Плешкова Н.А., Подзорова Г.А. Стратегическое планирование социально-экономическими процессами

Подождите немного. Документ загружается.

I) МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживают

внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процен-

тах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливает-

ся и контролируется высшим руководством.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. При установлении

краткосрочных и долгосрочных целей

обязательно, чтобы высшее руководство

постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для выс-

шего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах

потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой являются

исследования и разработки новых товаров и рынков.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиента. Одним

из

наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция

обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать

больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы

могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию

клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Компетентная

группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Твор

чески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополне-

нием к ассортименту изделий.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся факти-

чески ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоян-

ный контроль за прибылью от производства и реализации различных товаров и

услуг является важным рычагом управления при анализе функции

маркетинга.

II) ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояния может принести пользу ор-

ганизации и содействовать повышению эффективности процесса стратегиче-

ского планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся

и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное

положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой

деятельности может открыть руководству зоны внутренних

сильных и слабых

сторон в долгосрочной перспективе.

III) ОПЕРАЦИИ. ПРОИЗВОДСТВО. Весьма важным для длительного

выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством.

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обсле-

дования сильных и слабых сторон функции управления производством:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой

цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от един-

ственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3) Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли

оно обслуживается?

4) Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и

времени реализации заказа? Существует ли адекватные механизмы контроля

над входящими и выходящими изделиями?

5) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вы-

нуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то

как можно исправить данную ситуацию?

6) Можем ли

мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать

наши конкуренты?

7) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля ка-

чества?

8) Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

производства? Может ли он быть улучшен?

IV) ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в органи-

зации могут быть в конечном итоге обнаружены в

людях.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руково-

дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать раз-

личным альтернативным стратегиям. В противном случае, следует добиваться

улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью

будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

V) КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Можно выделить другие фак-

торы

, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они ох-

ватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы

сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетради-

ционные факторы имеют решающее значение для успешной деятельности ор-

ганизации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации

и ее образ (имидж). Атмосфера или

климат в организации называются культу-

рой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания

в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работни-

ков определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впе-

чатлению, которое создается ею с помощью сотрудников

, клиентов и общест-

венного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке то-

варов у определенных фирм, а не у других.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией

компании.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и сла-

бых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может

определить

те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые мо-

гут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться воз-

можностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответ-

ствии с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору

соответствующей стратегической альтернативы.

5. Анализ стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с

внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой

и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким

делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы на-

правляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где

находимся сейчас, в ту точ-

ку, где мы хотим быть?»

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы,

хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив. Рассмотрим

каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну

стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия окажется

успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост,

рост, сокращение, а также сочетание

этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой при-

держивается большинство организаций, является ограниченный рост. Для

стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнуто-

го, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста

применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией,

когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организа-

ции выбирают эту

альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удоб-

ный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не лю-

бит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь страте-

гии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии

и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного

повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показа-

телей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто вы-

бираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас-

лях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руково-

дители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки,

пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли

отсутствие роста может

означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача ди-

версификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как не-

посредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы пред-

почитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним

и внешним. Внутренний рост может про-

изойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в

смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (напри-

мер, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма

по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может

приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак

не связанных

отраслях.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководи-

тели, которую часто называют стратегией последнего средства, является стра-

тегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже дос-

тигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может озна-

чать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках аль-

тернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является

полная

распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя

некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фир-

мы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке уве-

личить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда

показатели

деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде

или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего

придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомяну-

тых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

6.Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические аль-

тернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является

выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долго-

срочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратеги-

ческий выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяе-

мую всеми концепцию фирмы и ее будущее. Стратегический выбор должен

быть

определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретно-

му выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение

должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют раз-

нообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактором жизни компании, но высокая степень рис-

ка может разрушить компанию.

2. Знание

прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно ру-

ководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив,

выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способ-

ствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в

не-

удачный момент может привести к развалу организации.

Планирование международной деятельности

Когда организация осуществляет бизнес на международных рынках,

функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руко-

водство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри

своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где

предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии

фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными

факторами для направления международной деятельности, связанной с отече-

ственным

производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за

рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации ра-

бочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной

собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материа-

лам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному

рынку. В некоторых

случаях возможности самого рынка какой-либо страны

могут и не оправдать на начальной стадии размещения там предприятия, но все

же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей про-

никновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы про-

дукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещений

производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечест-

венном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный под-

ход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным

обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной

продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно разме-

щения предприятий, источников снабжения и

финансирования, а также про-

никновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на про-

тиводействие «глобальным» конкурентам. Наличные доходы из одной части

света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие

рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных

предприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям, кото-

рые позже

можно использовать на предприятиях, являющихся полной собст-

венностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значи-

тельно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и

сложной проблемы. По словам профессора А. Фатака: «планирование между-

народной деятельности связано с оценкой внешней среды, определением буду-

щих мировых возможностей и опасностей, формулировкой

глобальных целей и

стратегий предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обсле-

дования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной

деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей

и задач, распределение ресурсов – людей, капиталов, технологий, информации

– в международном плане для достижения глобальных целей предприятия».

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на между-

народных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим

широкий подход к формулированию международных целей.

Показатели деятельности для формулирования международных целей

фирмы:

1) Прибыльность:

-Уровень прибылей.

-Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от

продаж.

-Ежегодный прирост прибыли.

-Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию.

2) Маркетинг:

-Общий объем продаж.

-Доля рынка – на мировом, региональном, национальном уровнях.

-Прирост объема продаж.

-Прирост доли рынка.

-Интеграция национальных рынков для повышения

эффективности и про-

дуктивности маркетинга.

3) Производство:

- Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного

производства.

-Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства.

-Контроль качества и уровня издержек.

-Внедрение эффективных методов производства.

4) Финансы:

-Финансирование зарубежных филиалов – за счет удерживаемой филиала-

ми прибыли или местных займов.

-Налогообложение – минимизация налогового бремени на

глобальном

уровне.

-Оптимальная структура капитала.

-Регулирование валютного обращения – минимизация потерь из-за колеба-

ний валютного курса.

5) Технология:

-Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящейся

к новому или старому поколению.

-Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам.

6) Отношение с местным правительством:

-Адаптация планов филиалов к планам

развития местного правительства.

-Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов.

7) Персонал:

-Воспитание руководителей с глобальной ориентацией.

-Воспитание руководителей из местного населения.

8) Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы:

-Внедрение патентоспособных изделий.

-Внедрение патентоспособной технологии производства.

-Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-

конструкторских лабораторий.

9) Окружающая среда:

-Гармония с

окружающей средой.

-Соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды.

Вопросы для самоконтроля:

1. Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического

планирования.

2. Функции стратегического планирования.

3. Дайте понятие миссии организации.

4. Каковы основные области угроз и возможностей для организации со

стороны внешней среды?

5. Дайте определение управленческого обследования организации.

6. Основные стратегические альтернативы.

7. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

ТЕМА 2. Управление реализацией стратегического плана

1. Основные компоненты формального планирования.

2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его вы-

полнением

3. Оценка стратегического плана.

1. Основные компоненты формального планирования

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реали-

зуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для пла-

на будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного

планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для

принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что

организация хочет

достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения

цели – как – рассматривается только в общем смысле, а именно – каким бизне-

сом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий.

Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими

намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя

таким

образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать по-

добной дезориентации и неправильности толкования, руководство должно раз-

рабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению це-

лей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и

поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению

руководства, явля-

ются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается

в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной

смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования

будут тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согла-

сующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто

должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими

долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются такти-

кой. Характеристика тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших

уровнях руководства, тактика часто вырабатывается

на уровне руководства

среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнару-

жены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, прояв-

ляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА

После составления долгосрочных

и тактических планов руководство долж-

но приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дез-

ориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе

реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия

решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный

период времени

. По словам Штейнера и Майнера: «политику можно рассмат-

ривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направле-

нии могут осуществляться действия… Политика направляет действие на дос-

тижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны

быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она

предназначена для сохранения постоянства

целей, а также для того, чтобы из-

бежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного

момента».

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для на-

циональных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач

социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Про-

ведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или

случайного исключения

нижестоящими руководителями женщин или предста-

вителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта по-

литика отвлекает от мысли выбора альтернативы на основе личных ценностей и

предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организа-

ции.

Хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет сво-

боду действий. Политика

равных возможностей, упомянутая ранее, предостав-

ляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому

не будет отказано по причине расы, религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бы-

вает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Орга-

низации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт

для будущих

решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь преду-

предить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ,

который дал в результате удовлетворительное решение, это сберегает время и

предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии реше-

ния имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает

пра-

вильным заново применить испытанный временем способ действий и выраба-

тывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти

указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в кон-

кретной ситуации.

Процедура представляет собой запрограммированное решение, которое

исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно

описывают последовательность действий, которые следуют предпринять

конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно проце-

дуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛА

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения зада-

ния, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяче-

скую свободу выбора.

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руко-

водители используют

правила. Когда руководство хочет ограничить действия

сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкрет-

ными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической

единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный

и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет

место

последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

Как правила и процедуры способствуют достижению целей.

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с вы-

сокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать дости-

жению целей.

2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов про-

цесса

, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать

подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или

результатами других групп (а поскольку аналогичное задание выполняется ана-

логичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой

или растущей эффективностью.)

ПРОБЛЕМЫ,

СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняю-

щее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест про-

тив правил, или даже прямо не повиноваться. В этом случае правила будут ме-

шать достижению целей – независимо от того, обоснованы они или нет. Одна-

ко, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем

пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются

не правила и не процедуры. Скорее

, конфликт возникает из-за способа каким

руководство представляет эти правила рабочим.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необхо-

димы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчи-

ненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный ис-

кренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее

деятельность более

эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а

правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно по-

казать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они

обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реали-

зация тактики, политики, процедур и правил становятся еще

более сложными.

Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и

руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации

правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

2. Управление реализацией стратегического плана и

контроль за его выполнением

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и

процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инстру-

ментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласования, яв-

ляются бюджеты и управление по целям.

БЮДЖЕТЫ

Одной из основных задач планирования является возможно более эффек-

тивное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, от-

носящиеся к

использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению

руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остают-

ся нерешенными фундаментальные вопросы – какие именно ресурсы имеются и

как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также

планирование ответа на основной вопрос – какие цели являются обоснованно

достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют

бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризо-

ванных в количественной форме, для достижения целей, также представленных

количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компо-

нентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на фор-

мальной основе, т.е. в письменной виде, не формулируют

цели и стратегии,

большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.