Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

310

Глава XV

речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с обще-

организационными - привычны нам и неизбежны, увы.

Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью,

но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные про-

блемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.

Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены

в нее, то и консультант постоянно стачкивается с ними.

Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе.

Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоян-

ные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с од-

ной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разго-

вора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, дей-

ствительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя

службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил

ему то, что

здесь

излагаю.

конце

он

спросил:

"Значит,

если

кто-то из

консуль-

тантов

согласился

бы

принять

тот

мой

заказ,

значит,

он

что

меня

бы

обманы-

вал?" Я ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".

К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия

между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и даль-

ними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.

Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой про-

блемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные

кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через

пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та рав-

новесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимиза-

цию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного

решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут

может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его

придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.

Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в дру-

гой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада

их не знают вовсе. Это социокультурные проблемы, характерные для опреде-

ленного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хо-

зяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на на-

ших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: началь-

ник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На

Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая ра-

бота ведется редко и неумело.

Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего ге-

нерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил пе-

редо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут

моихуказаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предла-

гаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая

сделала

бы

их

более

инициативными,

иначе

мы

попадаем

стагнацию».

Мой

ответ:

"Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению

организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом пер-

сонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему

то, о чем написано в главе про организационную культуру.

Диагностическое интервью

311

На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам

ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняет-

ся слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в

их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в

результате длительной эволюции и больших консультационных и управлен-

ческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того пред-

приниматели.

В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут

быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организаци-

онной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, ска-

жем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с создани-

ем новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их вла-

дельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в

советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже

сложившуюся.

Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситу-

ативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за оши-

бок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обсто-

ятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и

однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже слож-

ные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектую-

щих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим по-

ставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -

проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.

Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок

производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли

на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.

Таким образом, существуют три типа практических организационных про-

блем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типоло-

гии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов

работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и сто-

имости. Определение типа проблемы предопределяет характер отноше-

ний консультанта и клиента.

Типы проблемных формулировок

Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем

именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони-

мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сформулировать

проблему совместно и однозначно. Удивительно, как сами попытки найти нуж-

ную формулировку продвигают консультанта и клиента к осознанию реаль-

ной сути проблемы. Словом, работа над определением оргпроблемы практи-

чески полезна и необходима.

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или

препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая исполни-

тельская дисциплина", "устаревшее оборудование" и т. п. Такие простые, ле-

жащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охот-

312

Глава XV

но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит

за ними.

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не-

понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию.

Повышайте! Что мешает? - Дорого теперь посылать на курсы. - Сколько же

именно? - Не знаю, но начальство говорит, средств нет. - Но вот потратились

же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства пред-

приятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников. И тогда

формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную:

"руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персо-

нала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, по-

тому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложе-

ния повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены при-

оритеты управления.

Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понима-

ния сути этой проблемы.

В самом деле: зачем консультанту вторгаться в сферу управленческих

приоритетов? Почему руководству необходимо заниматься квалификаци-

ей? Например: что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей

разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его

не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает

мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на дру-

гое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организа-

ции: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспо-

собность предприятия, с другой - средства приходится тратить на другие

первоочередные нужды.

Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом фор-

мулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее,

между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным.

По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической

организационной проблемы. Почему?

Потому, что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне оп-

ределения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто

недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность

приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на их из-

менение, а помочь совместить их практически.

И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к поста-

новке задачи для работы консультанта с клиентом. Задачи тут могут быть раз-

ные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с

приемлемым минимумом затрат? Ведь послать на дорогостоящие курсы с оп-

латой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд - только

один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Из-

вестна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуа-

ции ("что у нас получается хуже всего?") и те, кто умеет их разрешать лучше,

делятся с другими.

Получается нечто вроде буквы "Т", где по горизонтали мы фиксируем две

стороны противоречия на левом и правом концах линии, а от середины этой

Диагностическое интервью

313

горизонтали отводим вниз вертикаль с постановкой задачи для разрешения

или ослабления этого противоречия.

Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение

от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным

с выходом на постановку задачи для консультационной разработки. Методику

такого движения мы разберем позже, однако здесь нельзя не предостеречь от

крайностей. Отнюдь не всегда такое движение нужно и возможно. Иногда

(и об этом будет речь) надо или приходится ограничиваться одним из первых

двух типов формулировок.

