Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

250

Глава XIV

Таблица 7

Распределение решений

(по документам 43 заседаний Совета директоров)

- верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво-

им главным делом, т. е. развитием системы;

этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь-

ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото-

рым нижестоящие звенья принимают решения.

Таблица 7 указывает на проблемность стратегических решений для пред-

приятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо

важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими орга-

ническими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г

пуста, а 4г почти пуста).

Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии разви-

тия по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма

распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие

общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как це-

лого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.

Методы анализа управленческих решений 251

2. ИЗМЕРЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Как уже подчеркивалось, управляемость есть одна из трех генеральных

управленческих ценностей деловой организации (наряду с инновационностью

и клиентностью). А потеря управляемости входит в число опасных оргпатоло-

гий. Нет руководителя, сердце которого не дрогнет при звуке этого очень цен-

ного для него понятия.

Поэтому руководители предприятий, особенно крупных заводов, комби-

натов, фабрик, с интересом относятся к предложениям консультантов провес-

ти анализ управляемости своих организаций.

Здесь излагается опыт, наверное, самого подробного и тщательного изме-

рения управляемости на мощном нефтехимическом комбинате в период дос-

тижения им стабилизации и аристократизации (см. "Жизненный цикл орга-

низаций"). Другой пример, который будет далее рассмотрен, - нефтегазодо-

бывающее управление на нефтепромыслах (НГДУ).

В качестве основного критерия измерения управляемости принята степень

осуществляемости управленческих решений.

Сначала - немного теории, чтобы затем продемонстрировать сугубо прак-

тическое ее применение.

Понятие управляемости

Основным условием функционирования организации является ее управ-

ляемость. Это комплексный, интегральный показатель, он включает в себя

много частных, специальных понятий. Обратимся сначала к смыслу основно-

го понятия.

Ранее было показано, что социальные организации - это наиболее сложная

разновидность организационных систем. Известные способы их упрощения (на-

пример, формализация организационных связей) расширяют возможности уп-

равления. И все же возможности управления значительно ограничены.

Целевое управляющее воздействие является важнейшим процессом соци-

ального управления. Участниками его выступают, хотя и в разных формах,

орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы. От-

ношениям между ними присущ ряд закономерностей. Так, например, управ-

ляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой

по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности ее струк-

туры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие

возможных состояний должны быть большими.

С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли,

предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее

воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вслед-

ствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но

и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляе-

мая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей

управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие-либо изменения. Оче-

видно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состоя-

ний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логи-

252

Глава XIV

кой функционирования и развития, которая не может быть простым продол-

жением управляющего воздействия.

Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не

ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и послед-

няя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно

говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управ-

ляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной

стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема

сохраняет по отношению к управляющей - с другой. Разумеется, грань эта

подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организа-

ции, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако

совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологи-

ческих систем и еще более касается систем социальных.

Из сказанного следует, что понятие "управляемость" означает одно из фун-

даментальных противоречий социальной организации. Оно восходит к особен-

ностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость

противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Напри-

мер, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о то-

тальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определя-

ется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в его орга-

низации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в сосед-

ней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения

цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить боль-

шую автономию подчиненным и опираться на их инициативы, то он не счита-

ет такие инициативы или же автономию снижением управляемости.

Чаще всего о проблемах управляемости говорят в связи с размерами пред-

приятий, численностью персонала, территориальным размещением отдельных

подразделений, служб, филиалов. Другая проблема - управляемость динамич-

ных, быстро развивающихся организаций. И это понятно, ибо трудноуправля-

емыми становятся именно быстрорастущие структуры, т. к. организация уп-

равления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масш-

табам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь со-

здающихся производственных объединений и фирм, которые включают в себя

подчас организации, расположенные в разных районах, на большом расстоя-

нии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Но это только одна сторона рассматриваемой проблемы. Ибо количествен-

ными параметрами дело далеко не исчерпывается.

Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие

между решением и исполнением, между контролем и автономией, между ру-

ководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем,

между возможностями управления и его границами. Проблема имеет много

измерений и аспектов. В этой главе содержались постановка проблемы и неко-

торые подходы к ее методологическому и эмпирическому рассмотрению.

Теперь попробуем систематизировать всю совокупность способов и мето-

дов воздействия, которыми располагает управление в организациях. Для это-

го выделим три относительно самостоятельных объекта, с которыми имеет дело

управление, а именно: индивид, группа и организация. На каждом из указан-

Методы анализа управленческих решений 253

ных уровней, как мы видели, управление сталкивается со специфическими

проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы; часть их при-

менима в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо

одним случаем. Методы управления распределяются следующим образом:

1) воздействие на поведение индивида (по отношению к отдельному ра-

ботнику предприятия):

- прямое (приказ, задание);

- через мотивы и потребности (стимулирование);

- через систему ценностей и норм (развитие организационной культуры);

- через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса

в административной и неформальной организациях и пр.);

2) применительно к группе:

- целенаправленное формирование состава группы (по квалификационным,

демографическим, психологическим признакам, количеству, размещению

рабочих мест и т. д.);

- сплочение группы (посредством совершенствования стиля руководства,

использования социально-психологических факторов и иных способов);

3) на уровне организации:

- согласование формальной и неформальной структур (преодоление про-

тиворечий между запланированными и действительными связями и нор-

мами);

- привлечение исполнителей к выработке решений;

- командообразование на разных уровнях.

Границы управляемости

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал-

кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не-

возможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъек-

тивное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания

об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой - свойства

данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта. Огром-

ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их

разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать конт-

ролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используют-

ся разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной

из таких приемов - стандартизация (формализация) организационных связей

и норм. Посредством ее разнообразие объекта сводится к зафиксированной

структуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные

стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т. п. Они

образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управ-

ляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна,

ибо посредством ее организации придается устойчивость, возникает связь каж-

дого с организацией как целым и т. д. Однако возможности ее ограничены. Так,

многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной

структуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного

254

Глава XIV

поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутри-

организационные отношения, в т. ч. деловые. Исследования в области управ-

ления организациями показывают, что расхождение между формальной и

действительной структурами отношений закономерно возникает вслед-

ствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй.

Да и сами стандарты - формально закрепленные нормы - обычно допускают

колебания "от" и "до", а "ужесточение" их за известными пределами становит-

ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается

шире контролируемой его части.

Надежность информации

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре-

шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп-

равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональнос-

тью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и

целям управления. Первое условие для этого - надежность информации.

Наиболее "слабым местом" информации является ее неполнота. В последнее

время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие труд-

ности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших

выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и

отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного ре-

шения, специфической для каждого уровня управления и т. д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор-

мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза

"устаревания" информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз-

ном парадоксе управления - решения о будущем принимаются на основании

информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информа-

ции является ее достоверность. В каналах управления искажения информа-

ции могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по соци-

ально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологичес-

ких причин - наслоение на содержание передаваемой информации личного

или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем

сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной инфор-

мации наряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитан-

ных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные "добавки"

могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических сис-

тем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информа-

ции, а в еще большей степени - в качестве субъекта решения, представляет

серьезную проблему для управления.

Трудности исполнения

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес-

кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак-

Методы анализа управленческих решений

255

тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде

воплощения этого плана в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада-

ют, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организа-

ции, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно-

сти из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно формали-

зованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претер-

певает несколько: приказ трансформируется в распоряжение, затем в задания,

наряды и т. д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содер-

жание решения.

Осуществление решения - процесс нелинейный. Он находится под откло-

няющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одно-

временное осуществление других решений, переход из одной формы в другую

и т. д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат

осуществления решения в той или иной степени обязательно отклоняется от

первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полное осуще-

ствление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реали-

зуется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений

может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совершен-

ным системам управления социальными организациями, и в таком смысле

выступает как границы управляемости.

