Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

300

Глава XV

тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне-

ние". В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер-

вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в

отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью. Она

есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем

клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за-

хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать,

какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет.

Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности,

равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно-

шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран-

тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон-

сультантов.

Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.

Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на-

ладили контакт. Теперь - сами вопросы.

Интервью по целям

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга-

низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации.

Что имеется в виду?

В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

- наличие у организации долгосрочных целей,

- осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа-

ции,

- степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих

целей,

- согласованность целей основных подразделений с общими целями орга-

низации,

- как формируются эти цели, т. е. имеются или нет-продуманные формули-

ровки целей разной срочности.

В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать

неблагополучие с целями. Назову наиболее частые (если судить по моей прак-

тике) признаки этого неблагополучия.

Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли-

ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но

прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа-

ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи-

тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими-

тивно и не принесет успеха.

Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке

формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать,

расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы-

бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен-

но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком

Диагностическое интервью

301

контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов-

летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо-

рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что-

бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими

упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго-

вой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлур-

гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или:

"Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться

от них?" Или: "Прибыль? Но каким образом?" Подготовленному и любозна-

тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов-

ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу

же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда.

Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен

преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по

производству будет упирать на технологию, директор по безопасности - на

борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже

иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но

есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль-

ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос-

тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа

руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие

подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница

большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или

удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти-

воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в

практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен-

тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от-

ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают

иначе?"Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это-

му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред-

ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у

них основания для этого?"

Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду-

мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает-

ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны-

ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои

взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг

другу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще-

ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать-

ся. С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.

Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только

краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.

302

Глава XV

Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии

на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза-

тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас

сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей:

"У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой-

ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент-

ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы

надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие

стратегии, как это сказывается на вашей работе?"

Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического разви-

вающего интервью могут быть такого типа:

- Каковы основные цели вашей организации сегодня?

- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе-

нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного

вами?

- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат

вашей работы для организации?

Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де-

лать выше.

Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин-

тервью.

Интервью по проблемам

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло-

ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это

болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу

проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа-

ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга-

низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы

считаете особенно важными?" й мы уже перебирали варианты жалоб, ко-

торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные

налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование,

ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части:

управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ни-

чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при

ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой

клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской

власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того,

как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей-

ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле-

мах, решение которых зависит от нас.

Диагностическое интервью

303

Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для

разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра-

шивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вы-

звана?" - снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту

в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства

мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную

причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа-

тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступ-

но точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается

экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем осно-

вано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет-

но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про-

блемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по-

падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по-

искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди-

ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со-

средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими

паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне

минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось,

не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер

крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью.

И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на

общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не

наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"'и т. п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития

ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не

столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра-

ботать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина

этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как мож-

но кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к

теме, ответить консультанту точнее и по существу.

Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при-

меру, "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя

иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент

возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор-

мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла-

гает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю-

щие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна-

чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других

304

Глава XV

служб, подразделений: "Я понял вашу мысль, но вот от одного из руководи-

телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага-

ется). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой

называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше-

ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого

респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб-

ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее.

Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно,

кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее.

В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку

зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус-

тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для

оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам

иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не

понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте".

Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои

знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы

респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис-

ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль-

танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит

опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет

расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра-

боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации

лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер-

вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо

измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон-

сультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И перехо-

дим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь-

ко на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается

выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу-

чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре-

одолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро-

са: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из ва-

риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изме-

нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз-

вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и

то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент от-

кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам-

ки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше-

ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль-

туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело.

И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-

Диагностическое интервью

305

ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор.

Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он

скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня-

тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причи-

нах: Почему не удалось ? Какие препятствия сказались ? Как их можно пре-

одолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы

при этом столкнемся?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.

ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респонден-

та - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то

серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать

в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудова-

ние, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора

беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спро-

сили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам

хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию

расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже

удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длин-

ный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что

несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на

празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон

поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете,

какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"

Директор посмот-

рел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о

новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение

к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых

успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и на-

звал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических

работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотруд-

ничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не

уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.

Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был бли-

зок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, ви-

димо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим,

генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специа-

листа и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компа-

нии дела пошли неважно — как вы думаете, что можно было бы улучшить в

управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы

посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами

не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сей-

час очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы

вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и

пару дельных советов выдал.

Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами

голландцев. У нас так бывает.

306

Глава XV

Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -

развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся

по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, -

отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получи-

лось?" или "Почему это невозможно?" - "А потому, что..." И дальше идет

анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо

только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предва-

ряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист

в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что мож-

но было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возмож-

ность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, что-

бы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект.

Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так

и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто

для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".

"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был при-

думан учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ

(теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали

переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать

2-3 способа разрушения вашей организации " (это звучит как задание). Име-

ется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасно-

стей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-

овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возмож-

ные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достиг-

нув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее

благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": пе-

регрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность дей-

ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конеч-

но, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же

надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные

постановки.

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что

прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли.

Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала

фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчез-

новения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется вы-

ражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно,

с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некото-

рых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, ка-

тастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдер-

жанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны

ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведе-

нии на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -

Диагностическое интервью

307

"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему

стратегия окажется слабо продуманной?"'- "У нас, знаете ли, вообще стра-

тегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они

отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас,

консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интер-

вью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот

вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже

абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации.

И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вопрос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в

клиентнои организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую

технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате-

риал, готовый к дальнейшей переработке.

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развива-

ющего диагностического интервью.

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА

Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно

то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле-

дует специально разработать.

По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта.

Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек-

тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.

Что считать проблемой?

Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-

моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват-

ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он

лучше знает, что у него болит.

"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?"

Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ-

водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с

рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием

денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы-

воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо-

гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления

(выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос-

ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.

Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от

"мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих

проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.

308

Глава XV

Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь

он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру-

гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.

О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном.

Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать дви-

жение к проблемам. Так что же считать таковыми?

Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между

наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.

В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста-

вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.

В консультационной практике наиболее распространена разновидность

этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем

в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки

дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения

идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к

такому состоянию или вроде того).

В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно,

увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор

путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала,

известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе-

ретаскать).

Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и

тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш-

ком велика и растет с каждым достижением...

Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек-

ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен-

ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из

них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри

организации.

Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до-

ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.

Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо-

тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.

Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет

понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре-

деление самого понятия.

Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп-

равленческого решения.

Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в

том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни-

зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро-

са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для

этого усилия не дали нужных результатов?

Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической

организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.

Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с

которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.

Диагностическое интервью

309

Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников,

отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон-

сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться

негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций,

а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить

иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.

Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя-

ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с

другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль-

тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ-

ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта-

лись это сделать.

Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при

определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе-

нии оргпроблем.

Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо

систематизировать.

Приступим.

Типы проблем

Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые

противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга-

низаций, которые были бы избавлены от них.

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про-

тиворечия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте-

ресами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении

персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая

оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не завися-

щей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого

и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п.

Природе организации присуще также и противоречие между функциониро-

ванием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчи-

вости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют

перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стиму-

лов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит по-

требности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри

организации.

Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости

делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные

и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, служ-

бам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под-

цель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-свое-

му трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой

интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-

ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно

собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-