Петрова Ю.А. Секретарское дело. Настольная книга секретаря-референта
Подождите немного. Документ загружается.
Второй этап – обсуждение позиций и точек зрения
участников – направлен, как правило, на то, чтобы максимально
реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны
ориентируются на решение проблем путем торга.
При обсуждении позиций особое значение приобретает
аргументация. Она может использоваться для жесткого отстаивания
своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы
показать партнеру, на что сторона не может пойти и почему. В этом
случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа
уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая
оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по
их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они
принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть
предметом дальнейшего обсуждения.
Действенность аргументации зависит не только от уровня
понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к
говорящему. Отношения с партнером – это и создание климата
сотрудничества, и что не менее важно, твердое согласование условий,
при которых можно достичь взаимопонимания. Вот два совета:
1) избегайте быстрых легких уступок. Если какое-то требование
было для вас неожиданным, лучше ответить «нет», чем «да». Всегда
проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание
обратно. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для
партнера может им
еть огромное значение;
2) во время переговоров существенным является сам факт уступки,
поэтому постарайтесь свои уступки «продавать» отдельно.
При обсуждении позиций участников переговоров очень важно
соблюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не
втягиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться
эмоциональным взрывом. Здесь уместно привести некоторые
рекомендации австрийских псих
ологов Х.Корнелиуса и Ш. Фейра:
• употребляйте фразы, способствующие возникновению симпатии;
• будьте терпеливы;
• используйте свою настойчивость в разумных пределах;
• избегайте доводов в ущерб другой стороне;
• правильно задавайте вопросы, с тем, чтобы лучше понять
потребности и приоритеты партнеров;
• постарайтесь не раздражать их;
• выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно
соглашайтесь с ней, просто признавайте ее;
• развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к
соглашению;
• отклоняйте нереалистичные ожидания;
• постарайтесь быть «гибкими», отклоняясь от маршрута, но не от
цели;
• избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;
• записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избежать
их неверного толкования;
• не отвечайте на враждебные и критические замечания
партнеров;
• говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;
• просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.
Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать
перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды,
отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами.
Основным результатом аргументации должно быть определение
рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры вступают
в третий этап – этап согласования позиций. В зависимости от
обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и
компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто
круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые
могут войти в предполагаемый итоговый документ.
Оппоненты покидают стол переговоров, а сам переговорный
процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов
переговоров и выполнения достигнутых договоренностей прежде всего
каждой из сторон необходимо проанализировать прошедшие переговоры
вне зависимости от того, были они удачными или нет, и решить:
1) насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;
2) была ли соблюдена запланированная программа переговоров;
3) каков был характер взаимоотношений с оппонентами;
4) какие аргументы были убедительны для оппонентов, а какие они
отклонили и почему;
5) пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;
6) какие возникали трудности в процессе переговоров;
7) каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;
8) какой опыт переговоров можно использовать в будущем;
9) каковы основные причины достигнутых результатов.
Зримым критерием результативности переговоров является
достигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как
безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно
использовать ряд критериев.
Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорного
процесса соглашение есть свидетельство того или иного решения
проблемы. Однако в зависимости от характера договоренностей итог
взаимодействия сторон различен:
1) достижение взаимовыгодного результата снимает проблему с
повестки дня и создает прочный фундамент для дальнейших
взаимоотношений сторон;
2) поражение в той или иной мере одной из сторон ставит под
угрозу соблюдение соглашения.
Субъективные оценки переговоров и их результатов.
Переговоры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их
итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое
решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти
оценки изменятся.
Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что
даже самый блестящий результат переговоров заметно потускнеет, если
возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сторонами
обязательств.
Готовность сторон к выполнению условий соглашения позволяет не
только оценить степень успешности переговоров. Этот аспект является
также важной содержательной характеристикой последней стадии
переговорного процесса. Результат переговоров становится
сомнительным, если его участники не торопятся с выполнением условий
договора.
Наилучший способ обеспечить долговременный эффект
переговоров – включение в соглашение плана по его реализаций.
Важно, чтобы в нем четко оговаривалось, что необходимо сделать, к
какому сроку, чьими силами.
