Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

280

Глава XIV

Но немалое значение для управляемости организации имеют и его коли-

чественные параметры. Одна из важнейших проблем управления - определе-

ние границ влияния руководителя на организацию, того объема организаци-

онного пространства, который руководитель в состоянии контролировать.

Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства -

определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руко-

водителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят весьма ощути-

мые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может конт-

ролировать весьма ограниченное число подчиненных. Необходимо различать

следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число под-

чиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное

число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно

руководителю.

Советы консультанту

Группируя задания по разным проблемным основаниям, оценивая их реа-

лизуемость, Вы почти с гарантией сможете дать клиенту ценную новизну. Надо

опасаться только официальной статистики, которая на крупных предприятиях

ведется в изобилии. Как она там поставлена? То ли секретарь, то ли референт, а

иногда и целое бюро контроля за исполнением решений присылают исполните-

лю выписку из приказа, распоряжения. Если в обозначенный там срок исполни-

тель не сообщает о его выполнении, то ему автоматически записывается "неуд",

точнее "невып". Поэтому работник, заинтересованный в хорошей репутации, во

избежание неприятностей в заданный срок сообщает: "выполнено".

Такая статистика совершенно недостоверна, потому что датчиком инфор-

мации о выполнении является сам исполнитель, а значит, на содержание ее

накладывается личный или групповой интерес исполнителя. Но еще большая

порочность такого контроля состоит в том, что он молчаливо предполагает,

что все приказы и распоряжения хороши, и дело только за тем, чтобы их не-

укоснительно исполнять. А мы-то с Вами видели, что ошибки в них среди при-

чин неисполнения занимают примерно такой же объем, как и низкая исполни-

тельская дисциплина. Поэтому достоверную информацию можно получить

только на месте исполнения: в цехе, отделе, т. е. по реальному факту.

Хотя у меня был случай, когда даже по официальной информации я нахо-

дил такие группировки и данные по реализуемости, которые производили глу-

бокое впечатление на первого руководителя и его команду.

Советы руководителю

Предложенные выше замеры Вы можете делать и сами. Надо только обес-

печить незаинтересованные оценки. Время от времени Вы можете предлагать

такого рода оценки тем, кто готовит подписываемые Вами приказы и распоря-

жения, и вводить оценку их управленческой эффективности по критерию реа-

лизуемости подготовленных ими решений.

Методы анализа управленческих решений 281

Следите также за тем, что через подготовку проектов приказов и распоря-

жений Ваши подчиненные стремятся манипулировать Вами, либо сводя меж-

ду собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая Вам

выгодные им решения. Смотрите об этом главу по командообразованию, где

приведена целая коллекция тех методов, к которым прибегают подчиненные

для этих целей.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Анализ документированных решений

1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых

на заседаниях Правления Банка

1.1. Информационная база анализа

Протоколы заседаний Правления Банка. Из 51 протокола заседаний, прохо-

дивших в течение года, нам были доступны 36. Единица анализа - решение, одно

наиболее элементарное информационно-самостоятельное распоряжение, или

правило (в нормозадающих документах типа положений и инструкций). Рассмот-

рим примеры того, как выделяются решения. Протокол № 5.

Главному конструктору:

- подготовить в двухнедельный срок Положение о главном конструкторе авто-

матизированной системы Банка;

- разработать в месячный срок план внедрения пакета программ "в главной

конторе"...

Таким образом, в этом пункте протокола содержатся 2 решения.

Всего было вычленено и проанализировано 783 решения.

1.2. Основные аспекты анализа

Важной характеристикой ситуации, сложившейся в организации, является

соотношение текущей деятельности и развития.

В процессах развития важен анализ изменения ориентации: совершенство-

вание уже сложившейся деятельности или создание ее новых видов, а также со-

вершенствование внутриорганизационных отношений или отношений "Банк -

клиент". Кроме этого, существенным является изменение инновационной и об-

щей активности, внимания руководства Банка к таким сферам деятельности, как

банковско-финансовые отношения, система организации и управления, компь-

ютеризация банковских технологий, а также материально-техническая и соци-

альная сферы.

