Плешкова Н.А., Подзорова Г.А. Стратегическое планирование социально-экономическими процессами

Подождите немного. Документ загружается.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

КЕМЕРОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Н.А. ПЛЕШКОВА

Г.А. ПОДЗОРОВА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ

КОМПЛЕКСНОЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

для студентов экономических специальностей

дневной формы обучения

КЕМЕРОВО 2003

УДК: 338.2:303.43(075)

Печатается по решению Редакционно-издательского совета

Кемеровского технологического института пищевой промышленности

Рецензенты:

Доцент кафедры экономики и организации машиностроительной промыш-

ленности, канд. экон. наук, С.М. Бугрова (Кузбасский государственный техни-

ческий университет).

Доцент кафедры экономической теории, канд. экон. наук С.А. Жиронкин

(Кузбасский государственный технический университет).

Стратегическое планирование

социально-экономическими процессами:

Комплексное учебное пособие / Н.А. Плешкова, Г.А. Подзорова. Кемеровский

технологический институт пищевой промышленности

- Кемерово, 2003. – 88с.

ISBN 5-89289-213-1

В комплексное учебное пособие включен курс лекций по дисциплине

«Стратегическое планирование социально-экономическими процессами», ме-

тодические указания по проведению практических занятий, вопросы к зачету и

экзамену, учебно-методические материалы

по курсу.

Данное учебное пособие содержит все необходимые для студентов эконо-

мических специальностей дневной формы обучения учебно-методические ма-

териалы с целью комплексного изучения дисциплины «Стратегическое плани-

рование социально-экономическими процессами».

Ил. – 7, библ.назв. – 23.

0605010202

С -

У50(03)-03

ISBN 5-89289-213-1

институт пищевой промышленности,

2003

1. КУРС ЛЕКЦИЙ

ТЕМА 1. Процесс стратегического планирования

1. Функции стратегического планирования.

2. Цели организации.

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. SWOT анализ.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

1.Функции стратегического планирования

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназна-

ченный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и дос-

тижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим ру-

ководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле-

ния.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы

всей корпорации, а не конкретного

индивида. На личных предприятиях его ос-

нователь может позволить себе сочетать личные планы со стратегией организа-

ции.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследования-

ми и фактическими данными. Фирма должна постоянно заниматься сбором и

анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкурентах и

других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность.

Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее со-

трудников, привлекает новых работников определенного типа, помогает прода-

вать изделия или услуги организации.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только ос-

таваться целостными, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимо-

сти можно было осуществить их модификацию и переориентацию

. Общий

стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет

деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогаю-

щим в принятии управленческих решений. Специалист в области стратегиче-

ского планирования Питер Лоранж видит 4 основных вида управленческой

деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация

к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) осознание организационных стратегий.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограни-

ченных организационных ресурсов (например, капитал, управленческие талан-

ты, технологический опыт).

Адаптация к внешней среде

охватывает все действия стратегического ха-

рактера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Организа-

ция должна адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так

и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное

приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планиро-

вание крупных преуспевающих компаний имеет дело с созданием

новых бла-

гоприятных возможностей посредством взаимодействия с правительством, об-

ществом в целом, разработки совершенных производственных систем и т.д.

Внутренняя координация

подразумевает координацию стратегической

деятельности для обеспечения эффективности внутренних операций в органи-

зациях для достижения их эффективной интеграции.

Осознание организационных стратегий

предусматривает осуществление

систематического развития стратегического мышления менеджеров путем фор-

мирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических

решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации пра-

вильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профес-

сионализм в области стратегического управления.

Рассмотрим функции стратегического планирования, посредством кото-

рых планы преобразуются в действия:

Рис.1. – Функции стратегического планирования

Однако конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная об-

становка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Органи-

зация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за оши-

бок в организации, мотивации и контроле.

Но формальное планирование может

создать ряд важных благоприятных

факторов для организации. Формальное планирование способствует снижению

риска при принятии решений.

Планирование служит для формулирования целей, и, следовательно, по-

могает создать единство общей цели внутри организации.