Не люблю крайностей и никогда их не рекомендую ни клиентам, ни кол-

легам. В управленческом консультировании очень много ситуативного, уни-

кального, особенного. Могу только приводить свои доводы в пользу работы на

уровне антитезных формулировок. К уже приведенным выше добавлю следу-

ющее: нередко клиенту трудно разобраться в своих проблемах. Консультант

может помочь ему, вовсе не только следуя за ним, но и ведя его. Можно занять-

ся решением его проблем в том виде, как он их называет, но важно еще и прой-

ти с ним путь более углубленной разработки их, отталкиваясь, конечно, от его

начальных жалоб, запросов, заказов, но и заглядывая "под факты".

Работа с формулировками проблем фактически подводит консультанта и

клиента к ответу на вопрос, где искать их решение. Причинно-следственные,

антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно, а

значит, быстрее и точнее мы находим ее решение.

** *

Конечно, со временем у консультанта появляется привычка и даже потреб-

ность в осмысленных, качественных формулировках, в соотнесении с типом

практических организационных проблем. Ниже я привожу таблицу, которая

может помочь систематизировать проблемное поле, с тем чтобы эта структура

помогла консультанту точнее определить, где находятся основные их группи-

ровки (табл. 15). Таблица эта имеет скорее тренировочное значение -

когда-то я пользовался ею, пока не привык к такому распределению в своем

сознании. Эту таблицу я только раза два показывал клиентам, да и то - очень

грамотным - для обсуждения с ними структуры проблемного поля их органи-

заций. Занимаясь оргдиагностикой, попробуйте разнести по соответствующим

клеткам все проблемы (сами формулировки не поместятся, лучше опериро-

вать их номерами), выявленные в ходе диагностического интервью. Посмот-

рите, сколько их окажется в клетке 1в - это самые трудные проблемы с точки

зрения поиска их решения. Строго говоря, горизонталь "а" вообще не должна

существовать в списке проблем, а вертикаль "3", по-видимому, включает про-

блемы, решения которых можно найти легче всего. Другое дело - реализовать

эти решения. Тут уж надо смотреть конкретно.

Еще один комментарий к целесообразности и важности такой дифферен-

циации проблем и их формулировок. Респондент в ходе диагностического ин-

тервью среди проблем называет такую: "теснота в помещениях". Консультант,

который считает, что клиент знает свои проблемы и надо записывать с его слов

то, что он произносит, запишет именно эту формулировку. Но скажите, пожа-

луйста, что с ней делать? Жалоба на тесноту может означать очень много чего:

дороговизну аренды; быстрый рост компании и численности ее персонала; пре-

314

Глава XV

небрежение руководства условиями труда сотрудников, да и мало ли чего еще.

И какую из этих проблем я должен помогать решать? Назывная формулиров-

ка совершенно нерабочая, неизвестно, что стоит за этой жалобой, и я пытаюсь

развить ее в более совершенную формулировку.

Первый способ уточнения - конкретизация. Я задаю такой вопрос: "В чем

это проявляется?" Респондент отвечает: "Мы все слышим телефонные разго-

воры друг друга". Снова мой вопрос: "И к чему это приводит, почему это пло-

хо?" - "Ну как же, - отвечает респондент, - у меня свои клиенты, и я не хочу,

чтобы другие знали, кто они и как я с ними работаю, объемы сделок". Мой сле-

дующий вопрос: "А почему вы опасаетесь этого?" - "У нас бывают случаи

перехватывания клиентов друг у друга, ведь все мы в этом офисе конкуренты

друг другу: кто первый ответит на звонок, тот и получил клиента, поэтому все друг

за другом следим напряженно, из-за этого неприятная обстановка в офисе -

так и хочется перейти с трубкой в коридор или переговорную комнату". -

"А чем вызвана эта конкуренция?" - "Когда-то руководство считало это по-

лезным и поощряло такую внутреннюю конкуренцию, а теперь спохватились,

ведь коллектива фактически нет, отношения напряженные, но, наверное, ничего

не могут сделать". Даю вопросительную интерпретацию: "Если я правильно вас

понимаю, проблема состоит в том, что внутренняя конкуренция создает

напряженную обстановку, моральный дискомфорт в офисе?"- "Да, к сожа-

лению, именно так; и клиенты это видят, и мы на нервах".

Смотрите: первоначально я получил жалобу на тесноту. Записал бы ее как

проблему и предложил бы перевести всех в более просторное помещение?