Прогнозирование - главная функция управления, которая во многом опре-

деляет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза

ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может про-

явиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Таковыми его делают

ограниченность возможностей прогнозирования и сложность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав-

ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современного зна-

ния управления. В следующую группу входят явления, непредвиденные вслед-

ствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации

и пр. Далее назовем непредвиденные последствия самих управленческих ре-

шений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Возможны и другие

классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контроли-

руемости (поддающиеся регулированию и неуправляемые), по значению орга-

низации (благоприятные и вредные), по происхождению (имеющие внешний

источник и внутренний) и т. д.

Известное "сопротивление" управлению оказывает сам работник. Стрем-

ление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характе-

ра, вступая в противоречие с узкими рамками его роли в организации, объек-

тивно заставляют работников формировать собственные, неформальные струк-

туры. По отношению к управлению они выступают как своего рода "встречные

организации". Часть такой неформальной организации непосредственно вза-

имодействует (позитивно или негативно) с управлением. Это значит, что, ста-

вя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно дол-

жно иметь в виду, что тот уже по-своему организован или будет организован.

256

Глава XIV

Такая "встречная организация" может стать "попутной" для управления, но

полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не

поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционно-

сти, но и по причине своей особой целесообразности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ-

ляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо.

Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели,

действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ-

ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управ-

лении, уровня и культуры организационных отношений и т. д. Они подвижны

и могут расширяться, и прежде всего - за счет совершенствования самого це-

ленаправленного управляющего воздействия.

Участие в решениях

И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации.

Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ-

но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так

и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем

выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит

выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах

совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы,

предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо-

собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос-

тью и т. д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом,

принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий

свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы

возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра-

ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите-

ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и

роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше-

ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше

суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности

членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого

метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп-

пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив-

ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре-

менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга-

низаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых пред-

ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких

совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше-

ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-

Методы анализа управленческих решений

257

стии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания

позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва-

ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая деле-

гированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду-

ры принятия решения, определенная его "усредненность", значительные вре-

менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де-

мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане

его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак-

тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может

быть назван гуманистическим. Благодаря своей "человечности" он значитель-

но смягчает основное противоречие организационных отношений между лич-

ностными и безличностными, формальными факторами производства.

Показатели качества решений

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и

методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо-

ит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах рабо-

ты предприятия, ибо в успех дела вносят свой "вклад" и техническая оснащен-

ность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показате-

лей функционирования социальных организаций, эффективности управления

ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить

некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова-

ние соотношения между целями организации и достигнутыми результатами —

относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управ-

ленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда

частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их

осуществляемое™, оценка состояния производственного коллектива по уров-

ню конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения меж-

ду формальной и действительной организационными структурами, уровень

дисциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе "коэффициен-

та управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному при-

знаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп-

равления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ-

ляемости управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах при-

нятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что на-

званные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере

управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобре-

тают приоритетное значение при измерении управляемости.

9 - 7940

258

Глава XIV

Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в

кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспек-

ты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изуче-

ние принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и

ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить

новые резервы совершенствования управления предприятиями.

Типология решений

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого

решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина-

че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную

организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр.

Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же

принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру

своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со-

держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами

они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это

тип инженерных решений, сущность которых состоит в "решении задачи" вне

зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксиро-

ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото-

рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое

решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается

"за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако-

го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из-

менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу-

ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре-

ализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви-

дуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние.

Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз-

нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди-

видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока-

зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под-

ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения,

что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга-

низацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его

личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре-

деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен-

ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает-

ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему

назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу-

лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

Методы анализа управленческих решений 259

сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот

же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание

такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на

усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте

и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру-

ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри-

мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п.

Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви-

дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва-

ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя-

гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде-

лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением

вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы,

увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо-

бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру-

гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных"

извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные,

содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения.

Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа-

ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид-

ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль-

ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга-

низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,

изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие

решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими-

тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло-

гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизацион-

ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга-

низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи-

теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений

сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных

по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено,

что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении

их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле-

на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ-

водства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ори-

ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз-

витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-