Миссия

организа-

ции

Цели ор-

ганизации

Оценка и ана-

лиз внешней

среды

SWOT -

анализ

Оценка

стратегии

Реализа-

ция стра-

тегии

Выбор страте-

гии

Анализ стра-

тегических

альтернатив

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную,

систематическую подготовку к будущему.

2. Цели организации

Первым решением при планировании является выбор целей организации.

Крупные организации, испытывающие необходимость в многоуровневых сис-

темах, должны формулировать несколько общих целей, и частные цели, связан-

ные с общими целями организации.

Основная общая цель организации – ее миссия.

Это четко выраженная

причина существования организации. Цели вырабатываются для осуществле-

ния миссии.

Миссия должна быть формально выражена и эффективно представлена со-

трудникам организации. Выработанные на ее основе цели служат в качестве

критериев

для всего последующего процесса принятия управленческих реше-

ний. Миссия – это логическая точка отсчета для выбора наилучшей альтернати-

вы.

Формулировка миссии должна содержать:

1) задачу фирмы с точки зрения ее основных товаров или услуг, ее основ-

ных рынков и основных технологий.

2) рабочие принципы фирмы, которые определяются внешней по отноше-

нию

к фирме средой.

3) принципы организационной культуры.

Получение прибыли не может быть миссией организации, хотя прибыль,

представляя собой внутреннюю

проблему фирмы, является ее существенной

целью.

Так как организация является открытой системой, она может выжить толь-

ко если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее са-

мой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой

функционирует. Поэтому, общую цель организации необходимо искать в окру-

жающей среде. Для этого нужно ответить на вопросы: «Кто наши клиенты?», и

«Какие их потребности мы можем удовлетворить?». В данном случае, клиент –

любой, кто использует результаты деятельности организации (например, цер-

ковь

– прихожане).

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей

потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически соз-

дает клиентов для поддержки организации в будущем. Формулировать миссию

должны не только крупные, но и небольшие организации. Но для малой орга-

низации в формулировании слишком сложной миссии заключается опасность.

Высшее руководство сохраняет и

соблюдает определенные ценности, ко-

торые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации

(таблица 1).

Таблица 1 - Ценностные ориентации

Ценностные ориентации Категории ценностей Типы предпочтения ор-

ганизациями целей

Теоретические Истина

Знания

Рациональное мышление

Долгосрочные исследо-

вания и разработки

Экономические Практичность

Полезность

Накопление богатства

Рост

Прибыльность

Результаты

Политические Власть

Признание

Общий объем капитала,

продаж, количество ра-

ботников

Социальные Хорошие человеческие

отношения

Привязанность

Отсутствие конфликта

Социальная ответствен-

ность относительно при-

быльности

Косвенная конкуренция

Благоприятная атмосфе-

ра в организации

Эстетические Художественная гармо-

ния

Состав

Форма и симметрия

Дизайн изделия

Качество

Привлекательность, даже

с ущербом для прибыли

Религиозные Согласие во вселенной Этика

Моральные проблемы

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе об-

щей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ори-

ентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех орга-

низации, цели должны обладать рядом характеристик.

1) Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах

, руководство создает

четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет

легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении

осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении кон-

трольных функций.

2) Конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не

только, что организация хочет осуществить, но также, когда должен быть дос

тигнут результат. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизи-

тельно равный пяти годам, а для передовых фирм – иногда больше. Кратко-

срочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации,

который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют гори-

зонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют

весьма широкие рамки. Организация

формулирует их в первую очередь.

Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения

долгосрочных целей. Чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рам-

ки. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она

непосредственно связана.

3) Цель должна быть достижимой – чтобы служить повышению эффек-

тивности организации. Установление цели, которая превышает возможности

организации либо из-

за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факто-

ров, может привести к катастрофическим последствиям.

Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер,

цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях,

потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для ор-

ганизации». Если цели не достижимы, стремление

работников к успеху будет

блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку принято связывать вознагра-

ждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели мо-

гут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников,

менее эффективными.

4) Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организа-

ции должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия

и решения, необ-

ходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других

целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к воз-

никновению конфликта между подразделениями организации, которые отвеча-

ют за достижение установленных целей. Стейнер и Майнер утверждают, что

«цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по

мнению

компании, является важным и выполнение которого она хочет наблю-

дать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только

в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эф-

фективно информирует о них и стимулирует их осуществление во всей органи-

зации.

Перечень видов деятельности организации, в которых руководству

следует

определять цели:

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как

объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивиден-

дов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других.

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе

такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализация

) в денежном

выражении, рыночная (отраслевая) ниша.

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношени-

ем входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до

«х» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также

выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по

от-

ношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, на-

пример, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент това-

ров средней стоимости в течении двух лет» или «снять с производства такие-то

изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены раз-

личными способами в зависимости от компании, например, структурой капита-

ла, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, обо-

ротным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с

помощью таких

показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, еди-

ницы продукции и многие другие измеряемые величины.

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть отражены в долларах

так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапа-

зоне цен (указать) в течение двух лет при издержках, не превышающих 150

тыс. долл.»

8. Организация –

изменение в структуре или деятельности – может выра-

жаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матрич-

ную организационную структуру в течении двух лет» или «создать региональ-

ное представительство на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде по-

казателей невыходов на работу, опозданий,

количества жалоб, часов профес-

сионального обучения.

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме

видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

3. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать ди-

агностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом

является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду

по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей страте-

гии фирмы.

3. Определить

, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством

которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по от-

ношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы

для фирмы.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования воз-

можностей, время для

составления плана на случай непредвиденных обстоя-

тельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай

возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить

прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней

среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в

от-

вете на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из

того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет ви-

деть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно

можно выделить в семь областей. Этими областями

являются экономика, по-

литика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и соци-

альное поведение.

1) ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние

экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некото-

рые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагно-

стироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни

занятости, международный платежный

баланс, стабильность валюты и нало-

говая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо

новую возможность для фирмы.

2) ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и

предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указа-

нием на важность государственной политики для организации. Руководство

должно следить за нормативными документами местных органов

и федераль-

ного правительства. Поскольку правительство постоянно и активно принимает

участие в деловых вопросах, для организации было бы разумным внимательно

следить за политической деятельностью.

3) РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда пред-

ставляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ

рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут

оказать непосредственное

воздействие на успехи или провалы организации. К

этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные

циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, рас-

пределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, ана-

лиз различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить

его стратегии и укрепить позицию фирмы по

отношению к конкурентам.

4) ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Изменения в технологической

внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное

конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по

меньшей мере учитывать изменения в технологии производства и проектиро-

вании, в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздейст-

вию быстрого научно-технического прогресса. Руководство должно

опреде-

лить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести в соз-

данию «футурошока», который может разрушать организацию. Футурошок –

это шок будущего, разрушительный стресс или дезориентация, возникающие у

индивидов из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком ко-

роткое время.

5) МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Угрозы и возможности могут воз-

никнуть

в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности

иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в

странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других стра-

нах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или

отрасли.

6) ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. В анализе конкурентов присутствуют

четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2)

оценка

текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении

конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) уг-

лубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь ру-

ководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре

простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением:

2. Какие вероятные шаги или изменения в

стратегии предпримет конку-

рент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные от-

ветные меры со стороны конкурента?

7) ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают

меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социаль-

ные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эф-

фективно

реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама

должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособление к но-

вой окружающей среде.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Пере-

чень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого

фактора для

данной организации), так и оценку воздействия фактора на орга-

низацию.

После анализа перечня внешних опасностей и возможностей руководство

должно провести оценку сильных и слабых сторон организации.

4. SWOT-анализ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет опре-

деление того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться

внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, ко-

торые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Про-

цесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, на-

зывается управленческим обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой

методичную

оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

стратегических сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функ-

ций – маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также куль-

туру и образ корпорации.