Однако через проблематизацию респондента я вышел на совершенно иную

проблему, к которой эта жалоба имела весьма далекое отношение. В действи-

тельности проблема оказалась не в тесноте как таковой. Теперь скажите -

найденная мною формулировка проблемы похожа на, назывную? Нет, она -

причинно-следственная. А какого типа эта проблема? Социокультурная.

Когда-то руководители, не желая того, своими действиями создали организа-

ционную культуру, по своей сути антагонистическую, деструктивную, и теперь

сами не знают, что с этим делать. Я исследовал эту проблему с другими рес-

пондентами и с главой компании, и впоследствии мы много работали над по-

иском ее решения. Главное же - найденная формулировка показала, где ис-

кать решение. Многие жаловались на неблагоприятный моральный климат в

офисе, но именно такая постановка проблемы указала на причины этого. Рань-

Диагностическое интервью

315

ше руководство пыталось улучшать моральный климат корпоративными праз-

дниками, разными совместными мероприятиями и т. д. Но в отрыве от под-

линных причин напряженности. И все это было неэффективно.

Предлагаю следующую схему развития формулировок проблем (рис. 14).

Конкретизация:

В чем это проявляется?

Рис. 14. Схема работы с респондентом над формулировкой проблемы

Последовательность движения с респондентом такая: жалоба -$ конкре-

тизация -> причины -> следствия. Впрочем, последние два шага могут и ме-

няться местами. В зависимости от содержания обсуждаемой проблемы иногда

лучше разобраться в следствиях, и если они оказываются значительными и

понятными, то перейти к причинам, их вызывающим.

Таков обычно мой путь исследования проблем моего клиента в ходе диаг-

ностического интервью. Попробуйте и Вы. Это работает.

Иногда, знакомясь с работами консультантов и видя проблемы, которые

они решают со своими клиентами, задаешься вопросом: в чем тут проблема?

Есть просто факт, который может иметь очень много разных смыслов. Коллега

разводит руками: "Но так сказал клиент..." По-моему, это неконсультационно.

Мало ли что сказал клиент. Не для того ли мы, консультанты, приходим в орга-

низацию, чтобы помочь клиенту разобраться в его проблемах. Мы должны пред-

ложить клиенту свой инструментарий анализа, а не просто следовать за его

высказываниями. "Так сказал клиент" - всего лишь беспомощная отговорка,

пригодная для фасилитатора, но не для консультанта.

Повторяю: работа с высказываниями предполагает их сложную и тонкую

технологическую переработку. Без нее высказывания наших респондентов

просто сырье, из которого не изготовишь продукт, который в глазах клиента

представляет ценную новизну.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

I. Ознакомительное интервью: информация

- Знакомство

- Общие данные

- История организации

- Рыночная ситуация

- Препятствия

316

Глава XV

Советы консультанту

Диагностическое интервью - интимная часть Вашей работы в организа-

ции, поэтому ее надо хорошо оградить, укрыть, так сказать, от излишнего вни-

мания. Прежде всего с самим респондентом, как уже упоминалось, Вы догова-

риваетесь о сугубой конфиденциальности интервью. Но об этом же надо обя-

зательно договориться с клиентом. Некоторые из них прямо-таки настаивают,

чтобы Вы им показали, кто и что говорит в интервью. С самого начала надо

предупредить подобные притязания и объяснить: ведь если я не буду соблю-

дать конфиденциальность, то Вы не получите достоверной информации, со-

держательных мнений, и моя работа не будет эффективной. В абсолютном боль-

шинстве случаев даже самые авторитарные руководители принимали такую

постановку вопроса.

Во время интервью испросите согласия респондента на бумажную запись:

"Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?" Он все-

гда ответит согласием. Записывать стоит лишь следующие вещи: трактовки

целей организации и конкретного подразделения; согласованные с респонден-

том формулировки проблем; значительные факты, которые Вам затем придет-

ся перепроверить либо через интервью с другими респондентами, либо по до-

кументам; указания на позиционность.

Записывать много нехорошо, потому что у Вас потеряется визуальный

контакт с респондентом и он потеряет интерес. Кроме того, длинные тексты

Диагностическое интервью

317

очень трудны для последующего анализа - ведь сводя результаты интервью,

Вам нужно быстро сопоставлять разные формулировки проблем, с тем чтобы

составить общий список, а в списке они не должны дублировать друг друга.

