Поршнев А.Г. Разу М.Л. Тихомирова А.В. Менеджмент. Теория и практика в России

Подождите немного. Документ загружается.

Результаты

исследований московских организаций разной формы

собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис-

пользуется пока в среднем на 20—30%. Среди мотивов трудовой дея-

тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации,

происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла

или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива.

Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес-

пондентов, неуверенность — 32%, разочарование — 25%.

Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного

механизма управления человеческими ресурсами с административно-команд-

ных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.

Совершенствование механизма управления человеческими ресурса-

ми

в современных организациях предполагает применение стратегиче-

ского

подхода, основанного на разработке и реализации долговремен-

ной программы формирования и развития способностей, потребностей и

ценностей работников для обеспечения организационных и

личных

конку-

рентных преимуществ в рыночной среде.

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается

генеральный

план

действий и управленческих решений по развитию ком-

петенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей

и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления

человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая

корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом органи-

зации и ее культурой.

В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия

управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики

базируется на объективном анализе организационного окружения и все-

сторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов.

Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной

оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально-

демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным

стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют

такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в

организации

зависит от следующих условий:

• четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии

• и корпоративных

задачах

организации;

• объективности и комплексности диагностики внутреннего и внеш-

него

воздействия на систему управления человеческими ресурса-

ми

и организации в целом;

Глава

11.

Человеческие

ресурсы

системе

менеджмента

361

• конкретности и последовательности организационных планов, обес-

печенности их всеми видами ресурсов;

• профессионализма управленческих кадров как разработчиков и

организаторов программ действий на уровне работника, группы и

коллектива в целом;

• вовлеченности и

участия

работников в разработку и выполнение

стратегических планов;

» качества контроля реализации стратегического

плана

и оценки его

социально-экономической эффективности.

важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного меха-

низма

управления

человеческими ресурсами

следует

отнести обогащение

содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и

организационных требований стратегического развития организаций, а

также на удовлетворение

личных

потребностей работников в

результате

трудовой деятельности.

На

отечественных

предприятиях в

условиях

роста социальной напря-

женности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работ-

ники

остаются

лояльными

к монотонной неинтересной работе, сложным

производственным условиям.

Работа

выступает как единственный источ-

ник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.

Результаты

социологического опроса, проведенного в 1999 г. на ше-

сти

столичных

предприятиях, показали, что около 18% работников в тече-

ние рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти

каждый пятый из

числа

опрошенных полагает, что у него есть резервы

для повышения производительности труда. Большинство работников (80%)

уверены, что они не в состоянии

повлиять

на содержание собственного

труда. Лишь 8% работников

считали

себя способными изменить содержа-

ние труда, а 10,6% допускали такую возможность.

На основе изучения передового опыта развитых стран и современ-

ной российской практики можно наметить следующие пути обогащения

содержания труда:

• расширение интегральной организации труда на основе создания

комплексных, самоуправляемых рабочих

групп,

ориентированных

на реализацию конкретного проекта или задачи;

• замена жестких

вертикальных

отношений бюрократического типа

гибкими,

горизонтальными связями межфункционального и меж-

фирменного взаимодействия;

• внедрение дистанционной формы организации труда с использова-

нием

локальных

глобальных

телекоммуникационных и компьютер-

ных

систем,

создание

виртуальных

офисов;

Зб?"

Менеджмент:

теория

практика

России

• распространение практики разделения должностей, гибких режи-

мов труда, использования временной рабочей силы по индивиду-

альным

краткосрочным договорам.

Суть

реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от тра-

диционного функционального подхода, состоящего в усилении специализа-

ции труда, организации рабочего процесса как единства времени, простран-

ства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности,

базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и

умениях работников, их мотивации к производительному и творческому

труду, высоком профессионализме менеджеров.

Важным условием эффективного функционирования механизма управ-

ления

человеческими ресурсами

является

согласование интересов основ-

ных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаи-

модействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и

самоуправления на уровне организации.

Результаты

исследований показывают, что трудовые отношения на

отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конф-

ронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и админист-

рации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%)

под

социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудо-

вых конфликтов.. Менее половины (43%) руководителей считают, что глав-

ное в социальном партнерстве — это объединение усилий работников и

администрации в давлении на правительство, местные органы власти для

достижения целей организации.

Небольшая

часть (5—6%) работодателей

видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работ-

никам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсо-

юзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, ис-

пытывают трудности в получении информации.

В настоящее время в российских организациях стало формироваться

понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и

самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного

социального партнерства необходимо привести организационно-правовую

базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодатель-

но определить критерии представительности работников и работодателей,

их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право-

вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе-

ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных

лиц за выполнение норм действующего законодательства.