1.3. Основные тенденции

1.3.1. Изменение инновационной активности в Банке

Сравнение доли инновационных решений Правления Банка с решениями та-

кого же типа на других предприятиях, учреждениях и корпорациях так же, как и

Банк вступающих в систему рыночных отношений, осуществляющих процесс ком-

мерциализации своей деятельности, показало, что, как правило, доля инноваци-

282

Глава XIV

Увеличение доли инновационных решений во всем массиве решений на тре-

тьем этапе с 9,3 до 18,3% было обеспечено увеличением доли подготовительных

решений (т. е., по сути, заделов будущих инновационных решений) во всем мас-

сиве инновационных решений с 56% на первом этапе до 64,7% - на втором. На

третьем этапе доля подготовительных решений снова упала до своего среднего

уровня 57,4%, не создавая заделов для увеличения доли инновационных реше-

ний на четвертом этапе (вторая половина следующего года). Более наглядно это

можно видеть на рис. 1. •?•

1.3.2. Два способа развития Банка

Анализ структуры решений, принимаемых на заседаниях Правления, позво-

ляет выделить два разных способа развития этой организации. Первый связан с

совершенствованием, модернизацией уже существующей здесь деятель-

ности. Типичными примерами этого являются: решение Правления №.... в кото-

ром Управлению делами предлагалось разработать порядок контроля за реше-

ниями руководства Банка; решение Правления №..., в котором Операционному

управлению поручалось пересмотреть график выдачи наличных денег на оплату

онных решений, принимаемых руководством этих организаций, не превышала 5-

10%. В Банке она составила 21,6% от всего массива решений. Такой высокий

динамизм, вероятно, связан с характером и интенсивностью развития банковс-

кой сферы в настоящее время.

Однако имеются некоторые признаки того, что вынужденный существовать

и развиваться в этой чрезвычайно динамичной среде Банк начинает терять тот

"инновационный тонус", который был бы адекватен этим условиям. Происходит

"затухающее" снижение доли инновационных и увеличение рутинных решений,

"текучки" в деятельности Правления Банка. Если в первой половине ... года (пер-

вый этап анализа) инновационные решения, т. е. решения, связанные с измене-

нием, совершенствованием деятельности Банка в разных сферах, составляли 37%

всех решений данного периода, то во второй половине ... года (второй этап ана-

лиза) - 9,3% всех решений этого периода, а в первой половине следующего года

(третий этап анализа) - 18,3% всех решений этого периода.

При этом ожидать всплеска инновационной активности во второй половине

следующего года не приходится. Для этого достаточно сопоставить распределе-

ние подготовительных инновационных решений (т. е. решений о подготовке ре-

шения) и итоговых инновационных решений (т. е. окончательных решений) по

данным периодам (табл. 1).

Методы анализа управленческих решений

283

труда обслуживаемой клиентуры с целью равномерного распределения нагруз-

ки по выдачам денежной наличности в течение месяца.

Здесь совершенствование организации происходит органически, как бы из-

нутри, и часто определяется внутренней логикой развития той или иной уже ус-

тоявшейся деятельности.

Второй способ развития - гораздо более сложный и радикальный. Он связан

с созданием новых видов деятельности, привнесением в организацию новых

целей и задач, которые, в свою очередь, начинают трансформировать уже усто-

явшиеся структуры отношений, технологии взаимодействия служб и подразде-

лений, создавать там новые профессии, процедуры и т. д. Приведем примеры

таких решений:

- "Управлению маркетинга разработать и довести до филиалов Банка норма-

тивную документацию по организации работы на рынке ценных бумаг" (ре-

шение Правления №...).

- Решение о проведении комплекса мероприятий по обработке платежей ино-

странных граждан кредитными карточками зарубежных банков и фирм (Ре-

шение Правления №...).

- Решение Правления №.... в котором Управлению валютных операций и меж-

дународных расчетов вменялась подготовка Положения о порядке соверше-

ния операций по вкладам населения в иностранной валюте.

284

Глава XIV

Очевидно, что второй механизм развития связан с гораздо более крупными,

радикальными новшествами, в то время как первый характеризуется локальным

совершенствованием. Безусловно, четкую границу между этими двумя способа-

ми развития провести трудно. В каждом из них есть элементы другого. Можно

лишь говорить о преобладании определенных признаков.

Рассмотрим, как происходит во времени развертывание данных способов

развития Банка. Здесь складывается явная тенденция: снижение доли крупных

радикальных новшеств и рост доли относительно локальных усовершенствова-

ний уже существующей деятельности {табл. 2).

Таблица 2

Соотношение решений, ориентированных

на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений,

ориентированных на создание новых видов деятельности, %

Аналогичная картина и в динамике решений, связанных с постановкой новых

целей и задач подразделений Банка (табл. 3).

Таблица 3

Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,

совершенствующих уже существующую в Банке деятельность

и решений, устанавливающих цели и задачи по созданию

новых видов деятельности, %

Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада-

чи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существу-

ющей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, ус-

танавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подразде-

лениями Банка.

Методы анализа управленческих решений

285

1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри-

банковских отношений и совершенствование отношений "Банк - клиент"

Важной характеристикой инновационной активности Банка является распре-

деление приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы

внутрибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Бан-

ком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распреде-

лении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк

все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-

ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиенту-

рой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - кли-

ент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -

23,5, а на третьем - 27,9%.

Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связан-

ных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1% всех реше-

ний данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиента-

ми, то на втором этапе - 13,9, а на третьем-27,9%. Соответственно изменялась

доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Бан-

ка: I этап - 56,9%, II этап - 86,1, III этап - 72,1 %.

Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по со-

зданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управ-

лении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением,

например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменени-

ем, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов разви-

тия валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напря-

женности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как

целом.

1.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка

Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способа-

ми: совершенствование сложившейся деятельности и развитие новых видов

деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибан-

ковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь

рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отно-

шению к разным сферам инновационной активности.

Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4)

инновационной активности:

- организационно-управленческие новшества;

- новые банковские технологии;

- изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч.

компьютерная, новые помещения и т. д.);

- нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустрой-

ство работников Банка).

Итак, что происходит в этих инновационных сферах?

Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в со-

циальной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах дея-

тельности Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной актив-

ности.

286

Глава XIV

Таблица 4

Доля инновационных решений,

ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка,

от всех решений, принятых на данном этапе,

1.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными

сферами деятельности Банка

В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инноваци-

онная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмот-

рим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам дея-

тельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:

- банковско-финансовая;

- организационно-управленческая;

- компьютеризация;

- материально-техническая (помещения, банковская техника);

- социальная.

Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра

здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изме-

нения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленчес-

кой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также мате-

риально-техническую и социальную сферы.

Таблица 5

Распределение внимания Правления

по разным сферам деятельности Банка, %

Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка-

банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на

втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие

от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устой-

чиво расти от этапа к этапу.

Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, свя-

занных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, не-

смотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание ру-

ководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.

Методы анализа управленческих решений

287

1.3.6. Анализ

изменения ориентации в нормировании организационно-

управленческих и банковско-финансовых отношений

0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной

для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и неко-

торое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов.

Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива

решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирова-

ние организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:

1 этап - 4,9% всех решений;

II этап - 6,5% всех решений;

III этап - 12% всех решений.

7.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы"

Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполне-

но, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство

Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все мень-

ше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений

должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких

решений уже стало 65%.

Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика реше-

ний, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в фили-

алах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то

на третьем - только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов

в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свиде-

тельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены

одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и сни-

жение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений

Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех

принятых за этап решений, то уже на втором - 17,4, а на третьем - 19,4%.

Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержат-

ся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).

- 1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Глав-

ной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Испол-

нители:...

- 2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого раз-

работать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов

на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации тру-

да. Исполнители:...

1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы

и филиалов Банка

Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является

сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую

активность Правления Банка.

Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяет-

ся. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на

втором - 14,7, то на третьем - 25,1 %.

288

Глава XIV

Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для фи-

лиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа ре-

шений от этапа к этапу падает:

I этап - 8,8% всех решений этапа;

II этап - 3,3% всех решений этапа;

III этап - 3% всех решений этапа.

Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий дви-

жения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных про-

цессов по этой линии.

7.3.9. Изменение временных масштабов решений

Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполне-

ния. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев ко-

леблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрез-

вычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений мо-

жет означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руковод-

ство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы

приниматься и выполняться подразделениями.

1.3.10. Недостатки формулировок решений

Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублиро-

вание в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех

решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все

меры ктому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки".

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиенту-

ры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение

их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходно-

сти обслуживаемых предприятий и организаций".

Такие решения расшатывают организационный порядок, снижаютзначимость

остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и не-

обязательные.

О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на

исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный,

расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на раз-

ных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.

Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями кон-

центрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что

более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирек-

циях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это

еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной

конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы уп-

равления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руко-

водство Банка по отношению к филиалам.

Методы анализа управленческих решений

289

1.3.11. Решения типа: "Правление для Правления"

Существенной особенностью решений Правления является практически пол-

ное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование сво-

ей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, норми-

рующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правле-

ния!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких ре-

шений уже не было вовсе.

1.4. Выводы

1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион-

ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время

как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры-

ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа

решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха-

рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.

2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то-

нус, который был бы адекватен этой ситуации:

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те-

кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци-

онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась

в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо-

дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра-

дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности.

Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе

(11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент-

рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов

и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений

"Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно-

шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново-

введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.

3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив-

шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что

вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных

операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив-

шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности

этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде-

ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.

4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб-

ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее

внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на

исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле-

нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре-

шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если

на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.

10-7940