Я стараюсь каждое интервью уместить на одной странице А4. Но даже когда у

Вас есть основания для записи и Вы сосредоточиваетесь на листе, взаимодей-

ствие с респондентом прерывать не стоит. Сразу перед тем как только Вы ре-

шили записать какую-то фразу, слово, задайте респонденту следующий воп-

рос, над которым он начал бы думать и даже что-то говорить, но ни в коем

случае не останавливайте работу с ним - пока Вы пишете, он тоже занят с Вами,

а не отвлекается на деловые бумаги или скучает.

Место проведения интервью имеет только одно ограничение - там не дол-

жно быть третьих лиц. А так - вполне нормально проводить его на рабочем

месте респондента, в переговорной комнате, в Вашем офисе. Хотя мне доводи-

лось проводить интервью сразу с двумя респондентами: начальник крупного

склада недавно вступил в эту должность. В назначенное для интервью время я

застал у него в кабинете его вместе с заместителем. Он сразу объяснил: "Мне

бы хотелось провести нашу беседу втроем, поскольку я пока не совсем в курсе

дел". Я согласился.

Можно ли использовать аудиозапись? Никогда. Так же, как и энцефало-

грамму. При виде диктофона респондент начинает себя цензурировать, даже

если не возражает против его использования. А скрытую аудиозапись я не ис-

пользую по причине самоуважения.

Отдельно скажу о выборке респондентов. Естественно ознакомительное

диагностическое интервью провести с главой компании, но развивающее ди-

агностическое интервью с ним лучше проводить в последнюю очередь. Поче-

му? Вам нужно изрядно "напитаться" информацией об организации, ее про-

блемным материалом, чтобы быть готовым к интервью с Вашим клиентом. Он

должен почувствовать по Вашим вопросам, интерпретациям, оппонированию,

что Вы уже хорошо осведомлены о положении в его организации. Поэтому

начинать интервью лучше с его заместителей, с руководителей основных под-

разделений, т. е. идти по толстоструктурной позиционности. А по мере накоп-

ления данных о тонкоструктурной позиционности продолжать выборку и на

нее. Удачное завершение интервью есть переход к следующему - Вы благода-

рите за сотрудничество Вашего респондента и обращаетесь с просьбой: "Мне

теперь нужно провести работу с господином таким-то (имярек), Вы не могли

бы меня соединить с ним?" Тот набирает нужный номер телефона, представ-

ляет Вас новому респонденту, передает Вам трубку, что существенно облегча-

ет следующую встречу.

Для организации среднего масштаба вполне достаточно 20-25 интервью,

для малой организации годится 15-17, для крупной - свыше 30. Чем опреде-

ляется количество респондентов? Числом основных заместителей и позици-

онных групп. И еще один критерий: после некоторого количества респонден-

тов Вы замечаете, что каждый следующий начинает повторять предыдущих.

Обычно развивающее диагностическое интервью длится час-полтора, бы-

вает, что намного дольше, - если разговор вызывает повышенный интерес и у

респондента, и у Вас. Ведь часто общение с консультантом для многих руково-

дителей и рядовых работников оказывается редчайшей возможностью думать

318

Глава XV

вслух о насущных делах своей организации. Консультанта воспринимают как

заинтересованного и независимого собеседника, не обремененного местной

позиционностью. Нам не пристало ограничивать время такого разговора - ведь

это момент терапевтического свойства.

Совсем другое дело, если Ваш респондент буквально накрывает Вас мно-

гословием, этакой вербальной экспрессией - говорит непрерывно и много - а

время идет, он скоро устанет и ко времени Ваших главных вопросов он уже не

в состоянии будет думать, анализировать. Поэтому работайте вопросами -

поймайте паузу или даже перебейте и спросите: "А в чем это проявляется?"

или "К чему это приводит?" Можно и так: "Ответьте мне одной фразой на сле-

дующий вопрос:...".

Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва-

шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например:

разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи-

зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную

диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант

поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту

кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную

комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа-

ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня-

ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль-

ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос-

тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде-

ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра-

боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор-

ское это дело.

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее

качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе

представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного

продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска-

жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и

другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы-

вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано-

вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по-

могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить-

ся в первую очередь.

1. МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга-

низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется

список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент

т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа-

ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в

группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про-

блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет

исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы,

т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются

разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким

образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может

предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю-

бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа-

ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают

группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как

проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,