Среди основных направлений совершенствования механизма кадро-

вого

менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие

Глава

11.

Человеческие

ресурсы

системе

менеджмента

"^63

человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение

эффективности и конкурентоспособности организации.

В последнее время в развитых странах под влиянием информацион-

но-интеллектуальной

революции происходит преобразование традицион-

ных индустриальных организаций в новый тип —

«обучающиеся

органи-

зации», где в качестве ключевого ресурса выступают не

материальные

финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По

мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10—15%.

Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отво-

дится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку — до 10 часов в

неделю

и 40—80 часов в год в форме корпоративного обучения.

Обучающиеся

организации — это профессиональное сообщество,

коллектив единомышленников,

деятельность

которых

направлена

на посто-

янное обновление

знаний,

а также саморазвитие для достижения поставлен-

ных

целей

и удовлетворения

личных

потребностей.

Обучающейся

органи-

зацией может

быть

любая

коммерческая и некоммерческая организация,

поскольку определяющим

является

не вид продукции или услуги, масштаб

или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия

развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основ-

ных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.

В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) раз-

витие человеческих ресурсов

следует

рассматривать как ключевой вид

управленческой деятельности, где объектом

является

не

отдельный

работ-

ник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному

изменению, обучению.

Характерные

черты

и приоритеты корпоративного

обучения состоят в следующем:

• корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессио-

нального

обучения»

носит опережающий характер по отношению к

структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;

• в корпоративное обучение

вовлечены

все

члены

организации:

от руководителя до вспомогательного персонала;

• корпоративное обучение

является

мотивирующим обучением, на-

правленным на формирование у работников внутренней потребно-

сти к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для

достижения личного и общего успеха;

• корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приоб-

ретения

новых

профессиональных компетенций, а также социаль-

но-культурного, интеллектуального развития работника;

• корпоративное обучение — это сложная система разнообразных

форм создания и развития трудового и творческого потенциала

364*"

Менеджмент:

теория

практика

России

организации,

включая

обучение на рабочем месте и вне его,

образование, комбинированные формы обучения;

• корпоративное обучение

является

инновационным или креативным,

стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышле-

ние у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;

• корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо-

мики,

менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые,

взаимодействуя с первичным профессиональным образованием,

развивают и обновляют

его,

формируют необходимые технические,

социальные и методические подходы;

• корпоративное обучение представляет

гибкий,

мобильный; многова-

риантный образовательный процесс, способный адаптироваться к

динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;

» корпоративное обучение базируется на активных методах переда-

чи знаний,

обучая

действием, а не пассивным воспроизводством

прошлого или существующего социального опыта;

• корпоративное обучение — это дорогостоящее образование, тре-

бующее инвестиционного подхода к финансированию

учебных

про-

грамм

и создания образовательной инфраструктуры организации.

Понятие «развитие человеческих ресурсов» — более емкое и широкое,

чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобре-

тение работниками

новых

профессиональных навыков и умений, но и об-

новление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждо-

дневной трудовой деятельности в организации.

Смысл

существования

обучающихся организаций — непрерывный процесс саморазвития, обуче-

ния,

обновления работников,

нацеленных

на повышение уровня компетент-

ности как основы личной и организационной конкурентоспособности.

В обучающейся организации происходит эволюция работника из испол-

нителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении зада-

ний и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора,

предпринимателя. Изменение роли работников в организации предпола-

гает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию

их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского по-

тенциала.

Формирование

новых

подходов к управлению и развитию человече-

ских

ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.

новых

условиях хозяйствования остро проявилось противоречие

между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда

и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров-

нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе-

Глава

11.

Человеческие

ресурсы

системе

менеджмента

365

ний 41%

имели

техническое

образование,

32%

—

педагогическое,

11,5%

—

юридическое,

3,3% — специальность социолога, психолога, экономиста.

Необходимо реформировать всю систему

подготовки

управленческих кад-

ров в области

человеческих

ресурсов,

включая

базовое и дополнитель-

ное профессиональное образование

(послевузовское,

повышение квали-

фикации и

переподготовку),

создав практические

условия

для

появления

профессиональных менеджеров на уровне организации.

Профессионализация

управления

человеческими ресурсами рассмат-

ривается как

целостная

система

специальной профессиональной подготовки

развития компетентности управленческих кадров для эффективной дея-

тельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.

Профессионализация

управления

человеческими ресурсами опреде-

ляется

тремя основными факторами:

1) профессиональной подготовкой;

2) компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;

3) организационной средой реализации профессионализма.

В последнее время в России в университетах, академиях и институтах

ведется'интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках

спе-

циальностей

«Менеджмент

организации», «Экономика и социология тру-

да»,

«Государственное

и муниципальное

управление».

