Плешкова Н.А., Подзорова Г.А. Стратегическое планирование социально-экономическими процессами

Подождите немного. Документ загружается.

Генеральная схема утверждается

Правительством РФ. Оно также ежегодно

утверждает перечень федеральных (региональных) целевых программ, в кото-

рые включаются конкретные задания по созданию рабочих мест с учетом гене-

ральной схемы. Правительство РФ и органы исполнительной власти субъектов

РФ составляют перечень городов, в которых ситуация с занятостью и уровнем

жизни населения приобрела критический характер и разрабатывают

специаль-

ные программы по созданию и сохранению рабочих мест.

При составлении генеральной схемы и федеральных (региональных) це-

левых программ принимаются во внимание стоимость создания и сохранения

рабочего места, состояние региональных рынков труда, необходимость органи-

зации производства конкурентной продукции, другие условия, оказывающие

влияние на решение проблемы занятости.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие существуют показатели и факторы изменения уровня жизни?

2. Каковы перспективы развития образования, здравоохранения, культуры?

3. Каковы перспективы развития жилищно-коммунального хозяйства?

4. В чем состоит роль нормативов в прогнозировании социальной сферы?

5. Перечислите факторы повышения занятости населения.

6. Охарактеризуйте генеральную схему создания рабочих мест.

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ

ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Введение

Стратегическое планирование социально-экономическими процессами

обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации,

мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не

используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и

отдельные люди будут лишены чёткого способа оценки цели или направления

предприятия. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса,

фирма должна

постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества

информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность,

что позволяет ей открывать перспективы роста организации и привлекать опре-

делённые типы работников. Кроме того, стратегический план следует рассмат-

ривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течении про-

должительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и по-

стоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные кор-

ректировки неизбежными.

Данные методические указания, разработанные для проведения практиче-

ских занятий

по курсу «Стратегическое планирование социально-

экономическими процессами», ставят своей целью укрепление студентами тео-

ретических знаний по изучаемой дисциплине, обучение их навыкам использо-

вания лекционного материала на практике посредством деловых игр, обсужде-

ния проблемных ситуаций, а также создания собственной организации для бо-

лее детального изучения процесса стратегического планирования.

Занятие 1.

Тема:

Теория стратегического управления

Цель занятия:

изучение сущности и содержания стратегического управления;

получение полного представления о стратегии фирмы и спосо-

бах её выработки.

На занятии разбираются следующие теоретические вопросы:

1. Основные понятия стратегического управления.

2. Модели стратегического управления.

3. Многоуровневое стратегическое управление.

4. Бизнес-область.

Заслушивается доклад студента на тему: «Стратегия как средство дости-

жения конечного результата».

Упражнение.

Цель

: с помощью раздаточного материала наглядно показать студентам процесс

стратегического управления на примере наиболее известных моделей:

Фреда Дэвида, Джона Л. Томпсона, В.С. Ефремова; выявить общие при-

знаки и отличия этих моделей; определить преимущества и недостатки

каждой из моделей.

Выдаётся задание для самостоятельной работы студентов.

1. Каждому из приведенных ниже положений

, отмеченных цифрами, найти со-

ответствующее понятие:

а) административная модель;

б) ситуационная модель;

в) стратегическая модель.

1. Эта модель предполагает существование некоего образа нормативного по-

ведения организации в каждой конкретной ситуации.

2. Эта модель предполагает органичное последовательное приспособ-

ление организации к изменяющейся внешней среде, целевой подход к реше-

нию любых управленческих задач.

3. Эта модель предполагает наличие распорядительных и исполни-

тельных органов.

2. Выберите правильные определения стратегий, характеризующих трехуров-

невую модель стратегического управления:

а) корпоративная стратегия;

б) бизнес-стратегия;

в) функциональная стратегия.

1. Соответствует каждому виду деятельности, которым занимается

предприятие.

2. Относится к предприятию как к единому целому.

3. Относится к определённым стратегиям в области

маркетинга, организа-

ции производства, финансов, инвестиций, персонала и т.д.

Занятие 2.

