Презентация - Конкурентные стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

СИЛА 2. ИНТЕНСИВНОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА

МЕЖДУ ДЕЙСТВУЮЩИМИ КОНКУРЕНТАМИ

• Многочисленные или равные по силам

конкуренты

• Низкие темпы роста в отрасли

• Высокий уровень постоянных издержек или

затрат на хранение

• Отсутствие дифференциации или издержек

переключения

• Крупные приращения производственных

мощностей

• Многообразие конкурентов

• Высокие стратегические ставки

СИЛА 2. ИНТЕНСИВНОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА

МЕЖДУ ДЕЙСТВУЮЩИМИ КОНКУРЕНТАМИ

• Высокие барьеры для выхода

– Специализированные активы (низкая ликвидность)

– Постоянные издержки, связанные с выходом

– Стратегические взаимосвязи между бизнес-

единицей и другими подразделениями компании

– Психологические барьеры, нежелание менеджмента

принимать экономически обоснованные решения о

выходе

– Государственные и социальные ограничения –

запретительные со стороны правительства ввиду

озабоченности потерей рабочих мест, влияния на

региональную экономику

БАРЬЕРЫ ДЛЯ ВЫХОДА И

ВХОЖДЕНИЯ: ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Низкая,

стабильная

доходность

Низкая,

рискованная

доходность

Высокая,

стабильная

доходность

Высокая,

рискованная

доходность

Высокие Низкие

Низкие Высокие

Барьеры для входа

Барьеры для выхода

СИЛА 3. ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ

ПРОДУКТОВ-СУБСТИТУТОВ

• Субституты – товары (услуги) заменители – это продукты,

удовлетворяющие ту же корневую потребность, что и продукция

базовых предприятий отрасли, однако изготавливаемые или

потребляемые с использованием технологий, отличающихся от

технологий изготовления (потребления) отраслевого товара

• Товары (услуги)-заменители ограничивают потенциал отрасли

как в росте, так и в прибыльности

• Внимание заслуживают те продукты, которые:

– Характеризуются ценовой динамикой, улучшающие их позиции по

сравнению с традиционными продуктами отрасли

– Производятся отраслями с высоким уровнем прибыли

• Основные препятствия на пути появления в отрасли товаров-

заменителей:

– ценовая конкуренция, которая переключает внимание

потребителей с проблем качества (если качество заменителя

выше) или конкуренция по качеству, если заменитель имеет более

низкую цену (например, производители масла должны делать упор

на качестве продукта по сравнению с маргарином);

– широкая реклама.

СИЛА 4. РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ

ПОКУПАТЕЛЕЙ

• Покупатели конкурируют с отраслью, заставляя цены

снижаться, за счет прибыльности отрасли

• Группа характеризуется высокой концентрацией или

покупает значительную долю продукции продавца

• Закупаемая продукция составляет значительную

долю закупок или издержек покупателя

• Покупаемы продукты являются стандартными или

недифференцированными

• Покупатель не несет издержек переключения

• Покупатель имеет низкий уровень прибыли

• Имеется угроза осуществления покупателем

вертикальной интеграции

• Закупаемый продукт не оказывает влияние на

качество продукта или услуги покупателя

• Покупатель располагает полной информацией

СИЛА 5. РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ

ПОСТАВЩИКОВ

• В отрасли доминируют незначительное число

компаний, уровень концентрации выше, чем в

отрасли, которой она поставляет

• При обслуживании данной отрасли она не

конкурирует с другими продуктами-субститутами

• Отрасль не играет существенной роли как

потребитель продукции группы поставщиков

• Продукт поставщиков – важный исходный ресурс в

бизнесе покупателя

• Продукция поставщиков дифференцирована или

создает издержки переключения

• Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу

вертикальной интеграции последующих стадий

производства

ГОСУДАРСТВО КАК ФАКТОР

ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНЦИИ

• Государство как покупатель и продавец

• Нормы регулирования: антимонопольные

законы увеличивают конкуренцию на

рынке

• Введение стандартов безопасности и

продукта или услуги покупателя

• В России – административный ресурс

ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИИ НЕ ВСЕГДА ЗЛО

• Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным

фактором. … Продуманные действия способствуют повышению

гибкости организации и в отсутствие единой стратегии. …

Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля,

приверженностью к формальными процедурам и стремлением к

постоянству, утрачивают способность к инновациям и

экспериментам.

• Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и

внешним партнерам организации, что ее руководство не желает быть

вовлеченным в формальные "церемонии" расходования ресурсов…

Например, во множестве статей описывалось пренебрежение

компании Nucor формальным планированием. Ее менеджмент

полагается на согласованность действий на всех уровнях организации.

У Nucor нет ни изложенного на бумаге стратегического плана, ни

корпоративных целей, ни официальных программных заявлений.

Отсутствие многих формальных элементов стратегии символизирует

естественность и определенную свободу от бюрократии, которые

Nucor стремится сохранить всеми силами.

• Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений —

признак того, что в организации сохраняются факторы, которые при

первом удобном случае превращают стратегию в догму, убивающую

гибкость, способность к обучению и адаптации …

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ ПО Г. МИНЦБЕРГУ

• Стратегия есть план, или нечто в этом роде

(предварительное прогнозирование)

• Стратегия - это принцип поведения или

следование некой модели (с учетом поведения

в прошлом)

• Стратегия представляет собой создание -

посредством разнообразных действий -

уникальной и ценной позиции

• Стратегия - это перспектива, т.е. основной

способ действия организации («теория

бизнеса» данной организации)

• Стратегия - это ловкий прием, особый маневр

предпринимаемый с целью перехитрить

соперника или конкурента

РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Цели компании

Оценки

американских

менеджеров

Оценки

японских

менеджеров

Максимизация прибыли на капитал

Повышение цены акций

Увеличение доли рынка

Улучшение портфеля продуктов

Рационализация производства и сбыта

Увеличение доли собственного капитала

Увеличение доли новых продуктов

Улучшение имиджа компании

Улучшение условий труда

8,1

3,8

2,4

1,7

1,5

1,3

0,7

0,2

0,1

4,1

0,1

4,8

2,3

2,4

2,0

3,5

0,7

0,3