Расширяется под-

готовка

управленческих кадров в системе послевузовского образования

по

программе

«Управление

человеческими ресурсами».

Усложнение

и расширение функций

управления

человеческими ресур-

сами

в современных российских организациях требует реформирования

системы

профессиональной подготовки управленческих кадров, а также

создания

организационных и социально-экономических условий проявле-

ния профессионализма. В настоящее время в общественном сознании

уже формируется понимание важности

управления

человеческими ресур-

сами

как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспо-

собности

организаций и общества в целом, что создает предпосылки для

становления отечественной системы профессионализации управления.

11.4.

Оценка

эффективности

человеческих

ресурсов

в организации

Эффективное

развитие организации в современных

условиях

обусло-

вливается

не только

наличием

человеческих ресурсов, но и достоверной

оценкой

их

формирования

использования для достижения поставлен-

ных целей, т.е. соизмерением ресурсов и

результатов

управления. В отли-

чие

от

показателей использования других видов производственных ре-

366

Менеджмент:

теория

практика

России

сурсов,

измерители человеческих ресурсов отражают их количественные

и качественные характеристики.

Приведем наиболее важные из них.

Показатели формирования человеческих ресурсов.

Показатель численности работников — списочный состав работ-

ников,

включая

всех постоянных, а также временных и совместителей.

Удельный

вес работников по характеру выполнения производствен-

ных операций'(основной, вспомогательный, производственный, непроиз-

водственный, административный).

3. Социально-демографические показатели, отражающие состав работ-

ников по полу, стажу, возрасту, образованию.

Квалификационный уровень человеческих ресурсов на основе рас-

чета

среднего квалификационного уровня работников.

Показатели использования человеческих ресурсов.

Показатели производительности труда, например объем реализа-

ции на одного сотрудника.

Объем

прибыли до

уплаты

налогов на одного сотрудника.

3. Показатель производимой продукции за час производительного

труда в денежных и

натуральных

единицах. В последнее время

стал

попу-

лярным показатель добавленной стоимости за один производительный

час, рассчитываемый как отношение разницы между рыночной стоимостью

и издержками произведенной за период продукции к отработанным про-

изводительным часам.

Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на про-

изводство единицы продукции. Этот показатель

является

более нагляд-

ным и используется предприятиями, выпускающими однородную продук-

цию,

а также сервисными организациями.

5. Текучесть работников как отношение числа покинувших

органи-

зацию сотрудников (за исключением

уволенных

по сокращению штатов)

среднему числу занятых в течение года.

6. Показатель абсентизма рассчитывается как отношение рабочего

времени,

потерянного сотрудниками в течение периода (года), к общему

балансу рабочего времени организации за этот период,

Потерянная производительность рассчитывается как произведение

добавленной стоимости в час производительного труда на число потерян-

ных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в виде

недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место.

8. Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отно-

шение числа

сотрудников,

сменивших должности в течение

периода,

сред-

нему числу сотрудников организации за период.

Глава

11.

Человеческие

ресурсы в системе

менеджмента

367

9. Общие издержки организации на рабочую силу за период, вклю-

чая следующие.составляющие:

• базовую заработную

плату

(в том числе должностные оклады и вы-

платы

по часовым тарифным ставкам);

• переменную заработную

плату

(выплаты

рабочим-сдельщикам, ко-

миссионные,

аккордную заработную плату);

• все виды премиальных (включая премии по итогам года, квартала,

месяца, разовые премии за выполнение

отдельных

заданий);

« доплаты и надбавки к заработной плате;

• оплату неотработанного времени;

• взносы в фонд страховых пособий;

• стоимость социальных льгот;

• взносы в фонд социального страхования;

• издержки организации на

уплату

государственных и местных нало-

гов

на заработную

плату

и занятость;

« затраты на найм, пополнение и обучение персонала.

10.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчиты-

вается как отношение общей величины издержек на рабочую силу к объему

реализации за период.

11.

Издержки на одного сотрудника рассчитываются как отношение

общей величины издержек на рабочую силу за период к численности со-

трудников организации. Многие организации рассчитывают этот показа-

тель

для различных категорий занятых.

12.

Издержки на один производительный час рассчитывают как отно-

шение общих издержек на рабочую силу к общему числу производитель-

ных часов за период.

Управление человеческими ресурсами невозможно без объективной,

детальной аналитической информации, которую должен собирать и обра-

батывать

отдел человеческих ресурсов для оценки результативности чело-

веческих ресурсов, эффективности их формирования и использования.

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управле-

ния развитием человеческих ресурсов надо исходить из понимания эф-

фективности человеческой деятельности.