Должна быть предусмотрена также и система контроля за
выполнением соглашения. Кроме того, в итоговом документе можно
оговорить и процедуру возможного пересмотра соглашения или его
частей.
Подводя итог, необходимо отметить, что участникам переговоров
следует приступать к выполнению взятых на себя обязательств как
можно скорее. Поскольку отсрочка выполнения может вызвать сомнения
и недоверие сторон друг к другу.
Тактика ведения переговоров.
Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с
помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной
цели.
«Уход» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае,
когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример
«ухода» – просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на
другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры
зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к
рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.
Прием «ухода» может сыграть положительную роль, когда,
например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или
тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные
моменты, связанные с принятием предложения партнера.
Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы –
«затягивание», «выжидание», «салями» (по принципу нарезания
колбасы тонкими кусочками). Эти приемы используются, когда хотят
затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше
информации от партнера и т. д.
«Выжидание» связано с «вытягиванием» из партнера
наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и
имеющиеся данные, принять собственное решение.
«Салями» – разновидность «выжидания». Это медленное,
постепенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с
нарезанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель – получить
максимально возможную информацию от партнера, сформулировать
предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания
переговоров при неготовности решить проблему.
«Выражение согласия» или «выражение несогласия» – это
способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения во
мнениях.
Более сложным тактическим приемом является прием
«пакетирование». Он заключается в том, что к обсуждению
предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом
решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются
привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения.
Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или
нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае
добиваются принятия основных предложений путем уступок в
малозначащих предложениях.
Близким по смыслу к этому приему является прием «завышение
требований». Он состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых
проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид,
что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны
партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо
неприемлемые для партнера.
К ним же примыкает тактический прием «расстановка ложных
акцентов в собственной позиции». Он заключается в том, чтобы
продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении
какого-то вопроса, который в действительности является
второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с
повестки дня, получить необходимые решения по другому более
важному вопросу.
«Выдвижение требований в последнюю минуту» – суть его
состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать
контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая
сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования.
Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине
откладывается или вообще срывается.
Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не
следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши
представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им
более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это
считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый
волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать
это достойно, не оскорбляя других.
«Постепенное повышение сложности обсуждаемых
вопросов» – предполагает начинать переговоры с наиболее легких
вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое
влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей.
Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер 9 раз
сказал вам „да“, и только тогда в 10-й раз он уже не сможет сказать
„нет“.
На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы
следующие методы.
«Прямое открытие позиции» – добровольное (или как реакция
на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потребностей
и обоснование важности удовлетворения их как жизненной
необходимости.
«Принятие первого предложения партнера» – применяется,
когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения
партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания
полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.
На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие
тактические приемы.
«Возражение партнеру» – указание ему на слабые стороны
путем привлечения фактического материала и на внутреннюю
противоречивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А,
Б и В, о которых вы не упоминали?»).
«Упреждающая аргументация» – задайте вопрос, ответ на
который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.
«Констатация существенных различий», «Вынесение спорных
вопросов за скобки» в разъяснении, думаю, не нуждаются.
На этапе согласования позиций уместно применение следующих
приемов.
«Поиск общей зоны решения» – выслушав мнение партнера и
сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.
«Сюрприз» – принять предложение, которое по расчетам
партнера не должно быть принято вами. Цель – вызвать смятение и
растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.
«Ультиматум или последнее слово» – используется сразу: или
принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск
высок, но иногда оправдан.
«Двойное толкование» – в выработанном в ходе дискуссии
документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной
смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трактовать
соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.
Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих
переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком,
который пытается использовать оппонента и его личные особенности и
«слабости» для достижения своих корыстных целей. Для этого он
использует следующие приемы.
Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное.
Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и
даже оскорбление. Что же делать в этом случае?
Прежде всего следует «отделить» данного человека от решаемой
вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте
этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом.
Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.
Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны
выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия
уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий
соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обеспечивающие
выполнение обязательств, а еще лучше – конкретные жесткие санкции в
случае несоблюдения условий договора.
Суть манипулятивных приемов ведение коммерческих переговоров
состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера,
открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению
законность и желательность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.
Помните!
• Каждый пункт соглашения должен быть проверен на
реалистичность, – стороны должны не только выражать желание, а быть
в состоянии выполнить задуманное.
• Договор должен стимулировать каждого выполнять в будущем
свою часть соглашения, для этого необходимо четко отразить в
соглашении, кто, что именно, когда, как долго и при каких условиях
делает.
• Все пункты текста соглашения должны соответствовать интересам
сторон.
• Договор составляется в нескольких (двух или более – в
зависимости от количества заинтересованных сторон) экземплярах –
каждая сторона подписывает соглашение и получает свою копию.
• Желательно четко определить сроки действия соглашения.
Рекомендации по проведению переговоров с зарубежными
партнерами
Англия. Для английской делегации характерно стремление
принять решение в ходе самих переговоров, после того как прояснится
позиция противоположной стороны. Англичане гибко и охотно отвечают
на инициативу партнера.
Германия. При встрече с делегацией из Германии нужно всегда
помнить, что участники любых переговоров, в том числе делегации
зарубежных стран, должны обладать такими качествами, как точность,
пунктуальность, опрятность.
Порядок для немцев – превыше всего. Поэтому все необходимое
следует своевременно и аккуратно разложить на столе. Вопросы должны
быть заранее подготовлены, написаны на специальной бумаге. Вступать
с ними в переговоры, не решив для себя, как правильно сформулировать
тот или иной вопрос, нецелесообразно. Немцы пристально следят за
четкой последовательностью и логикой в обсуждении всех вопросов.
Китай. Стиль переговоров с китайской делегацией специфичен:
проявляя гостеприимство, китайцы стремятся склонить партнера к
принципам, благоприятным для их стороны. Они терпеливы, сдержанны,
подчеркнуто внимательны ко всем участникам переговоров (не только к
руководителям), предпочитают проводить переговоры на своей
территории, любят использовать тактику косвенного давления на
партнера, т. е. через какую-то другую страну.
Латинская Америка. В странах Латинской Америки очень
большое внимание уделяется личным контактам, особенно если кто-то из
членов делегации был знаком с представителем данной страны.
Делегация всегда выступает единым фронтом. Тактика переговоров
зависит от сложившихся обстоятельств. Во всем подчеркивается
независимость страны, делегации, личности. В первую очередь
учитывается и национальный интерес.
Представители стран Латинской Америки, как правило, не
отличаются пунктуальностью, но к ним нужно проявить терпимость.
Соединенные Штаты Америки. В этой стране разработана
особая теория ведения переговоров. Существует специально созданная
должность конфликтолога, который всегда присутствует во время
переговоров, поэтому его часто называют «переговорщиком» (даже в
полицейских участках есть такая должность). До переговоров он
знакомится с интересующей руководство фирмой, ставит своеобразный
диагноз, и только после этого назначается официальная встреча двух
сторон.
Для американской делегации характерно стремление оказывать
прессинг, давление и идеологизировать переговоры. Отмечается три
подхода к переговорам: мягкий, жесткий, принципиальный. Деловые
переговоры делятся на стадии: анализ (сбор информации, анализ
вариантов), планирование и дискуссия, цель которой уяснить позицию
партнера. Американцы отличаются прекрасным знанием конъюнктуры
рынка, его фирменной структуры и положения на нем контрагента.
Франция. Во время деловой встречи с французами нужно быть
готовыми к тому, что они всегда стремятся поддержать репутацию своей
фирмы, даже если вторая сторона знает ее недостатки или ссылается на
отдельные моменты, которые эту сторону не устраивают.
Французы никогда не желают рисковать, переговоры ведут жестко.
С ними следует проводить переговоры исключительно корректно,
сдержанно.
Япония. Никакое давление в переговорах с японцами
неприемлемо. Но если они встречают ярко выраженную уступку, то
отвечают тем же. Необходимо чутко относиться к индивидуальности
партнера, т. е. заранее узнать его потребности, состояние фирмы. Как и
немцы, японцы очень пунктуальны.
При встрече с ними нужно избегать физического контакта:
рукопожатие нежелательно, достаточно поклониться (поклон головой у
них – официальное приветствие). В зависимости от ранга человека,
которого приветствуют, поклон может быть более глубоким (в пояс) или
менее глубоким (кивок головой).