Тема:

Сущность стратегического планирования

Цель занятия

: получение представления о назначении и роли миссии в дея-

тельности организации, сущности и значимости установлен-

ных целей; анализе стратегических позиций и исследовании

внутренних и внешних факторов, влияющих на работу органи-

зации.

На занятии разбираются следующие теоретические вопросы:

1. Традиционная концепция.

2. Сущность стратегического планирования на бизнес-уровне.

3. Бизнес-идея вместо миссии.

Заслушивается доклад студента на тему: «Актуальность стратегического

планирования для малого бизнеса».

Упражнение

: «Сущность стратегического планирования для принятия стра-

тегического решения».

Цель

: научить студентов на основе создания собственной фирмы (организации)

чётко формулировать миссию, устанавливать цели, принимать решения и

полностью осуществлять процесс стратегического планирования.

Задание

: с учётом своих предпочтений создайте собственную фирму. Допус-

тимо взять за основу реально действующее предприятие.

Процесс стратегического планирования предполагает для менеджера, при-

нимающего стратегические решения, поиск ответов на следующие вопросы:

1. Кто мы? Какова наша деятельность?

2. Каково текущее состояние нашей деятельности?

3. Каковы сильные и слабые стороны нашей деятельности?

Что способствует развитию нашего бизнеса?

5. Каковы перспективы развития?

6. Какой должна быть наша стратегия?

7. Насколько устойчива наша стратегия к изменениям во внешней среде?

Что следует для этого предпринять?

На примере деятельности ПК фирмы «Металл» ответим на выше указан-

ные вопросы:

1. Мы - производственно-коммерческая фирма «Металл», занимающаяся

сбором и

реализацией металлолома.

2. Сейчас мы начинаем осваивать рынок металла путём подключения ре-

гиональных дилеров.

3. К сильной стороне нашей деятельности отнесём:

- гарантированный рынок сбыта (например, Западно-Сибирский Ме-

таллургический Комбинат);

минимальные капиталовложения, т.е. нам не требуется больших оборот-

ных средств; имея определённый размер капитала, мы не вкладываем основную

прибыль в

расширение производства;

- не требуется большого числа работающего персонала. К слабой:

- нет гарантии постоянного дохода;

- невозможность долгосрочного планирования.

4. В силу историко-экономических особенностей в России рынок

металлолома насыщен. Это способствует развитию нашего бизнеса. Сильной

конкуренции в выбранной нами нише рынка не наблюдается.

5. В планах - расширение деятельности в результате создания большего

числа пунктов по приёму металлолома. А также возможное рассмотрение во-

проса о расширении своей деятельности путём получения продукции

завода в

расчётах за поставленный металлолом и дальнейшей организации продажи по-

ступающей продукции (например, уголок, строительный прут, гвозди и т.д.).

6. Полагаем, что следует создать стратегический запас на случай перебоя в

поступлениях металлолома для обеспечения соблюдения условий, отражённых

в договоре с партнёрами.

7. На сегодняшний день мы чувствуем себя вполне

устойчиво, поскольку в

наши дальнейшие планы входят не только расширение рынка металлолома, но

и продажа готовой продукции ЗСМК, что позволит компенсировать возможные

потери, т.е. появляется перспектива лавирования в ценах между металлоломом

и продукцией комбината в зависимости от изменения спроса на тот или иной

продукт.

Выдаётся задание для самостоятельной работы

студентов.

1. Каждому из пяти источников отличительности, отмеченных цифрами, при-

вести соответствующие примеры отличительных способностей:

а) известность; доминирующий размер на рынке; финансовая поддержка;

б) соглашение о концессии; лицензии; патенты;

в) компьютерный класс, картины известных художников, коллекция ценных

книг;

г) научно-исследовательские способности организации, ноу-хау компании,

знание системы ценностей потребителей;

) стиль и компетентность руководства; связи с клиентами (потребителя-

ми); доступ с каналом сбыта; взаимоотношения с властью; внутренние ком-

муникации, культура, компетентность персонала.

1. Внутреннее институциональное знание.

2. Внутренние процессы, протекающие в организации.

3. Особое имущество.

4. Репутация.

5. Правовая (законодательная) защита способностей.

2. Выберите наиболее правильные и корректные составляющие бизнес-идеи:

а) люди,

связанные единой организационной сетью;

б) внутренние способности организации;

в) потребности рынка;

г) условия осуществления бизнеса;

д) возможности развития способностей организации;

е) процессы, протекающие в организации;

ж) привлекательность рынка;

з) способности организации к созданию конкурентных преимуществ;

и) совершенствование инвестиционных возможностей;

к) установка целей, заданий;

л) оценка объективности и важности информации;

м) определение стратегических целей.

Занятие 3.

Тема.

Основы анализа и формулирования бизнес-идеи.

Цель занятия

: углубленное изучение природы потребностей, решение задач по

оценке риска; осуществление анализа собственного капитала

организации; построение формулы бизнес-идеи.

На занятии разбираются следующие теоретические вопросы:

1. Изучение потребностей.

2. Анализ собственных возможностей.

3. Уточнение бизнес-областей с учетом предпринимательского риска.

4. Формулирование бизнес-идеи.

Выдаётся задание для самостоятельной работы студентов.

1. Найдите каждой

потребности соответствующее ей определение:

а) абсолютная потребность;

б) относительная потребность;

в) искусственная потребность;

г) родовая потребность;

д) производная потребность.

1. Потребность в приобретении товаров для демонстративного потребления

(потребность на пиджаки с золотыми пуговицами, на золотые зажигалки; для

рядового магазина - потребность в продавцах с высшим образованием);

2. Потребность, ощущаемая потребителем, независимо от

того, в какой ситуа-

ции он оказывается (потребность в пище, в воде, в общении; у предприятия -

потребность в рынке сбыта).

3. Потребность, которая не подлежит насыщению. Она развивается и увеличи-

вается с развитием НТП (потребность в средствах обработки информации, в

средствах передвижения, в знаниях).

4. Потребность, представляющая собой особый технологический отклик

на

родовую потребность (мобильный телефон - производная потребность отно-

сительно родовой потребности в средствах связи).

5. Потребность, удовлетворение которой создаёт потребителю относитель-

ные преимущества среди ему подобных (потребность в услугах Интернета, в

специалистах с высшим образованием).

2. Каждому из перечисленных ниже рисков невостребованности продукции

приведите соответствующие примеры:

1. Риск невостребованности продукции, обусловленный динамикой структуры

потребительских предпочтений.

2. Риск невостребованности продукции, обусловленный несоответствием стои-

мостных оценок продукции потребителем и производителем.

3. Риск невостребованности продукции, обусловленный научно -техническим

прогрессом.

4. Риск невостребованности продукции, обусловленный действием сил конку-

ренции.

5. Риск невостребованности продукции, обусловленный покупательской неуве-

ренностью.

Далее вместе с преподавателем разбирается решение

задачи по оценке рис-

ка.

Задача. Определить возможное количество непроданных станков на заводе в

результате развития научно-технического прогресса по имеющимся данным:

Годы 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Нереализованное

количество, %

Задача для самостоятельной работы студентов: Определить возможный объ-

ём нереализованной продукции по причине изменения потребительских пред-

почтений по следующим данным:

Годы 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Объём не-

востребов.

продукции,

Цель: более полное уяснение студентами специфики решения задач по оценке

риска.

Заслушивается доклад студента на тему: «Формула бизнес-идеи как эле-

мент успеха организации».

Занятие 4.

Тема:

Сравнение темпов роста и доли рынка: модель BCG.

Цель занятия:

получение достаточно полного представления о позициях

конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве,

разработка основных коммерческих целей фирмы в модели

BCG, конструктивное изучение структуры модели, её силь-

ных и слабых сторон.

На занятии разбираются следующие теоретические вопросы:

1. Сущность модели.

2. Структура модели.

3. Сильные и слабые стороны.

Заслушивается доклад студента на тему: « Модель BCG – первая модель

корпоративного стратегического планирования».

Упражнение:

« Модель « роста-доли».

Цель

: научить студентов применять модель BCG к выбранному ими виду биз-

неса.