Если

ранее управление персоналом не рассматривалось как действие,

приносящее прибыль, то в 70—80-х гг. XX века практически все исследо-

вания западных специалистов, особенно американских, признали прибыль-

ность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

Исследователи утверждают, что сейчас отмечается более высокий эконо-

мический

эффект от вложений в человеческие ресурсы, чем от вложений

в средства производства: 1 доллар, инвестируемый в человеческий фак-

36?"

Менеджмент:

теория

практика

России

тор,

приносит от 3 до 8

долларов

дохода. По оценкам Американского об-

щества содействия развитию обучения, в XXI веке рост эффективности

за

счет повышения квалификации работников составит

2,1%,

а за счет

увеличения

капитала — 0,5%.

Одним из самых распространенных подходов к измерению эффектив-

ности

человеческих ресурсов

является

концепция анализа издержек.

Любые издержки могут

включать

затратную составляющую (потреблен-

ная

часть

издержек) и активную (то, что способно принести доход). При

анализе человеческих ресурсов используют понятия

первоначальных

восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск,

приобретение

и адаптацию

новых

работников. Это понятие аналогично

понятию

первоначальных

издержек физического капитала.

Восстановительные

издержки (издержки замещения)—это сегод-

няшние затраты, необходимые для повышения компетентности и мотива-

ции

работников, замены работающего сотрудника новым и т.д.

Американские

ученые

предложили модель индивидуальной стоимости

работника,

основанную на понятиях условной и реализуемой стоимости,

согласно

которой индивидуальная ценность работника определяется объ-

емом

услуг, который он предоставит, работая в данной организации. Это

определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же вре-

мя индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в

данной организации,

чтобы

реализовать здесь свой потенциал. Таким

образом,

условная стоимость включает весь потенциальный доход, кото-

рый работник мог принести организации, если бы он всю жизнь прорабо-

тал в ней. Ценность работника с учетом вероятности его работы в органи-

зации

в течение какого-то времени определяет ожидаемую реализуемую

стоимость

(PC). Таким образом, ожидаемая реализуемая стоимость со-

стоит

из

двух

элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности

того,

что работник останется работать в организации некоторое время.

В ряде ведущих зарубежных фирм затраты на человеческие ресурсы

отнесены к капитальным вложениям: в годовых

плановых

балансах

пока-

зываются общие суммы вложений в человеческие ресурсы на

начало

пла-

нового

периода, приводится объем произведенных в течение отчетного

периода

инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие

уволь-

нений,

устаревания знаний и квалификации, выводится стоимость на ко-

нец

рассматриваемого периода.

Наряду

с оценочными показателями экономической эффективности

необходимо оценивать социальную эффективность, которая отражает

социальные последствия управленческой деятельности организации, ак-

Глава

11.

Человеческие

ресурсы

системе

менеджмента

369

центйруя внимание, например, на показателях оценки качества трудовой

жизни.

Качество трудовой жизни рассматривается как уровень удовлетворе-

ния

личных

потребностей работников в

организации.

Перечень показате-

лей качества трудовой жизни достаточно обширен: объем и содержание

труда; условия труда; моральный климат в коллективе; оплата и стимули-

рование труда; участие в

делах

фирмы; отношение руководства; перспек-

тивы профессионального роста; развитие человеческих ресурсов;

соци-

альная

политика

гарантии

и др.

Эти показатели характеризуют основные

параметры уровня трудовой

жизни,

которые должны оцениваться на осно-

ве анализа мнений работников для разработки мероприятий, направлен-

ных на повышение эффективности деятельности организации и удовлет-

ворение

личных

потребностей ее членов.

Анализ

основных подходов к оценке социально-экономической

эффек-

тивности управления развитием человеческих ресурсов показывает, что

с переходом российских предприятий к рыночной экономике меняется

методология измерения эффективности, которая базируется на системе

расчета соотношения затратна персонал

полученных

результатах

(т.е.

рен-

табельности использования человеческих ресурсов) и отражает степень

достижения поставленных социально-экономических целей в области управ-

ления

человеческими ресурсами.

Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами

могут

применяться различные методы, но успех их реализации будет

зави-

сеть от

наличия

информационной базы, профессиональной подготовлен-

ности управленческих кадров, а главное, понимания важности этого во-

проса

со стороны руководства отечественных предприятий.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Раскройте содержание понятия

«человеческие

ресурсы».

2. Сформулируйте основополагающие принципы управления челове-

ческими

ресурсами.

Какие существуют современные модели управления человечески-

ми

ресурсами

менеджменте развитых стран?

Каково назначение

содержание подсистем управления челове-

ческими

ресурсами

организации?

5. Каковы основные пути совершенствования внутрифирменного меха-

низма

управления человеческими ресурсами?

чем состоят

слабые

сильные стороны отечественных концеп-

ций

управления человеком

сфере производства?

370

Менеджмент:

теория

практика

России