Петрова Ю.А. Секретарское дело. Настольная книга секретаря-референта
Подождите немного. Документ загружается.
2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию
осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых
интересов;
3) конфликтные действия;
4) снятие или разрешение конфликта;
5) послеконфликтную ситуацию, которая может быть
функциональной (конструктивной) и дисфункциональной
(разрушающей).
Каждый конфликт имеет четко выраженную структуру. В любом
конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо
с организационными и технологическими трудностями, особенностями
оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений
конфликтующих сторон.
Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы
его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями,
материальными и духовными интересами.
Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц,
являющихся его участниками.
И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный
повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Урегулирование конфликта
Стратегия управления конфликтом описана Д.Г. Скотт и состоит из
нескольких шагов:
1. Охлаждение эмоций. Важно дать участникам выговориться и
направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того,
чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы, и чего они стремятся
избежать.
2. Выявление скрытых причин. Выход эмоций заканчивается
постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление
скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.
3. Анализ (самоанализ). Каковы цели, желания и ожидания?
4. Преодоление непонимания. После положительного ответа на
вопрос: «Есть ли непонимание?» для его преодоления необходимо
включить использование техник, улучшающих общение.
5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников.
Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть
своих интересов.
6. Компромисс. Совместная разработка и реализация
альтернатив.
7. Разделение зон ответственности. Примирение».
Конфликт может быть урегулирован и завершиться
восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением, – взаимным
выигрышем. Для того чтобы это произошло, необходимы три основные
предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время,
желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и
стремление сторон разрешить ситуацию поможет вывести переговоры из
тупика.
Велика также роль посредника в урегулировании конфликта.
Стресс
Стресс – неспецифический ответ организма на любое
предъявленное ему требование, представляющее собой напряжение
организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и
приспособление к возросшим требованиям. Термин был введен в
научный оборот Гансом Селье.
В динамике стрессового реагирования Г. Селье выделяет три фазы:
1) реакцию тревоги, проявляющуюся в срочной мобилизации
защитных сил и ресурсов организма;
2) фазу сопротивления, позволяющую организму успешно
справляться с вызвавшими стресс воздействиями;
3) фазу истощения, если слишком затянувшаяся и чересчур
интенсивная борьба приводит к снижению адаптационных возможностей
организма и его способности сопротивляться разнообразным
заболеваниям.
Существует огромный перечень причин стрессов, но все из них
можно отнести к определенным факторам, таким как организационные,
организационно-личностые, организационно-производственные.
Мескон М. выделяет следующие организационные факторы,
способные вызвать стресс:
[11]
• перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка;
• конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют
противоречивые требования);
• неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него
ожидают);
• неинтересная работа (обследование 2000 рабочих-мужчин 23-х
профессий показало, что те, кто имеет более интересную работу,
проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим
недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной для них работой);
• плохие физические условия (шум, холод и пр.);
• неправильное соотношение между полномочиями и
ответственностью;
• плохие каналы обмена информацией в организации и др.
К организационно-личностным факторам относятся:
• страх не справиться с работой;
• страх допустить ошибку;
• страх быть обойденным другими;
• страх потерять работу;
• страх потерять собственное Я.
К вышеперечисленным стрессорам добавляются еще и
организационно-производственного характера: проблемы личной жизни
человека: неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, «кризис
среднего возраста» и прочие подобные раздражители обычно остро
переживаются человеком и наносят существенный урон его
стрессоустойчивости.
В учебнике по психологии и этике делового общения под
редакцией В.Н. Лавриненко в разделе профилактика стресса даны
рекомендации для руководителя и подчиненного как избежать
стрессовых ситуаций.
[12]
Они могут стать настольной книгой по борьбе со
стессами.
Антистрессовое руководство
1. Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и
склонностей ваших работников. Соответствие этим качествам объема и
сложности поручаемых заданий – важное условие профилактики
стрессов среди подчиненных.
2. Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением
функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы
предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид.
3. Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного
задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.
4. Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку
подчиненным. (По данным одного из американских исследований,
сотрудники, испытывавшие значительный стресс, ко чувствовавшие
поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем
те, кто такой поддержки не замечал.)
5. Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной
производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
6. При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь
обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные
качества.
7. Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными
компромиссы, уступки, извинения.
8. Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор,
направле
нные на подчиненного.
9. Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не
упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики.
10. Периодически задумывайтесь о способах снятия уже
накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы
отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки,
развлечений и т. д.
Антистрессовое подчинение
Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная
плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные
факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны
возможности вашей организации по улучшению этих параметров (то есть
для начала выясните, есть ли за что бороться).
Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством.
Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или
жалующимся – вы просто хотите решить рабочую проблему, которая,
возможно, касается не только вас.
Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим
руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему
разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в
«обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.
Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно
превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет».
Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего
отказа. Но не «захлопывайте двери»: объясните, что вы совсем не
против новых заданий… если только вам позволят освободиться от части
старых.
Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности
и определенности в сути поручаемых вам заданий.
Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть
заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к
примеру, поручили составить важный отчет, но не сняли обязанности
отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите
дело до печального финала, когда придется оправдываться в
невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение
проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя
внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы
лично. При напряженной работе ищите возможность для
кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух
10–15 минутных периодов расслабления в день вполне достаточно,
чтобы сохранить высокую степень работоспособности.
Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают
фатальными. При анализе их причин лучше сравнивать себя не с
канатоходцем, не имеющим права на ошибку, а, допустим, с футбольным
форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников
удачными оказываются от силы одна-две, ко и такого их числа порой
бывает достаточно. Набираться опыта на собственных ошибках – ваше
естественное право (хоть и не записанное в Конституции).
Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в
общественно-приемлемых формах. Социально одобряемое управление
своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить
подходящие каналы для их отвода или выпуска. Находясь в сильном
раздражении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите
способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте
пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как
правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь,
наконец, вечера или выходных и дайте себе любую физическую
нагрузку – лучше такую, где надо по чему-нибудь бить (футбол,
волейбол, теннис, на худой конец и выбивание ковров подойдет).
Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т. д.
Тест к главе 8.1.3
Конфликтная ли вы личность?
Если вы выберете ответ «а», то запишите себе 4 очка, за «б» – 2,
на «в»– 0.
1. Представьте, что в общественном транспорте начинается сп
ор.
Что вы предпринимаете?:
а) избегаете вмешиваться в ссору;
б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, кто прав;
в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.
2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:
а) нет;
б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;
в) всегда критикуете за ошибки.
3. Ваш непосредственный начальник излагает план работы,
который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план,
который кажется вам лучше:
а) если другие вас поддержат, то да;
б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;
в) боитесь, что за критику вас могут лишить премиальных.
4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:
а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваши
отношения;
б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;
в) вы спорите со всеми по любому поводу.
5. Кто-то пытается пролезть вперёд вас без очереди:
а) считая, что и вы не хуже него, попытаетесь обойти очередь;
б) возмущаетесь, но про себя;
в) открыто высказываете своё негодование.
6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское
предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть
смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет
решающим. Как вы поступите:
а) выскажетесь и о положительных и об отрицательных сторонах
этого проекта;
б) выделите положительные стороны в его работе и предложите
предоставить возможность продолжить её;
в) станете критиковать её, чтобы быть новатором, нельзя
допускать ошибки.
7. Представьте: свекровь (тёща) постоянно говорит вам о
необходимости экономия и бережливости, о вашей расточительности, а
сама то и дело покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о
своей покупке. Что вы скажете:
а) что, одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;
б) говорите, что эта вещь безвкусна;
в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.
8. Вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете:
а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих,
плохо воспитанных озорников?»
б) делаете им замечание;
в) если бы это было в общественном месте, то вы бы их отчитали.
9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:
а) в таком случае вы не даёте ему чаевые, которые заранее
приготовили;
б) попросите, чтобы он ещё раз при вас подсчитал сумму;
в) это будет поводом для скандала.
10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними
делами, сам развлекается, вместо того, чтобы выполнять свои
обязанности: не следит за уборной в комнате, разнообразием меню.
Возмущает ли вас это:
а) да, но если вы даже и выскажете ему какие-то претензии, это
вряд ли что-то изменит;
б) вы находите способ жаловаться на него, пусть его накажут или
даже уволят с работы;
в) вы вымещаете недовольство на младшем персонале: уборщицах
и официантках.
11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он
прав. Признаете ли вы свою ошибку:
а) нет;
б) разумеется, признаю;
в) какой же у вас авторитет, если вы признаетесь, что были не
правы?
От 30 до 44 очков. Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже
если и можете их сгладить, легко избегаете критические ситуации. Когда
же вам приходится вступать в спор, то вы учитываете, нам это отразится
на вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы
стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется
помощь, вы не всегда решаетесь её оказать, не думаете ли вы, что тем
самым вы теряете уважение к себе в глазах других?
От 15 до 29 очков. О вас говорят, что вы конфликтная личность.
Вы настойчиво отстаиваете своё мнение, невзирая на то, как это
повлияет на ваши служебные или личные отношения. И за это вас
уважают.
От 10 до 14 очков. Вы ищете поводов для споров, большая часть
которых излишни мелочны. Любите критиковать, но только когда это
выгодно вам. Вы навязываете своё мнение, даже если не правы. Вы не
обидитес
ь, если вас будут считать, любителем поскандалить? Подумайте,
не скрывается ли за вашим поведением комплекс неполноценности?
Ваш способ реагирования в конфликте (Кеннег У., Томас К.)
Тест помогает определить основные способы вашей реакции на
конфликтные ситуации.
Ученые по 12 суждениям из 30 пар выявляют пя
ть возможных
вариантов поведения человека в той или иной конфликтной ситуации:
соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание,
приспособление. Выберите то суждение, которое наиболее типично для
вашего поведения (пусть вас не смущает, что некоторые варианты
поведения будут повторяться в других сочетаниях).
1. а) Иногда позволяю другим взять на себя ответственность за
решение спорного вопроса.
б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить
внимание на то, в чем мы оба согласны.
2. а) Стараюсь найти компромиссное решение.
б) Пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого человека и
моих собственных.
3. а) Обычно настойчиво стремлюсь добиться своего,
б) Иногда жертвую своими собственными интересами ради
интересов другого человека.
4. а) Стараюсь найти компромиссное решение.
б) Стараюсь не задеть чувств другого человека.
5. а) Улаживая спорную ситуацию, все время пытаюсь найти
поддержку у другого человека.
б) Стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной
напряженности.
6. а) Пытаюсь избежать неприятностей для себя,
б) Стараюсь добиться своего.
7. а) Стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со
временем решить его окончательно.
б) Считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом.
8. а) Обычно настойчиво стремлюсь добиться своего,
б) Первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и спорные вопросы.
9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то
возникших разногласий.
б) Предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. а) Твердо стремлюсь добиться своего.
б) Пытаюсь найти компромиссное решение.
11. а) Первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят
все затронутые вопросы и интересы.
б) Стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
12. а) Зачастую избегаю занимать позицию, которая может вызвать
споры.
б) Даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении,
если он также идет навстречу.
13. а) Предлагаю среднюю позицию.
б) Настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.
14. а) Сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его
взглядах.
б) Пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих
взглядов.
15. а) Стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
б) Стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать
напряжения.
16. а) Стараюсь не задеть чувств другого.