Используя данную модель, преподаватель вместе со студентами отображает

позиции каждого конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве

наиболее известных предприятий.

Далее студентам предлагается самостоятельно выполнить эту работу на

примере собственной фирмы.

Для закрепления материала студентам выдаётся задание для самостоятель-

ной работы.

1. Каждой из приведённых ниже характеристик бизнес области найдите соот-

ветствующее определение:

а) высокие темпы роста рынка/ высокая относительная доля бизнес области на

рынке;

б) низкие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес области на

рынке;

в) высокие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес области на

рынке;

г)

низкие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес области на

рынке.

1.«Трудные дети».

2.«3вёзды».

3.«Собаки».

4.«Дойные коровы».

2. В чём заключается аналитическая ценность модели BCG.

Занятие 5.

Тема:

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности:

модель GE/McKinsey.

Цель занятия:

получение достаточно полного представления о принципе

многофакторности модели, количественных и качественных

параметрах; конструктивное изучение структуры модели, её

сильных и слабых сторон.

На занятии разбираются следующие теоретические вопросы:

1. Сущность модели.

2. Структура модели.

3. Сильные и слабые стороны.

Заслушивается доклад студента на тему: «Стратегия компании «Нестле».

Упражнение

: «Матрица рыночной привлекательности и конкурентных по-

зиций».

Цель

: научить студентов применять модель GE/McKinsey к выбранному ими

виду бизнеса.

Используя данную модель, преподаватель вместе со студентами

анализирует и сравнивает стратегические позиции разных направлений

хозяйственной деятельности предприятия с учётом не только физических

факторов (объёма продаж, прибыли, отдачи инвестиций и т.д.), но и

субъективных (изменчивости доли рынка, технологии, состояния кадрового

обеспечения

и т.д.).

Далее студентам предлагается самостоятельно выполнить эту работу на

примере собственной фирмы.

Для закрепления материала студентам выдаётся задание для самостоятель-

ной работы:

1. Какие из перечисленных ниже понятий характеризуют привлекательность

рынка или отрасли, а какие относительные преимущества (сильные стороны)

соответствующего бизнеса:

а) темпы роста рынка;

б) дифференциация

продукции;

в) гибкость;

г) маркетинговые преимущества;

д) особенности конкуренции;

е) норма прибыли в отрасли;

ж) патенты, ноу-хау;

з) квалификация персонала;

и) ценность потребителя;

к) преданность потребителя торговой марке;

л) эффективность сети;

м) относительная доля рынка;

н) рост доли рынка.

2. Выберите правильные определения областей стратегических позиций в пред-

лагаемой модели:

а) область «победителей»;

б) область «проигравших»;

в) средняя область.

1. Дополнительные инвестиции предприятия в такие виды бизнеса должны

быть очень ограничены или остановлены вовсе, т.к. здесь отсутствует связь

между инвестициями и

массой прибыли.

2. Эти виды бизнеса могут как расти при определённых условиях, так и сокра-

щаться.

3. Эти виды бизнеса имеют лучшие или средние по сравнению с остальными

значения факторов. В их отношении может быть принято положительное реше-

ние по поводу дополнительных инвестиций, т.к. в ближайшем будущем они

обещают дальнейшее развитие

и рост.

Занятие 6.

Тема

: Сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспо-

собности: модель Shell/DPM.

Цель занятия

: детальное изучение сущности модели Shell/DPM и её

основополагающей идеи; разбор рекомендуемых

стратегических решений, направленных на краткосрочное и

долгосрочное планирование отдачи инвестиций, конструк-

тивное изучение структуры модели, её сильных и слабых сто-

рон.

На занятии разбираются следующие теоретические вопросы:

1. Сущность модели.

2. Структура модели.

3. Сильные и слабые стороны.

Упражнение

: «Матрица направленной политики».

Преподаватель объясняет студентам, что данная модель меньше всего по-

лагается на оценку достижений компании в прошлом и, в основном, сосредота-

чивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации. В качестве приме-

ра преподаватель предлагает студентам те компании, у которых всё множество

продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, вырабатывается

на

одном предприятии.

Далее студентам выдаётся задание для самостоятельной работы: