Плешкова Н.А., Подзорова Г.А. Стратегическое планирование социально-экономическими процессами

Подождите немного. Документ загружается.

Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определе-

нии, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых

целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, ис-

пользовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат,

или просто натуральные показатели, для характеристики объекта, по

которому

составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является де-

нежная.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам

и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планиро-

вания в организациях, количественные показатели позволяют руководителю

увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в

работе организации.

Весь процесс

составления бюджета можно разделить на четыре этапа.

Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В

этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом

будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подго-

товка отделами и подразделениями оперативных мест. Эти сметы или бюджеты

отделов рассчитываются на законченный период

времени, например, на шесть

месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и про-

верку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложе-

ния на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руково-

дство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на

этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где

ведется постатей-

ный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные рас-

четы сопоставляются с производительностью конкретного работника или от-

дела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные по-

казатели.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффектив-

ным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является

суще-

ственной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Со-

ставление бюджета представляет эффективный количественный метод такой

увязки планирования и контроля. Популярным методом управления, обладаю-

щим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в

сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обыч-

но в сокращении МВО (management by objectives – МВО). Кроме того, МВО –

еще

и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицатель-

ные воздействия контроля на поведение работника. Описание Антони Райа ил-

люстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повыше-

ния производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам

предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать зад-

ним числом.

МВО – это также «ориентированная на результаты» философия

управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обыч-

но сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индиви-

да, так и организации».

Питер Друкер первый опубликовал концепцию МВО, как метод повыше-

ния эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в

организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие

цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на

более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому

руководителю получить четкое представление о

том, что ожидает от него ор-

ганизация, о целях организации и цели его начальника.

Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой

проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необ-

ходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе ре-

зультатов, а не личных качеств.

Например, сообщение подчиненному, что он

малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недоста-

точно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков

в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10%

ниже контрольной цифры, то это дает четкую систему координат, эталон для

контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а

также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому,

МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные

производственные цели и средства их достижения совместно со своим непо-

средственным начальником. После определенного периода времени руководи-

тель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, срав-

нивая их с установленными контрольными показателями.

Райа

описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех

взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Рис.2 – Этапы процесса управления

по целям - МВО

Выработка целей

Планирование действий

Проверка и оценка работы

Корректирующие меры

Первый этап – выработка целей – повторяет схему процесса планирования.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей

для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников

следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Друкер и МакГре-

гор были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны при-

нимать участие

в выработке своих собственных целей, основывая их на целях

своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах,

где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий

год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подго-

товить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он

или она возглавляет.

Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих

подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Однако, исследования показывают, что максимальное участие в выработке

целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Руководители выс-

ших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то,

какими будут их цели, чем руководители

низших рангов.

Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненно-

го должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает

Друкер, цели «… работы каждого руководителя должны формулироваться по

вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного под-

разделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по оп-

ределенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его

торговые агенты вносят в работу всего отдела фирмы: цели работы ведущего

инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инже-

неры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и

почему, как

его будут оценивать и по каким параметрам».

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний

обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его кон-

кретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний

обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им

требуется для достижения поставленных целей.

Вторым этапом процесса МВО является планирование

действий. «В то

время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельно-

сти, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в

каком количестве требуется для достижения данной цели. Это – практический

способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной

программой реализации.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения це-

лей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, кален-

дарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка тре-

буются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать

для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения це-

лей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между

основными

видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением опе-

раций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в над-

лежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений, и делегирование соответствую-

щих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов

, необходимых для каждой операции. Существен-

ное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей

до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно оп-

ределяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с

подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым

скорректировать план

действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки

окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены,

графики заданий пересмотрены и т.п.

Третий этап - этап проверки и оценки. Он наступает после истечения уста-

новленного периода времени. Его задачей является определение степени дос-

тижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих

про-

блем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную ра-

боту.

Последний этап процесса МВО – принятие корректирующих мер - соответ-

ствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были дос-

тигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину этого, не-

обходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.

Если

установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уро-

вень ожидаемых результатов работы все же, может быть, снижать не следует.

Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с ка-

ким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или

технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны

быть

изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это измене-

ние на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, или, принимая во внимание результаты этапа

проверки, процесс МВО может начаться заново – с установлением целей на

предстоящий период.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОГРАММ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие

примеры положительных результатов применения данного метода. Общая пра-

вильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установле-

ния целей и обратной связи.

Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что

производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производитель-

ности тех

, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Поста-

новка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид

обладает четкими ожиданиями относительно результата.

Имеется множество исследований, показывающих, что предоставление

людям информации о результатах их работы повышает их производительность.

3. Оценка стратегического плана

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение

для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который

должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим

руководством.

Серьёзной проверкой стратегического плана будет формирование процес-

са его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких крите-

риев и процедур) оценки.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя-

ми.

Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для

корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводить-

ся системно и непрерывно.

Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все

уровни – сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на

пять

вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями орга-

низации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фир-

мы?

Существует ряд критериев, как

количественных, так и качественных, кото-

рые используются в процессе оценки.

Эти критерии представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Количественные и качественные критерии оценки

Количественные

Доля рынка

Рост объема продаж

Дни, потерянные из-за забастовок

Уровень затрат и эффективности производства

Уровень затрат и эффективности сбыта

Текучесть кадров

Невыходы на работу

Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Выплаты по ценным бумагам

Качественные

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знания рынка

Снижение количества опасностей

Использование возможностей

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количествен-

ных показателей и оценкой стратегии. Серьёзнейшее давление на оценку стра-

тегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих

немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию

и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска.

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители облада-

ют

возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить «внеш-

ний вид» результатов работы. Чтобы оценка процесса стратегического плани-

рования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять

стандартизированным критериям.

ПРОВЕРКА СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство

должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяс-

нить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия оп-

ределяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны от-

ражать стратегию. Рисунок 3 иллюстрирует процесс реализации стратегии и

роль, которую играет организационная структура.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для по-

строения структуры организации. Наилучшей организационной структурой бу

дет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному со-

ставу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меня-

ются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и

средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совер-

шаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они

просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть.

Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе

планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реали-

зации стратегического

плана. Разработка стратегии является сложным делом,

но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, тру-

доемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу.

Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой

этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления

признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффек-

тивные

и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Рис. 3 - Процесс реализации стратегии

Определение стратегии и сообщение измеримых количествен-

но целей компании в целом

Оценка результатов, определение не-

достатков и обеспечение обратной

связи

Оценка и, при необходимости,

изменение организационной

структуры

Воспитание и образование руководи-

телей в соответствии с ценностями и

стилем работы организации

Распределение ресурсов по отде-

лам или подразделениям

Формирование системы вознаграж-

дения, обеспечивающей требуемое

поведение

Определение ключевых управ-

ленческих задач

Создание информационной системы

для обеспечения адекватных и свое-

временных данных оценки бизнеса

Постановка задач для отдельных

частей организации или внесе-

ние изменений в структуру

Делегирование полномочий и ус-

тановление методов координации

Определение критериев и методов

изме

ения

ез

льтатов

еятельности

Определение политики в качест-

ве ориентира для действий

Уточнение целей отдельных руководителей

Вопросы для самоконтроля:

1. Основные компоненты формального планирования.

2. Методы согласования процессов планирования и контроля.

3. Критерии, используемые в процессе оценки стратегического плана.

4. Роль организационной структуры в процессе реализации стратегии.

ТЕМА 3. Применение моделей в стратегическом

планировании

1. Модель Бостонской консультационной группы

2. Модель General Elektric

3. Сильные и слабые стороны моделей

1. Модель Бостонской консультационной группы

Бостонская консультационная группа (БКГ), ведущая управленческая кон-

сультационная компания первой разработала и всемерно популяризировала

матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4). Место каждой СБЕ стратегической бизнес-

единицы (СБЕ) в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка,

на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы отражены

темпы роста рынка СБЕ. На

рис.4 они варьируются от 0 до 20 %, но диапазон колебаний может быть раз-

личным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10 %. Относительная

доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и

доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния

компании на соответствующем рынке. Относительная доля

рынка (ОДР), обо-

значаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет толь-

ко 10 % от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компа-

нии - лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второ-

го по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие, при 1х взятом

за

разделительную линию.

Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из ко-

торых представлены различные направления деятельности компании.

• Вопросительные знаки. Вопросительными знаками обозначают СБЕ, опе-

рирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР.

Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих пози-

ций, поскольку

обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся вы-

сокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопроси-

тельный знак требует значительных денежных средств, поскольку компании

необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, что-

бы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти

лидера. Термин вопросительный

знак полностью адекватен ситуации, посколь-

ку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инве-

стиций в этот бизнес.

• Звезды. Если СБЕ - вопросительный знак успешно развивается, она пре-

вращается в звезду. Звезда - лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не

всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Ком-

пания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов

роста СБЕ и отражать атаки конкурентов.

Рис.4 Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы

• Денежные дойные коровы. Если темпы роста рынка снижаются и не пре-

вышают 10 % в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции

на рынке превращается в денежную дойную корову. Необходимость подбрасы-

вать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка сни-

жаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию

на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое мо-

локо» дойных коров для оплаты счетов и поддержки других видов бизнеса. Ес-

ли ОДР дойной коровы будет сокращаться, компании придется вкладывать в

нее деньги, чтобы сохранить лидерство. Но если компания направит

ресурсы на

поддержку других СБЕ, дойная корова может превратиться в собаку.

• Собаки. К собакам относят направления бизнеса, характеризующиеся

низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят

особой прибыли (нередко просто убыточны). Компания должна решить, сохра-

няет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается

резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание ли-

дерских позиций) или из жалости. Собаки часто требуют больше времени, чем

они того заслуживают. Такие СБЕ необходимо либо сокращать

, либо закры-

вать.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост /

Доля рынка, она должна проанализировать содержимое бизнес - портфеля. В

несбалансированном портфеле слишком много собак и / или мало звезд и дой-

ных коров. Следующая задача компании - определить цели, стратегии и бюджет

каждой СБЕ. Вы можете избрать одну

из четырех стратегий.

• Расширение производства. Цель - увеличение доли рынка СБЕ, даже если

для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расши-

рения обычно применяется к вопросительным знакам, которые имеют шансы

«вспыхнуть» сверхновыми звездами.

• Сохранение. Цель - сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно

использование данной стратегии по отношению к сильным дойным

коровам,

которые приносят значительные объемы денежных средств.

• Уборка "урожая". Цель - увеличение краткосрочных денежных поступ-

лений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя воз-

можность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного

сокращения расходов. Компания планирует собрать «урожай», «снять сливки»

с бизнеса. Стратегия уборки «урожая» подразумевает прекращение научно

исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на

рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быст-

рее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительно-

го притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо про-

изводить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу

у служащих компа-

нии, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к

слабым дойным коровам с неопределенным будущим, когда требуется увели-

чить «надои», и к вопросительным знакам и собакам. Компания, проводящая

подобную политику, сталкивается с достаточно болезненными социальными и

этическими проблемами, касающимися объема информации, получаемой раз-

личными заинтересованными группами

• Ликвидация. Цель стратегии - продажа или ликвидация бизнеса; возмож-

но, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно.

Применяется она по преимуществу к собакам и вопросительным знакам, ко-

торые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную

для своего слабого бизнеса стратегию - уборку «урожая» или ликвидацию. Если

компания решит заняться «уборкой», ценность

ее бизнеса снижается, следова-

тельно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение ин-

формации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о

покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет цен-

ность для другой компании.