение диагностических интервью с руководи-

телями разных служб и рангов, а также организационную самодиагностику.

Однако только незначительная часть решений излагается письменно, тек-

сты приказов оказались малоинформативны в этом смысле. Не приняты и ре-

гулярные совещания управленческой команды в едином составе, а имеющие-

ся протоколы совещаний также не позволяют составить целостную картину.

Поэтому основную диагностическую нагрузку в анализе управления пришлось

возложить на диагностическое интервью и т. н. "кадровые" приказы. Тем не менее и

этот материал позволил сделать важные выводы с далеко идущими последствиями.

Было взято 15 диагностических интервью у руководителей разных сфер и ран-

гов. Были проанализированы приказы с 20 апреля 1998 г. по октябрь 1999 г.

I. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Главное его преимущество - в обновленном составе руководителей, кото-

рые по своим возрастным, интеллектуальным и волевым возможностям способ-

ны к непрерывной модернизации как материально-технической, так и эконо-

мико-управленческой базы производства и сбыта.

2. Назначение нового генерального директора привело к соединению в од-

ном лице руководства и лидерства, что дает новые шансы для интеграции кол-

лектива, совместной и согласованной выработки перспективных решений и по-

вышения управляемости предприятия.

3. Предприятие набрало необходимый динамизм, темп развития в направ-

лении вертикальной интеграции производства (пошив конечного продукта), по-

купки новейшего оборудования, освоения зарубежных рынков и т. д.

4. Нынешние внешние условия (сокращение импорта и наметившийся рост

спроса) исключительно благоприятны для поиска новых ресурсов, радикальных

нововведений внутри предприятия с целью укрепления позиций на рынке.

II. ПРОБЛЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Диагностическое интервью выявило 46 проблем "DD" (см. ниже). Пяти руко-

водителям (4 высшего и 1 среднего ранга) было предложено в качестве экспер-

тов выделить наиболее важные проблемы из общего списка и установить взаи-

мосвязи между ними по специальной методике. По этим взаимосвязям были по-

строены графы проблем по индивидуальным результатам каждого эксперта в

отдельности (см. ниже). Кроме того, эксперты выявляли зависимости между про-

блемами через их группировки.

2.1. Структура проблемного поля

Из 46 проблем предприятия эксперты выделили как важнейшие 19. Пере-

числим их, с указанием вертикальными черточками частоты выделения их экс-

пертами, если таких выделений было более одного: 6, 8,14", 16'", 18, 20"", 22",

346

Глава XIX

23, 24, 29", 31'", 35", 36'", 39, 41, 43", 46. Как видим, из 19 проблем не менее

двух раз выделяются 12. Это указывает на средний уровень единства пред-

ставлений руководителей о положении дел на фирме.

Обращает на себя внимание, что 30 проблем касаются функционирования

фирмы и только 16 - ее развития. Это указывает на недооценку руководством

задач системной динамики своей организации как целого, систематичес-

кой и общей работы над перспективами. Такой вывод подкрепляется и весьма

незначительным количеством проблем взаимодействия с рынком - главным сти-

мулом развития. Таковых всего 7 из 46: 11, 23, 24, 33, 34, 41, 43. Четыре из 7 при-

знаны важнейшими, а две повторяются: 33'" и 43".

Что же показали установленные экспертами взаимосвязи проблем?

Перечень основных проблем

1. Снижается дисциплина труда рабочих, стало труднее руководить.

2. Повышение качества требует специального стимулирования, но руководство

пока этим занимается мало.

3. Творческие идеи и инициативы на фабрике не встречают достаточного по-

ощрения; мы много теряем на этом.

4. Мастера, вышедшие из рабочих (а таких большинство), идут на поводу у ра-

бочих, вто время как они должны быть гарантами строгости технологических

процессов.

5. Руководство сконцентрировалось на обновлении оборудования, в то время

как от 50 до 80% причин сбоев лежит в отношении людей к делу и в их квали-

фикации, т. е. в человеческом факторе.

6. Служба ОТК избегает брать ответственность за качество на себя, перегру-

жая свои функции на директора и главного инженера, из-за чего теряется

оперативность в своевременном выявлении брака, его профилактике.

7. Квалификация рабочих и мастеров низкая, а регулярная учеба их не налажена.

8. Из-за многих сокращений возникла большая перегрузка линейных руково-

дителей; им не хватает времени на новшества, образование.

9. Дают о себе знать эмоционально-этические трудности в отношениях произ-

водственников со сбытом.

10. Низка культура производства (грязь на рабочих местах, технологическая недис-

циплинированность и т. п.), но ей уделяется совсем недостаточное внимание.

11. Слабо предвидим колебания спроса - возникают неликвиды.

12. Низкое качество сырья сказывается на качестве продукции.

13. Необходимо ускорить обновление техники и технологии, но средств на обо-

рудование не хватает.

14. Назрела реконструкция фабрики, хотя кредиты либо дороги, либо их мало.

15. Мощности технологических переходов очень разные - один сдерживает другой.

16. У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регулярно

в одном составе над перспективой предприятия.

17. Работа в три смены, без постоянных выходных настолько утомляет, что су-

ществующая оплата не покрывает потери людей.

18. Существующая система оплаты не дифференцирована, не увязывает оплату

с отдачей каждого рабочего, ИТР, руководителя.

Отчет по организационной диагностике

347

19. Потенциал коллектива используется недостаточно, потому что трудовая мо-

тивация на фабрике поставлена плохо.

20. У нас много внимания учетным функциям, но мало - аналитическим.

21. Не просчитываем себестоимость по подразделениям, по видам продукции и

много на этом теряем.

22. Производство ограничивает сбыт в ассортименте и гамме.

23. Из-за недальновидной ценовой политики выигрываем текущую доходность,

но теряем покупателей и перспективную доходность.

24. Не закрепляем свою клиентуру - отпускаем ее к конкурентам.

25. Нет финансовой самостоятельности подразделений -нет интенсивного раз-

вития предприятия.

26. Растет экологическое давление на фабрику, но нет средств на очистку.

27. Прядильщиков и ткачей не хватает: москвичи на эту работу не идут, а заво-

зить иногородних дорого,

28. Теснота в производственных корпусах - негде размещать новое оборудование.

29. Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что

усиливает будущие риски.

30. Устаревший управленческий учет затрудняет оценку прибыли.

31. На развитии предприятия сказываются противоречия в интересах работни-

ков и внешних акционеров.

32. Трудно, медленно даются нововведения: велика инерция в коллективе.

33. Функция маркетинга развита слабо, новых рынков сбыта не ищем, а после-

дние успехи со сбытом и вовсе расслабили маркетинг.

34. Ориентировались на высшее качество тканей, а спрос в основном - на среднее.

35. Финансовые работники перегружены текучкой, на аналитическую работу сил

и времени не хватает.

36. Своего швейного производства нет, а швейные фабрики не могут выполнять

наши заказы по качеству и цене.

37. Есть пробелы в договорной работе, отчего-затруднения в оформлении, про-

блемы для бухгалтерии.

38. Рабочие ориентированы на зарплату за работу, а не за результат.

39. Тяжелые условия труда вызывают текучесть кадров.

40. Работникам не хватает информации о положении дел на предприятии, о его

перспективах, чтобы планировать свою работу, карьеру, получить чувство

уверенности в завтрашнем дне.

41. Мы только идем за спросом, а надо опережать его.

42. Многие считают свою зарплату несправедливой, хотя различия вполне обо-

снованы.

43. Конкуренты обошли нас по оборудованию, а мы только сейчас пытаемся на-

верстать.

44. У людей накопилось много вопросов к руководству предприятия, а собра-

ний, коллективных встреч с руководством у нас нет.

45. Недостаток правовой грамотности руководителей приводит к нарушениям

КЗОТ.

46. Тяжело с одним выходным: много больничных листов, ниже производитель-

ность, нехватка рабочих.

348

Глава XIX

2.2. Корневой блок проблем

Анализируя графы, мы видим, что их "корни" различаются

. Чаще других -

в 3 графах из 5 - в корень выходит проблема 31 ("На развитии предприятия ска-

зываются противоречия в интересах работников и внешних акционеров").

Особо активное место в графах занимает проблема 20 ("Унас много внима-

ния учетным функциям, мало - аналитическим"). Она единственная повторяется

4 раза в графах, причем один раз в корне, дважды близко к корням и один раз в

середине графа. Она же оказывается корневой и по результатам группировок

{граф I) у одного из экспертов

. Сходный акцент повторяется и в проблеме 35

("Финансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил

и времени не хватает"). Она попала в 2 графа (I и II).

С необходимостью усиления аналитической работы тесно связана и пробле-

ма 16 ("У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регу-

лярно в одном составе над перспективой предприятия"). Она присутствует в трех

графах (I, II и III), причем в корень она попадает дважды: один раз в графе II и один

раз в квадрате у графа IV (т. е. по результатам группировки проблем). То же сле-

дует сказать и о проблеме 29 ("Стратегии предприятия - сформулированной и

обсужденной -у нас нет, что усиливает будущие риски"). Она повторяется в гра-

фах II и III и выступает корневой по группировке у автора графа III.

Иначе говоря, эксперты определяют аналитико-стратегический блок

проблем как тот, с решения которого следует начинать весь комплекс реше-

ний зафиксированных проблем предприятия.

На актуальность этого блока указывает также "поведение" проблемы 35 ("Фи-

нансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и вре-

мени не хватает"). Она признана в ряду важнейших двумя экспертами (графы I

и II), причем у одного из них она корневая, а у другого прилегает к корню.

Кроме того, при работе над управленческими руководителей ошибками "Не-\

знание методов анализа ситуации" отмечено как весьма опасное для дела и ак-"

туальное для предприятия.

2.3. Служебные

функции

Грамотное определение функций подразделений и работников имеет очень

большое значение для точной передачи целей предприятия на их уровень. Чем ка-

чественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий под-

разделений и работников как с общефирменными целями, так и между собой.

2.3.1. Положения о подразделениях и должностные инструкции в "DD" стра-

дают следующими недостатками:

- они составлены в виде неполного перечня действий, причем в весьма

неопределенных и мало к чему обязывающих терминах, из которых часто не

ясно - какой результат работники должны обеспечить;

- как следствие, эти документы не вызывают у них интереса, их подчас просто

не могут найти и почти всегда не придают им серьезного значения.

Между тем упускается ценный ресурс эффективности: интеграция целей

по вертикали и горизонтали и даже просто осмысление, а то и пересмотр этих

целей.

' "Корневые проблемы" - те, которые вызывают или обостряют другие. Иначе говоря, если мы

сможем решить корневую проблему, то острота других проблем снизится или их легче будет решать.

Корневые проблемы, выявленные методом группировок, указаны в низу графов в квадратах.

Отчет по организационной диагностике 349

Граф!

ГрафП

ГрафШ

ГрафУ