332
Глава XVIII
2. СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиаг-
ностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол-
на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро-
вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководите-
лей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к
указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны
быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта.
Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещани-
ях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все
понимают - раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре-
мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон-
сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?
Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп-
равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом.
Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув-
шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда.
Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние
отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить,
как это сказывается на качестве и осуществляемости решений, на согласован-
ности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя-
зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.
На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчи-
ненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них ини-
циативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот-
ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях
преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор
только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в
организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо от-
носиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увя-
зывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци-
ей, полученной другими методами.
В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето-
дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления раз-
ных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных
значений или управленческих и технических.
НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при-
нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они
очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может
быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож-
ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред-
ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч-
но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо-
бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма-
териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п.
Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю
себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязатель-